Анализ системы управления персоналом в ООО "Синтан"

Частные показатели затратоемкости отражают затраты ресурсов на единицу стоимости произведенных работ к частным показателям относят материалоемкость, амортизацеемкость, зарплатоемкость, доля прочих затрат в стоимости работ.

Амортизацеемкость (АЕ) - это отношение амортизации (А) к стоимости выполненных СМР:

Амортизацеемкость показывает, сколько амортизации приходится на 1 руб. выполненных работ. Рост технической оснащенности производства за счет пополнения парка собственных машин, оборудования, как правило, ведет к увеличению амортизацеемкости. Если увеличивается использование арендованных основных средств или привлекаемых на условиях лизинга, то амортизацеемкость может снижаться, но при этом будет возрастать доля прочих затрат в стоимости продукции.

Зарплатоемкость (ЗП) - это отношение заработной платы с отчислениями на социальные нужды к стоимости выполненных СМР.

Зарплатоемкость показывает, сколько затрат по заработной плате с отчислениями на социальные нужды приходится на 1 руб. стоимости выполненных работ. Рост производительности труда, как правило, приводит к снижению показателя затратоемкости. Однако если увеличивается доля более трудоемких работ, то, следовательно, увеличивается зарплатоемкость производства.

Таблица 11 - Анализ себестоимости ООО «Синтан» (Приложение Г).

Доля прочих затрат в стоимости работ (ПЕ) - это отношение прочих затрат (Проч.) к стоимости СМР.

Таблица 11

Анализ состава и структуры себестоимости выполненных работ по элементам затрат ООО «Синтан»

Наименование показателя	2008г.	2009г.	2010г.
Материалоемкость 1 руб. продукции	0,4	0,53	0,45
затраты на 1 руб. продукции	0,89	0,89	0,93
амортизацеемкость 1 руб. продукции	0,02	0,06	0,02
зарплатоемкость 1 руб. продукции	0,26	0,23	0,31
доля прочих затрат в стоимости строительных работ	0,24	0,11	0,15

Себестоимость в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 23047тыс. руб.

Снижение себестоимости произошло из-за снижения объемов деятельности организации, этому свидетельствует снижение выручки с 97396 тыс. руб. до 73322 тыс. руб.

Материальные затраты уменьшились на 18781 т.р. и удельный вес снизился на 8,29% что является положительным показателем в деятельности организации.

Амортизация снизилась на 4664 т.р. и в удельном весе снижение оставило на 4,6% причиной ее снижения является снижение стоимости основных средств. Снижение данного показателя является отрицательным фактором в деятельности организации.

Анализ затрат на 1 руб. продукции показал, что наилучший показатель был в 2008 году в 2009 - 2010 годы этот показатель оставался на прежнем уровне. Такое повышение затрат в стоимости СМР связано с повышением цен на материальные ресурсы.

Анализ амортизацеемкости показал, что в 2009 г. была наибольшая амортизацеемкость. В 2010 году амортизацеемкость снизилась до уровня 2008 года, столь низкий уровень амортизацеемкости объясняется тем, что данная организация использует технику произведенную еще в советские годы и поэтому амортизация на данные виды основных средств либо не начисляется из-за списания основных средств, либо начисляется, но в очень малых размерах.

Анализ зарплатоемкости показал, что в 2010году произошел значительный рост зарплатоемкости по отношению к 2009 году и к 2008 году. Увеличение данного показателя информирует о снижении производительности труда и следовательно это негативно сказывается на деятельности организации.

Анализ доли прочих затрат, в стоимости работ в абсолютной величине остался за три года неизменным, но удельный вес данного показателя изменялся в зависимости от повышения или понижения выручки. В 2008 г. его доля в затратах была 0,24 руб.; в 2009г. 0,11 руб.; в 2010г. 0,15руб. в структуре прочих затрат намечен рост, а содержание выше стоящих организации. Если в 2008 году этот показатель составлял всего 286 тыс. руб. в 2009 г. Это показатель уже составил 963 тыс. руб., а в 2010 году он вовсе составил 1416 тыс руб. Увеличение данного показателя негативно сказывается на себестоимости строительно-монтажных работ и в финансовой отчетности организации.

