Стратегия формирования управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема «Стратегия формирования управленческих решений»

Введение

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

1.1 Теория принятия решений

Существует несколько областей науки и техники, которые можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них, название которой наиболее полно отражает существо вопроса, является теория полезности, представляющая собой попытку построения единой научной теории принятия решений. Однако эта теория еще настолько молода, что отдельные способы и методы принятия решений по-прежнему мало связаны друг с другом и, безусловно, заслуживают специального изучения. В числе этих более или менее независимых областей знания находятся теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика и сама теория полезности.

Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров (при ограничениях), приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Функция, выражающая оптимизируемый параметр, называется целевой функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются целевая функция, ограничения и регулируемые параметры.

Математические методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях.

Теорию вероятностей иногда называют наукой недостоверных выводов. Теория вероятностей дает (в определенных случаях) способ задания числовых значений степени неопределенности, которой можно характеризовать рассматриваемое конкретное событие. Совершенно очевидно, что редко решения принимаются при полном знании всех обстоятельств и что, следовательно, в современных условиях при принятии решений важно знать теорию вероятностей.

Математическая статистика имеет дело с числовыми данными или результатами наблюдений. Она занимается изучением того, каким образом осмыслить и обработать полученные данные и сделать правильные выводы. Вероятностные модели (теоретические распределения) используются как средство принятия статистических решений, и, таким образом, эти две дисциплины - теория вероятностей и математическая статистика - тесно связаны друг с другом.

Относительно новым приложением теории вероятностей и математической статистики, имеющим большое значение при инженерном проектировании, является теория надежности. Роль теории надежности все более возрастает в связи с ростом массового производства очень сложных машин (например, автомобилей) и с появлением потребности в сложных высоконадежных системах (например, пилотируемых космических аппаратов). Наконец, в настоящее время ведутся интенсивные исследования в новой интересной области знаний, называемой теорией полезности. Хотя до сих пор эта теория находила применение главным образом в сфере административного управления, в торговле и военном деле, в будущем она может найти применение и при решении некоторых инженерных задач. Теория полезности дает способ измерения ценностей различного рода по единой шкале полезности.

Теория принятия решений имеет дело с выбором стратегий с целью оптимизации вероятности получения максимального значения на шкале полезности.

1.2 Содержание процесса принятия управленческих решений

управленческий стратегия решение принятие

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

· выбор и формулирование оптимального решения;

· принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимает решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т.д.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

1.3 Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

· Общее руководство принятия решений.

· Правила принятия решений.

· Планы в принятии решений.

· Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

· Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

· Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода.

Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

2. Стратегия формирования управленческих решений

2.1 Понятия и классификация стратегии, её сущность

управленческий стратегия решение принятие

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике.

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Различает несколько типов стратегий.

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта);

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления

2.2 Процесс разработки стратегии принятия решений

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль, осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия.

4. Маркетинговая стратегия: продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса; системы продажи продуктов; доля различных форм распространения продуктов; новые каналы и передовые технологии распространения продуктов; ценовая политика; система формирования спроса на услуги; рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика: анализ инвестиционной среды; принципы инвестиционной политики; приоритетные направления инвестиций; прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия): система подбора и обучения персонала; система стимулирования; корпоративная культура и ценности; система коммуникаций.

7. Региональная политика: перечень вновь открываемых филиалов; система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов:

- предварительный: анализ личного руководства, заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям;

- выработка альтернативных стратегий: формирования рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии, стратегии экспертов;

- ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений: ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия, и разработка целевых проблем.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

· сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

· подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

· неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

· привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Стратегический управленческий анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

2.3 Общая концепция формирования стратегии принятия решений

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия - «искусство генерала»). Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже известная нам система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий - в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, Б. Карлоф считает культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.

Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.

Задача

Предприятие специализируется на выпуске трех моделей офисной мебели (модели: Х, Y, Z), пользующихся хорошим спросом у потребителя. Фирма имеет договорные обязательства с потребителями и не может необоснованно сокращать выпуск продукции по любому из трех видов. По условию договора количество офисной мебели каждой модели (Х, Y, Z) должно постепенно увеличиваться в течение года не менее чем на 1% в месяц по каждому виду.

