Американская модель менеджмента

Американский менеджмент базируется, прежде всего, на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор. Он сделал первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления и возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.

Его основная заслуга в том, что он:

· разработал методологические основы нормирования труда;

· стандартизировал рабочие операции;

· внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

· разработал методы стимулирования труда рабочих;

· добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

Однако у "научной школы" был один существенный недостаток: на самом деле, ее представители занимались уровнем, который находится ниже самого уровня управления. То есть, по сути дела, это не был менеджмент в чистом виде: Тейлор смотрел на рабочего у станка, как на своего рода, бездушное продолжение машины и добивался только полной синхронизации движений обоих.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Файолю принадлежит ставшее общепризнанным разделение менеджмента на четыре функции. Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но, в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления. Вот эти функции:

1) Планирование: менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто голубые мечты, но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2) Организация: менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3) Мотивация: менеджер также должен подумать и о персонале, а именно - создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

4) Контроль: наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.

Однако Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этот список - не что иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как "14 правил Файоля". Некоторые правила, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены, некоторые - сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно - выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать. Вот эти правила:

1) Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2) Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3) Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4) Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать принять беспристрастное решение.

5) Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6) Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7) Единство цели - единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8) Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип - не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10) Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11) Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12) Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13) Корпоративный дух: сплоченность работников - еще одно непременное условие достижения целей организации.

14) Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера (вспомним Тейлора!), в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

Существуют ли универсальные правила управления и как они соотносятся с вышеприведенными правилами Файоля - вопрос дискуссионный и вряд ли вообще решаемый. Однако тот факт, что простые правила, сформулированные почти сотню лет назад, и сегодня способны сильно облегчить жизнь менеджеру, неоспорим, как неоспорима роль Анри Файоля в становлении менеджмента как такового.

Переход от экстенсивных к интенсивных методам хозяйствования в 20-30е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепеннос ложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.

Мэйо утверждал, что в организации должно существовать сотрудничество, партнёрство между работниками разных уровней. Так было открыто явление социальной ответственности бизнеса, хотя его детальное изучение пришлось только на 1980-е годы.

Такая несвоевременность взглядов Фоллет, Мэйо, а также других менее крупных учёных школы человеческих отношений - Ч. Бернарда, Г. Мюнстерберга - подвергались нападкам как у себя на родине - в США, - так и в СССР. Первые говорили, что Мэйо пренебрегает значением духа конкуренции, царящего в американском обществе; вторые ругали за неосуществимый компромисс в отношениях между эксплуатируемыми и эксплуататорами в рамках капиталистической формации, который он утверждает. Это выглядит странным, особенно если учесть тот факт, что отношения государства и общества в Советском Союзе, аналогичные отношениям рабочих и собственников на Западе, строились именно на началах патернализма, описанных Мэйо.

Несмотря на всё это, нельзя не отметить главную мысль теоретиков школы человеческих отношений: в любой компании необходимо наличие обратной связи в отношениях между работниками и управляющими. Стимулирует труд само внимание начальства к потребностям рядовых сотрудников и попытки их изучить и удовлетворить. Данные хоторнских экспериментов стали поворотной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Больше внимания стало уделяться психологическим, а не техническим моментам в функционировании организации. Достижения учёных школы человеческих отношений трудно переоценить, ведь дальнейшее развитие науки управления пошло именно по пути раскрытия системы потребностей человека. Это породило целую плеяду учёных школы поведенческих наук.

Началом нового этапа развития науки и практики управления можно считать зарождение в ХХ столетии направления «Менеджмент человеческих ресурсов», автором которого является американский социолог Р. Майлз.

В одной из своих статей Р. Майлз противопоставляет модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Если в первой модели основное внимание управленцев должно быть направлено на создание оптимальных условий труда для работника, то в модели «человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются, во-первых, как источник неиспользованных резервов, во-вторых, как фактор организации рационального планирования и принятия решений на различных структурных уровнях. Здесь уже удовлетворение потребностей подчиненных не является главной задачей, а становится результатом личной заинтересованности работника.

В теории «менеджмента человеческих ресурсов» сотрудники - это своего рода активы предприятия, человеческий капитал. Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений, которого надо поторапливать или сдерживать, здесь отсутствует. Теперь задача управления состоит в принятии на работу, умении удержать людей посредством совершенствования и организации профессиональной подготовки компетентных и заинтересованных работников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. При этом от самого сотрудника требуется активная позиция. Являясь объектом каких-либо принимаемых к нему мер или лицом, на которого «спускают» циркуляры, он лично ответственен за результаты своего труда, успехи и достижения. Иначе говоря, сотрудник сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые перед собой поставил, действуя в это же время во имя достижения общих целей организации. В данном случае должны предъявляться особые требования и к структуре, и к политике предприятия в области организации труда, создания определенных условий труда. Однако и то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы, что позволит активным работникам не только получать за свой труд большее вознаграждение, но и быстрее продвигаться по службе.

В рамках «менеджмента человеческих ресурсов» управление персоналом превращается в активную стратегию, которую высший эшелон менеджеров интегрирует в общую стратегию предприятия. Менеджеры высшего звена на основе «менеджмента человеческих ресурсов» могут чётко определить основные направления управления персоналом на предприятии: то ли заняться переквалификацией работников, то ли привлечь новых сотрудников, то ли составить программы обучения для среднего звена.

В 50х годах в США стремительно стали набирать популярность идеи и подходы У.Э. Деминга. Он рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места.

Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они примени мы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене, вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

· отсутствие постоянства целей;

· погоня за сиюминутной выгодой;

· системы аттестации и ранжирования персонала;

· бессмысленная ротация кадров управляющих;

· использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Опыт управления качеством

американский менеджмент бизнес

В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

Американская промышленность оказалась перед выбором - или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.

Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедряться на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.

Было предложено с помощью соответствующих мер предпринять усилия в решении таких проблем, как:

o кружки качества;

o мотивация рабочих;

o усовершенствование статистических методов контроля;

o повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;

o программы повышения качества;

o материальное стимулирование.

Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

Специфика американских кружков качества. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

Методы контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

o анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

o каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;

o Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.

На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.

Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

"Мозговой штурм" должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.

Разновидностью метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы, прежде всего, на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.

Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества . Ежегодно под лозунгом "Качество - прежде всего" по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые вручает лично Президент США.

Конкретные меры, предпринимаемые в последнее время американскими специалистами, характеризуются следующими особенностями:

o осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

o проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;

o дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.

Предпринятые меры в области повышения качества свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой "Сделано в США" на новые рынки.

Наука и технологии