Таким образом, основными элементами анализа финансового состояния являются:

- состав и структура активов (имущества материальных и нематериальных ценностей, являющихся ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия), их состояние и динамика;

- состав и структура пассивов (собственного и заемного капитала), их состояние и динамика;

- абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости предприятия и оценка изменений ее уровня;

- платежеспособность предприятия и ликвидность активов баланса.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния организации являются данные бухгалтерского учета и отчетности. Согласно ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», утвержденному приказом Минфина России от 6 июля 1999 г. № 43н, в состав годовой отчетности включаются:

Форма № 1 - бухгалтерский баланс;

Форма № 2 - отчет о прибылях и убытках;

Форма № 3 - отчет об изменении капитала;

Форма № 4 - отчет о движении денежных средств;

Форма № 5 - приложение к бухгалтерскому балансу;

Пояснительная записка.

Аудиторское заключение (если предприятие должно проводить ежегодную аудиторскую проверку).

Бухгалтерский баланс (Форма № 1) и отчет о прибылях и убытках (Форма № 2) представлены в Приложении Д.

3. Анализ системы управления персоналом в ООО «Синтан»

3.1 Структура персонала

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Представим ООО «Синтан» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.

Развитие науки и техники вызывает изменения в технологии воздействия на предмет труда, что в свою очередь меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возрастает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности, особенно в сфере производства и управления организациями.

Всё это требует умелого регулирования процессов, связанных с формированием и использованием трудовых ресурсов в любой отрасли. В значительной мере проблему регулирования решает умелое управление трудовыми ресурсами.

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Синтан» составляется штатное расписание, его структурных подразделений.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма № Т-3.

Штатное расписание в одном экземпляре в ООО «Синтан» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации.

Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Различные категории работников ООО «Синтан» играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала ООО «Синтан» по категориям представлена на диаграмме Рисунка 4.

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Синтан» по категориям

Всего в штате 39 чел., из них более половины сотрудников - рабочие основных специальностей (53,85%).

На долю специалистов и управленческого персонала приходится соответственно 15,38% и 10,26%.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Качественный состав штата ООО «Синтан» по уровню образования представлен на диаграмме Рисунка 5.



Рисунок 5. Качественный состав персонала ООО «Синтан» по уровню персонала

Уровень образования в ООО «Синтан» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители бригад имеют высшее образование (48,72%).

Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих.

Сведения о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на Рисунке 6.

Рисунок 6. Распределение рабочих по разрядам

Всего рабочих - 21 чел. Более половины из них составляют рабочие 5 и 6 разряда (57,14%): 12/21х100 = 57,14%

Имеются рабочие всех профессий на выполнение заявленных работ.

Таблица 12

Расчет среднего разряда рабочих

Показатель	Разряд
1. Разряд	6	6	5	4
2. Количество рабочих, чел.	6	6	5	4
Стр.1хстр.2	36	36	25	16

Средний разряд: (36+36+25+16) /21 = 5,38.

Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

Индикатором правильно построенной кадровой политики на предприятии является уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее кадровый потенциал.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «Синтан» на примере данных о движении персонала анализируемой организации, представленных в таблице13. Расчет показателей произведен основе формул, представленных в работе.

Таблица 13

Данные о движении персонала в ООО «Синтан» за 2010 год

Месяц	Движение персонала по подразделениям
	Управление	Специалисты	Рабочие	Вспомогательный
1	7	5	23	5
2	7	5	22	5
3	7	5	22	5
4	8	5	21	5

Показатель среднесписочной численности работников () определен по формуле:

 (1),

где P₁, P₂, P₃ … P_11, P₁₂ - численность работников по месяцам.

В целом по организации:

На начало - 40 чел.

На конец - 39 чел.

Среднесписочная численность персонала:

(40/2 + 396 +39/2) / 12 = 36,3 чел.