Предприятие работает стабильно, однако постепенно накопившиеся проблемы в организации непосредственно производственного процесса, периодически возникающие трудности в обеспечении работоспособности оборудования, появляющиеся недочеты в организации труда рабочих и ряд других факторов, могут в скором времени ощутимо сказаться на экономическом состоянии фирмы, а именно:

· возможно предположить снижение выпуска количества продукции по всем трем моделям (что грозит невыполнением договорных обязательств и выплатой штрафных санкций);

· возможно увеличение доли переменных расходов фирмы (изменение тарифных ставок оплаты труда, введение новых статей налогообложения и др.);

· деятельность конкурирующих фирм начинает все более активизироваться, что грозит потерей потенциальных потребителей.

Поэтому от руководства фирмы требуется немедленное и опережающее решение (относительно возникшей ситуации) по разработке мер, направленных на повышение эффективности производства на основе роста производительности труда и снижения себестоимости продукции. Конструктивное опережающее решение этой проблемы позволит удержаться фирме на рынке продукции в числе лидеров и не потерять своих потребителей. Однако принимаемое решение должно быть предварительно «проиграно» на упрощенной модели производственных связей и иметь экономическое обоснование.

Руководство фирмы предполагает, что повышение эффективности производства возможно за счет выбора направлений и объектов организационного воздействия. Выбор организационного воздействия осуществляется по четырем направлениям:

· улучшение нормирования труда (Н);

· совершенствование организации труда в основном производстве (П);

· улучшение организации ремонтного обслуживания (Р);

· совершенствование управления цехом (Уп).

Для проведения исследований и разработки соответствующих решений руководство фирмы решило, исходя из имеющихся средств, пригласить консультантов (экспертов) - специалистов в данных направлениях деятельности. Консультанты, специализирующиеся по четырем направлениям (Н, П, Р, Уп), будут работать в производственных цехах предприятия, которые являются объектами организационного воздействия.

В современных условиях нормирование труда играет важную роль в экономике, так как является инструментом планирования, учета и анализа трудозатрат и соответственно издержек предприятия. Применение норм туда ведет к сокращению расходов на продукцию и экономному использованию рабочего времени, что влияет на антизатратный характер производства и, конечно, рост прибыли. Нормирование труда - это одна из отраслей экономической науки, которая в тесной взаимосвязи с другими экономическими, техническими, психофизиологическими и социальными научными дисциплинами изучает трудовую деятельность человека в целях минимизации затрат и жизненной энергии человека на выполнение заданного объема работ.

Для производства офисной мебели трех моделей фирма использует 7 цехов (А, Б, В, Г, Д, Е, Ж), каждый из низ выполняет свои обязанности в производстве того или иного вида товара, к примету цех А - заготовительный, цехи Б, В, Г - производят полуфабрикаты, которые уже в свою очередь используются в сборочных цехах Д, Е, Ж. Следует отметить, что цех Д занимается сборкой изделий Х, цех Е - изделия Y, цех Ж - изделия Z. Производственная связь этой фирмы будет иметь следующий вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фирма ставит себе целью - повышение объема производства не менее чем на 12% в год (3% на каждый квартал) по каждому виду продукции. Для того что бы выполнить план директор фирмы может привлечь специалистов, для этого можно заключить договор с консалтинговой фирмой. Специалисты этой компании занимаются по направлению нормирования труда. Нормирование является основой организации труда на предприятии, в учреждении, организации.

Нормирование труда - основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно строиться на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм; определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства (минимально допустимого количества продукции, изготовляемой в единицу времени - час, смену).

Непосредственное содержание деятельности работников, занимающихся нормированием труда на предприятии, включает: изучение и анализ каждого элемента выполняемой работы и производственных возможностей рабочего места и подразделения; обобщения передового производственного опыта организации производства и труда, внедрение рациональных приемов и методов труда; проектирование состава, регламента и последовательности выполнения трудовых процессов (операций) на основе данных анализа; обоснование разработанных вариантов выполнения работ по технической, экономической и психофизиологической точкам зрения установления норм труда (то есть определения нормативных величин каждого из элементов трудового процесса), проверку и уточнение их в производственных условиях; создание основ для внедрения этих норм.

Для эффективной работы фирмы необходимо правильно разместить группы консультантов во времени и по цехам, для этого используется карта размещения консультантов на каждый квартал представлена в таблице 1.

