Управление деловой карьерой работников организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Классификация деловой карьеры

2. Управление деловой карьерой

Заключение

Список литературы

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", "продвижение в профессии" и т.п.

Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника -- от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.

Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника. Именно так понимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни.

1. Классификация деловой карьеры

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Профессиональная карьера выполняет следующие функции:

· Структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры;

· Обеспечивает человеку материальное благополучие;

· Удовлетворяет потребности в самореализации, уважении, самоуважении, в успехе и власти;

· Показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

Целями карьеры являются:

· Получить работу или должность, которые соответствуют самооценке и доставляют моральное удовлетворение;

· Получить работу или должность, в определенной мере соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать активный отдых;

· Получить работу или должность, которые активизируют потенциал работника и развивают его;

· Получить работу или должность, которые носят творческий характер;

· Получить работу или должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

· Получить работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

· Получить работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;

· Получить работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и т.д., поэтому формирование целей карьеры -- это процесс постоянный.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях Федорова Н. В. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007 г.:

· Вертикальное -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· Горизонтальное -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

· Центростремительное -- движение к ядру, руководству организации.

Иной подход к карьере персонала был разработан Эдгаром Шейном, предложившим рассматривать организацию в виде трехмерного конуса. Движение внутри организации может осуществляться в трех направлениях:

· Вертикальное направление -- ранговое или иерархическое повышение или понижение в должности;

· Круговое движение соответствует смене функций в организации (финансы, производство, маркетинг, сбыт и др.). Круговое движение (ротация) позволяет поддерживать интерес к работе, способствует развитию профессионализма;

· Движение внутрь конуса означает приобретение авторитета и уважения среди коллег и характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегиями, производственной осведомленностью.

Игнорирование продвижения работника внутрь конуса при движении его наверх часто приводит к тому, что его реальный статус и авторитет не соответствуют его официальному статусу, что отрицательно влияет на эффективность работы.

Круговое движение и движение внутрь конуса рассматривается как горизонтальная карьера или карьера специалиста.

Движение к вершине конуса (вертикальная карьера) формирует управленческую карьеру.

Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.

1. Скорость продвижения по уровням иерархии управления. При рассмотрении этого показателя проблемой является определение оптимальной скорости продвижения по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала работника в занимаемой должности.

Исследованиями было установлено, что работник, длительное время занимающий одну и ту же должность, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после пяти-семи лет работы у него начинается спад трудовой активности, снижение трудового потенциала, потеря чувства здорового карьеризма. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы персонала, долго занятого в одной должности. Именно период 5 -- 7 лет может служить основой планирования должностного продвижения.

Знание временной периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.

2. Перспективная ориентация. Работник может выбрать различные варианты должностного продвижения:

· Поступательное движение по иерархической лестнице в широком Диапазоне должностей;

· Занятие определенной должности;

· Сохранение занимаемой должности.

Два последних варианта являются взаимозависимыми.

3. Личностный смысл должностного продвижения. Целями должностного продвижения могут быть:

· Моральное удовлетворение;

· Независимость в принятии решений;

· Высокая оплата;

· Развитие потенциала;

· Возможность самостоятельно планировать рабочее время и др.

4. Последовательность занимаемых должностей. Данный показатель характеризует возможность пропуска нескольких ступеней в должностной иерархии.

Зарубежные исследования свидетельствуют, что классификации, построенные на основе перечисленных показателей, ограничены несколькими типами карьеры Журавлев П. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2007 г. .

Для России характерны типы карьеры, которые в основном определяют организационное поведение руководителей.

1. Авантюрная карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, при этом возможно резкое изменение сферы деятельности.

Выделяются два типа авантюрных карьер -- случайные и совместные

· Случайные -- базируются на удачном стечении обстоятельств.

· Совместная карьера -- базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечении быстрого продвижения за счет протекционизма.

Представители авантюрного типа ориентированы на быстрое про движение по иерархической лестнице не только в широком диапазоне должностей, но и в широком диапазоне организаций, их поведение напрямую зависит от ситуации.

В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей в подборе персонала по принципу личной преданности. Наличие в организации более 30% руководителей с авантюрным типом карьеры говорит о его потенциальной нестабильности.

2. Традиционная (линейная) карьера -- это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного работника, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с персоналом и воздействия на него. Успешность карьеры во многом определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации.

3. Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов с нестабильной, кризисной экономикой. Невозможность адаптации к негативным переменам снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции.

4. Прагматичный (структурный) тип карьеры характерен для руководителей, предпочитающих изменение сферы деятельности в организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного иерархического уровня, при этом преимущество отдается личным интересам.

5. Сохраняющий тип карьеры характерен для руководителей, чья карьера завершена. Перемещение вниз -- маловероятно, а движение вверх -- невозможно. Основная задача руководителя -- удержать занимаемую позицию, возможно, даже вопреки интересам организации.

6. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира». Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения, которая может быть как постепенной, так и скачкообразной, но в ее основе лежит выдающаяся идея.

7. Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, особенностей производства, особенностей конкретной организации, направленности человека, его представлений о своей карьере. Два возможных подхода (модели) к карьере представлены в таблице № 1 Федорова Н. В. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007 г..

Таблица № 1

Две «модели человека» в карьере

Модель	Характеристика	Направление продвижения
Модель «Человек иерархический»	Стремится занять в организации более высокое положение, считается, что недостаток возможностей и ресурсов не позволяет ему реализовывать свои планы	Вертикальная карьера
Модель «Человек профессиональный»	Акцентирует внимание на индивидуальной деятельности, сознательности и восприимчивости, развивает в себе способность к систематическому непрерывному обучению, нуждается в ощущении причастности к делам организации, в демократическом стиле правления	Горизонтальная карьера

2. Управление деловой карьерой

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Управление карьерой -- это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008 г..

Для работников управление карьерой означает:

· Потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;

· Более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:

· Мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

· Планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

Управление карьерой -- сложный, требующий значительных ресурсов процесс. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализацию профессиональных амбиций работников организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, увеличивает текучесть, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. Практика показывает, что затраты на управление карьерой положительно влияют на прогресс организации в длительной перспективе.

Главной задачей управления карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнение конкретных задач:

· Увязывать цели организации и отдельного работника;

· Планировать карьеру конкретного работника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

· Обеспечивать открытость процесса управления карьерой;

· Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития работника;

· Повышать качество процесса планирования карьеры;

· Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

· Изучать карьерный потенциал работников;

· Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для управления карьерой необходимо знать ее этапы, их связь с возрастом и удовлетворяемыми потребностями (таблица № 2) Федорова Н. В. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007 г..

Таблица № 2

Связь этапов карьеры, возраста и потребностей

Этап	Возраст	Характеристика	Потребности
Этап включения	20 - 30 лет	Начало самостоятельной трудовой деятельности, выбор, активный поиск и освоение профессии	Решение материальных проблем, потребности в свободном времени
Этап становления	30 - 35 лет	Работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение	Решение материальных проблем, стремление к независимости
Этап продвижения	35 - 45 лет	Работник продвигается по служебной лестнице, идет процесс роста квалификации, накапливается богатый практический опыт, приобретаются профессиональные навыки	Решение материальных проблем, стремление к независимости, стремление к социализации
Этап сохранения	45 - 60 лет	Работник достигает пика совершенствования квалификации, происходит закрепление достигнутых результатов. Работник заинтересован передать накопленный опыт	Безопасность существования, забота о здоровье, потребность в самовыражении, самоуважении
Этап завершения	60 - 65 лет	Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится найти альтернативные источники получения средств существования. В этот период идут активные поиск достойной замены	Безопасность существования, забота о здоровье, потребность в самовыражении
Пенсионный этап	После 65 лет	Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в процессе труда	Безопасность существования, Забота о здоровье, потребность в самовыражении, уважении

Ряд зарубежных организаций рассматривают процесс управления карьерой как способ предотвращения проблем, связанных с кризисами начала, середины карьеры и проблем поздней карьеры. В таблице № 3 приведены основные карьерные проблемы и соответствующие корректирующие меры Журавлев П. В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2007 г. .

карьера управление деловой

Таблица № 3

Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению

Проблема	Признаки	Результат	Корректирующие меры
«Шок от реальности» в карьере	Несовпадение идеала с реальностью Отсутствие внимания со стороны коллег Невостребованность приобретенных знаний и навыков Отсутствие перспектив	Неудовлетворенность Низкая производительность Высокая текучесть	Профориентация персонала Адаптация персонала
Кризис «середины карьеры»	Переоценка ценностей Замедление карьерного роста Несовпадение достижений с ожиданиями Устаревание знаний и навыков	Неудовлетворенность Низкая производительность	Психологическое консультирование Профессиональное обучение Компенсационное назначение Альтернативные перемещения
Проблемы поздней карьеры	Физическое старение Неспособность к быстрой адаптации Инновационная «усталость»	Низкая производительность Конфликты	Психологическое консультирование Альтернативное обучение Подготовка к другой деятельности Частичная занятость Программы ранней отставки

При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствует регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.

Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.

В процессе управления карьерой работнику необходимо руководствоваться следующими принципами:

· Не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным руководителем, стать нужным инициативному, оперативному руководителю;

· Расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя занять более перспективное место, которое станет вакантным; познать и оценить других людей, могущих способствовать твоей карьере;

· Учиться эффективно, распределять время на различную, в том числе и непроизводительную, деятельность;

· Учиться оценивать изменения своего потенциала и организационной среды, решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между стремлениями и реальностью, между интересами персонала и интересами организации;

· Никогда не жить прошлым;

· Не допускать, чтобы личная карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;

· Увольняться при изменении «правил игры»;

· Думать об организации как о рынке труда, не забывая о наличии внешнего рынка труда;

· Не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но надеяться в поиске новой работы, прежде всего на себя.

Механизмы управления карьерой: механизмы подготовки кадрового резерва (саморазвитие, обучение); механизмы ревизии (оценка, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) и др. -- показаны на рисунке 1 Федорова Н. В. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007 г..

Рис. 1. Взаимодействие организации и работника в процессе управления его карьерой

Управление карьерой проходит в несколько этапов.

Первый этап. Обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъяснение принципов партнерства, ответственности и возможностей участвующих в нем сторон. Этот этап преследует две основные цели:

· Сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры;

· Предоставить работникам инструменты для начала управления собственной карьерой.

Второй этап. Разработка плана развития карьеры. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должности, которые он хочет занять в будущем.

Третий этап. Сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определение реалистичности плана развития карьеры, а также необходимых навыков для реализации этого плана.

На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны руководства для составления должностных требований, определения собственных возможностей и недостатков, а также методов своего развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий работника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного работника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Четвертый этап. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

· Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения в должности работников, не справляющихся со своими обязанностями (даже обладающих большим потенциалом), крайне редки;

· Профессиональное и индивидуальное развитие. Работник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт в работе;

· Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает труд работника в занимаемой должности и его потенциал. Руководитель является важнейшим связующим звеном между работником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении, а также располагает ресурсами, необходимыми для развития работника;

· Заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании работника, его достижениях и возможностях. Заявить работник о себе может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов и т.д.

Как и всякие организационные мероприятия, управление карьерой требует вложения финансов. Возможны два основных подхода к инвестированию в карьеру персонала.

1. Краткосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных работников и высоко оплачивают их труд. Если эти работники действительно хороши, они будут продвинуты по службе. При этом организация обеспечивает себя лояльными работниками, которые могут качественно выполнить работу и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: Дело, 2006 г..

2. Долгосрочные вложения. Руководители, придерживающиеся этого подхода, реализуют принцип «опережай время». Они моделируют возможные изменения в технологиях производства, соответствующие им изменения в потенциале работников, выявляют наиболее способных, обучают их заранее и продвигают с определенной скоростью по необходимым должностям.

Кратковременная политика наиболее подходит для мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где организация гибкая и текучая. Долговременная политика превалирует в крупных бюрократических организациях. Таким образом, подход к инвестированию в карьеру персонала зависит от типа, размера и технологии производства в организации.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Показателями, характеризующими управление карьерой в организации, являются:

· Текучесть персонала;

· Продвижение в должности;

· Занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками, принятыми со стороны;

· Степень удовлетворенности персонала процессом управления карьерой путем проведения опросов работников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

· Существует ряд закономерностей, которые необходимо учитывать при управлении карьерой:

· Со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности;

· Среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими;

· Интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий;

· Общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет организация: работник имеет установку на продвижение, но условия организации не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту.

· Важными факторами карьерного продвижения являются желание и возможность работника развивать свой потенциал, обучаться.

Заключение

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников, внутри предприятия (организации), -- задача, которую можно решить путем кадрового планирования.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Одной из таких форм управленческого воздействия является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 -- 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

Список литературы

1. Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2007 г.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008 г.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Дело, 2006 г.

4. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007 г.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел - Синтез, 2008 г.

Размещено на Allbest.ru