Таблица 14

Показатели изменения численности и состава персонала ООО «Синтан» за 2010 год

№	Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1	Коэффициент приема кадров	Кп= 100	0,14
2	Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	0,903
№	Показатели	Расчет коэффициента	Значение
3	Коэффициент текучести кадров	КТ= 100	0,11

Показатели, полученные в таблице 14 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО «Синтан».

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Синтан» высок. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Кадровый состав ООО «Синтан» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы.

В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации.

Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно - технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.

Хотя в количественном отношении штат службы генподрядчика недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.

3.2 Основные направления системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Основные направления системы управления персоналом ООО «Синтан»

Система управления персоналом в ООО «Синтан» включает в себя три взаимосвязанных блока (Рисунок 7).

В этой связи основными задачами анализа кадрового потенциала в ООО «Синтан» являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работающих;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- поверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8. Регламентация системы управления персоналом ООО «Синтан»

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы.

Тогда регламентацию системы управления персоналом можно представить в виде структуры, представленной на Рисунке 8.

Рассмотрим, какие из указанных регламентов разработаны в исследуемой организации.

В ООО «Синтан» есть утвержденная структура организации, штатное расписание.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения в ООО «Синтан» используются основные типовые документы.

В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

В области оплаты труда в ООО «Синтан» разработана система оплаты труда. Рассмотрим Рисунок 9.

Рисунок 9. Формы и системы оплаты труда ООО «Синтан»

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Система материального стимулирования в ООО «Синтан» - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования. Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения.

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

В ООО «Синтан» используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В ООО «Синтан» система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

Рассмотрим таблицу 15

Таблица 15

Матрица ответственности персонала ООО «Синтан»

Сотрудник	Категория	Пропорция результатов деятельности
		Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Директор	А	100	10	0	Х = 110

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 16

Матрица премирования сотрудников ООО «Синтан»

Категории персонала		Значение интегрального коэффициента (%) *
		50	80	90	100	120	150
	А	10	20	30	40	50	60
	B	5	10	20	30	40	50
	C	0	5	10	20	30	40
	D	0	0	5	10	20	30

*% к окладу

Программа социального развития в ООО «Синтан» включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Синтан» считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом ООО «Синтан» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.

3. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.

4. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в ООО «Синтан»:

увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации;

использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде премий и бонусов;

использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли.

Таким образом, исследование системы управления персоналом в ООО «Синтан» выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Синтан», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы - Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в ООО «Синтан» привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.

Заключение

В ходе прохождения преддипломной практики я ознакомился с предприятием и произвел оценку данного предприятия.

В ходе работы была дана общая характеристика ООО «Синтан», описание местоположения, организационно-правовая форма, цели и обоснование необходимости данного предприятия.

Мною изучалась внешняя среда организации: направления деятельности, внешние связи, стоимость продуктов и услуг компании, поставщики; внутренняя среда: изучалась структура предприятия, кадры, ассортимент продукции, оснащенность техникой.

Был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ кадровой обеспеченности и эффективность использования персонала в работе организации.

Таким образом, выявлен ряд проблем, по решению которых предлагаю следующее: мероприятия по разработке системы управления персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

- уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

- уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;

- уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Синтан» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО «Синтан», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.

Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ООО «Синтан», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.

Необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Синтан».

Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия:

1) Реорганизация структуры управления, введение должности Менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях.

2) Создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала.

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов на основе структуры организации наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.

На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции, Положения о службах и отделах - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

Список использованных источников и литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - М.: Велби, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

5. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания [Электронный ресурс] - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы - СПС Гарант, 2009.

6. Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003.

7. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.

8. Алехина, О. Служба персонала. / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2000. - №11. - с.56-59.

9. Биктяков К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов. // Управление персоналом. - 2008. - № 11

10. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. - М.: Академия, 2006. - 400с.

11. Васильева М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций. // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - с.54-56.

12. Володин Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании. / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // «Управление в страховой компании», № 3, 2007.

13. Горелик С.Л. Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // «Экономика и время» - http://bigc.ru/publications/swot_analise. php

14. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru

15. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций. / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006. - 624 с.

Размещено на Allbest.ru