Таблица 1.1 - карта размещения групп консультантов на 1 квартал

Группы консультантов	Место работы (цех)
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
П1		1, 2 (2)		3 (1)
Р1					1 (1)		2, 3 (2)
Рост объема		3.0		1.5	1.5		3.0
Снижение переменных расходов		1.5		0.5	1.5		3.0

Таблица 1.2 - карта размещения групп консультантов на 2 квартал

Группы консультантов	Место работы (цех)
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
Н1	6 (1)
П2			5 (1)
Рост объема	1.5		3.0
Снижение переменных расходов	1.5		3.0

Таблица 1.3 - карта размещения групп консультантов на 3 квартал

Группы консультантов	Место работы (цех)
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
Н1	7,8 (3)
Рост объема	5.0
Снижение переменных расходов	5.0

Таблица 1.4 - карта размещения групп консультантов на 4 квартал

Группы консультантов	Место работы (цех)
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
Н2			10 (1)
Р1					10, 11, 12 (6)
Р2							10, 11, 12 (3)
Уп1						11, 12 (2)
Рост объема			3.0		1.5	1.2	1.5
Снижение переменных расходов			3.0		1.5	2.8	1.5

Благодаря консультантам фирма может как увеличить объем производимой продукции, так и снизить переменные затраты на цехах.

При распределении групп консультантов, следует учесть, что в один и тот же месяц группа консультантов не может проводить исследования и разработку планов в разных цехах. Для достижения целей фирмы достаточно задействовать 2 группы по улучшению нормирования труда (Н), 2 группы по совершенствованию организации труда в основном производстве (П), 2 группы по улучшению организации ремонтного обслуживания (Р) и 1 группу совершенствования управления цехом (Уп).

С помощью консультантов есть возможность не только увеличить объем выпуска продукции, но и снизить переменные затраты, которые можно поквартально отразить в таблице 2 - переменные производственные расходы.

Таблица 2.1 - переменные производственные расходы за 1 квартал

цех	Переменные расходы на единицу продукции, грн
	X	Y	Z
А	135.0	135.0	90.0
Б	110.8	44.3	-
В	112.5	45.0	45.0
Г	-	134.3	104.5
Д	88.7	-	-
Е	-	90.0	-
Ж	-	-	58.2
итого	447.0	448.6	297.7

Таблица 2.2 - переменные производственные расходы за 2 квартал

цех	Переменные расходы на единицу продукции, грн
	X	Y	Z
А	132.8	132.8	88.7
Б	110.8	44.3	-
В	109.1	43.6	43.6
Г	-	134.3	104.5
Д	88.6	-	-
Е	-	90.0	-
Ж	-	-	58.2
итого	441.3	445.0	295.0

Таблица 2.3 - переменные производственные расходы за 3 квартал

цех	Переменные расходы на единицу продукции, грн
	X	Y	Z
А	126.2	126.2	84.2
Б	110.8	44.3	-
В	109.1	43.6	43.6
Г	-	134.3	104.5
Д	88.6	-	-
Е	-	90.0	-
Ж	-	-	58.2
итого	434.7	438.4	290.5

Таблица 2.4 - переменные производственные расходы за 4 квартал

цех	Переменные расходы на единицу продукции, грн
	X	Y	Z
А	126.2	126.2	84.2
Б	110.8	44.3	-
В	105.8	42.3	42.3
Г	-	134.3	104.5
Д	87.3	-	-
Е	-	87.5	-
Ж	-	-	57.3
итого	430.1	434.6	288.3

Итоговая эффективность проведенных мероприятий по всем направлениям организационного воздействия определяется для каждого продукта отдельно с учетом повышения объема выпуска и снижения переменных затрат на изготовления того или иного вида продукции. Полученные данные запишем в таблице 3 - итоги хозяйственной деятельности фирмы поквартально.

Табл. 3.1 - итоги хозяйственной деятельности фирмы за 1 квартал

Вид продукции	Объем выпуска продукции, шт.	Цена за единицу продукции, грн	Сумма продажи, млн. грн.	Переменные расходы, млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Прибыль, млн. грн.
X	1881	900	1.693	0.841	0.65	0.202
Y	3919	800	3.135	1.758	0.98	0.397
Z	2116	700	1.481	0.629	0.62	0.232
Всего:	6.309	3.228	2.25	0.831

Табл. 3.2 - итоги хозяйственной деятельности фирмы за 2 квартал

Вид продукции	Объем выпуска продукции, шт.	Цена за единицу продукции, грн	Сумма продажи, млн. грн.	Переменные расходы, млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Прибыль, млн. грн.
X	1966	900	1.769	0.867	0.65	0.252
Y	4095	800	3.276	1.822	0.98	0.474
Z	2211	700	1.548	0.652	0.62	0.276
Всего:	6.593	3.341	2.25	1.002

Табл. 3.3 - итоги хозяйственной деятельности фирмы за 3 квартал

Вид продукции	Объем выпуска продукции, шт.	Цена за единицу продукции, грн	Сумма продажи, млн. грн.	Переменные расходы, млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Прибыль, млн. грн.
X	2064	900	1.858	0.897	0.65	0.311
Y	4200	800	3.360	1.841	0.98	0.539
Z	2322	700	1.625	0.674	0.62	0.331
Всего:	6.843	3.502	2.25	1.181

Табл. 3.4 - итоги хозяйственной деятельности фирмы за 4 квартал

Вид продукции	Объем выпуска продукции, шт.	Цена за единицу продукции, грн	Сумма продажи, млн. грн.	Переменные расходы, млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Прибыль, млн. грн.
X	2157	900	1.941	0.927	0.65	0.364
Y	4376	800	3.501	1.902	0.98	0.619
Z	2426	700	1.698	0.699	0.62	0.379
Всего:	7.140	3.528	2.25	1.362

В завершение для сравнения анализируемых показателей используем таблицу 4 - анализ показателей за период.

Табл. 4 - анализ показателей

Вид продукции	Объем выпуска продукции в предыдущем квартале, шт.	Процент увеличения выпуска продукции	Объем выпуска продукции в квартале, шт.	Стоимость единицы продукции, грн.	Сумма реализации, млн. грн	Переменные расходы, расходы млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Объем оплаты консультационных групп млн грн	Прибыль млн грн.

1 квартал

X	1800	4.5	1881	900	1.693	0.841	0.65	0.066	0.136
Y	3750	4.5	3919	800	3.135	1.758	0.98	0.066	0.331
Z	2025	4.5	2116	700	1.481	0.629	0.62	0.066	0.166
итого	6.309	3.228	2.25	0.198	0.633

2 квартал

X	1881	4.5	1966	900	1.769	0.867	0.65	0.058	0.194
Y	3919	4.5	4095	800	3.276	1.822	0.98	0.058	0.416
Z	2116	4.5	2211	700	1.548	0.652	0.62	0.058	0.218
итого	6.593	3.341	2.25	0.176	0.826

3 квартал

X	1966	5.0	2064	900	1.858	0.897	0.65	0.088	0.223
Y	4095	5.0	4200	800	3.360	1.841	0.98	0.088	0.451
Z	2211	5.0	2322	700	1.625	0.674	0.62	0.088	0.243
итого	6.843	3.502	2.25	0.264	0.917

4 квартал

X	2064	4.5	2157	900	1.941	0.927	0.65	0.110	0.264
Y	4200	4.2	4376	800	3.501	1.902	0.98	0.100	0.509
Z	2322	4.5	2426	700	1.698	0.699	0.62	0.110	0.369
итого	7.140	3.528	2.25	0.320	1.042

Благодаря приведенным таблицам можно пронаблюдать рост объема выпуска продукции, снижения переменных расходов, и при условии оплаты труда консультантов, группа которых оплачивается по стоимости 0,132 млн. грн. в год, мы можем ее привлекать в разные цеха в разный промежуток времени, объем выручки при неизменной цене возрастает на протяжении каждого квартала. В завершение проведем анализ показателей за прошедший год и запишем данные в таблицу 5 - анализ показателей за год.

Табл. 5 - анализ экономических показателей за год

Вид продукции	Процент увеличения выпуска продукции	Объем выпуска продукции в год, шт.	Стоимость единицы продукции, грн.	Сумма реализации, млн. грн	Переменные расходы, расходы млн. грн	Постоянные расходы, млн. грн.	Объем оплаты консультац групп млн грн	Прибыль млн грн.
X	18.5	8068	900	7.261	3.532	2.6	0.312	0.817
Y	18.2	16590	800	13.272	7.323	3.92	0.302	1.717
Z	18.5	9075	700	6.353	2.654	2.48	0.312	0.996
итого	26.886	13.509	9	0.926	3.428

Благодаря последним двум таблицам (табл. 4 и табл. 5) имеем возможность подвести итог, что работа групп консультантов является положительной на рассматриваемой фирме, т.е. заключение годового контракта с консалтинговой фирмой целесообразно. Благодаря тому, что на фирме-производителе на протяжении года задействованы 7 групп повышается производство товаров X и Z на 18.5%, товара Y на 18.2%, качественно снижаются переменные затраты на производство единицы продукции. В итоге наблюдаем повышение прибыли, при условии учета всех расходов и дополнительных затрат, с 0.69 млн. грн. суммарно 4 го квартала предшествующего года до 1.042 млн. грн. суммарно 4 го квартала исследуемого года, т.е. практически вдовое.

Вывод: Заключение договора с консалтинговой фирмой целесообразно.

Вывод

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.