Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

министерство транспорта РФ

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ГОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет

путей сообщения»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Основы менеджмента»

Тема: «Мотивация работников в процессе трудовой деятельности»

• Хабаровск 2009
• Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие и виды мотивации

1.2 Мотивационный процесс

1.3 Понятие и виды стимулирования

2. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

2.2 Процессуальные теории мотивации

2.3 Сравнительный анализ японской и американской систем мотивации

3. Способы мотивации

3.1 Принципы и способы мотивации и стимулирования персонала пивоваренной компании ОАО «Вена»

3.2 Необычные способы мотивации

Заключение

Список используемых источников и литературы

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника

Отсутствие разработанной системы мотивации и стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на всех сферах деятельности фирмы при решении текущих, тактических и стратегических задач управления. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик, приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Основной целью курсовой работы является анализ теоретических концепций мотивации труда, а также рассмотрение основных способов стимулирования труда на предприятиях. Для реализации этой цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. дать понятие мотивации труда;

2. рассмотреть основные теории мотивации труда;

3. проанализировать различные способы стимулирования персонала в процессе трудовой деятельности.

Объектом курсовой работы является мотивация труда работников и влияние различных факторов на эффективность. Предметом курсовой работы являются потребности человека, мотивы и стимулы к трудовой деятельности.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие и виды мотивации

Существуют различные определения мотивации в менеджменте и мотивации труда. Рассмотрим их более подробно.

Мотивация - одна из основных функций любого менеджера и именно с её помощью оказывается воздействие на персонал предприятия Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с..

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько собственниками средств производства, сколько владельцами собственной рабочей силы Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2003. - 483с..

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет множество определений.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - силы, существующие внутри и вне человека, которые возбуждают в нём энтузиазм и упорство в выполнении определённых действий Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2001. - 832с..

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. - 108с..

Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528с..

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость Еникеев М.И. Общая сихология. М.: ПРИОР, 2000. - 263с.. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к нему факторов, а также от действий других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершены отлично, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются сознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Потребность - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности представляют собой то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она даёт о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять свои потребности, удовлетворять их, подавлять или реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что устранена навсегда. Большинство потребностей возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека Репина Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. - Ростов н/Д.: Академцентр, 2008. - 240с.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждением людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с..

Простейшая модель мотивации представлена на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Простейшая модель мотивации Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2001. - 832с..

У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижении, в доходе, вызывающие внутренне напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. Вознаграждение - это всё, что человек считает ценным для себя. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Мотивация может быть внутренняя и внешняя. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами, а внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта.

Также, мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время, благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность работника, усиливают творческую инициативу. Поощрения вселяют веру человека в себя, дают надежду на успех в выполнении заданий, усиливают стремление работать с наибольшей отдачей Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Триада, 2004.384с..

1.2 Мотивационный процесс

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём побуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема следующая модель (см. рис.2).

Рис. 2. Схема мотивационного процесса Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528с..

Первая стадия - возникновение потребностей. Она проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется потребность в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществлённые действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый объект.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Таким образом, мы видим, что процесс мотивации сложен и неоднозначен, в нём есть множество нюансов. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, объясняющих это явление.

1.2 Понятие и виды стимулирования

Прежде чем понять, в чём заключается сущность стимулирования необходимо дать понятие стимулу - ещё одной важной категории мотивации работника. Стимул - это воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности и вызывающие действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и много другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия, и что он желал бы получить за них. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей. Поэтому стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, выполняя определённые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528с..

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование содействует повышению эффективности производства, которая выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (см. рис.2).

Рис. 3. Виды стимулирования Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с. .

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путёвки, бесплатное лечение, транспортные расходы и т.д.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность совершенствования и самореализации).

Таким образом, человек осуществляет определённые действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей неодинаковую реакцию. На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

мотивация стимулирование персонал трудовая

2. Основные теории мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определённые образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Осознание менеджером потребностей подчинённых определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2001. - 832с..

Теория иерархии потребностей А. Маслоу:

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден., в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис.4. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников Мескон М.Х., Основы менеджмента // Х.М. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоури.- М.: Дело ЛТД, 2004.- С. 305..

Теория приобретённых потребностей Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

· стремлению к успеху,

· стремлению к власти,

· стремление к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория ЕRG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

· потребности существования;

· потребности связи;

· потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности.

Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников, подчиненных. Поэтому к этой группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствования Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528с..

Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000 - С. 270..

2.2 Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение личности является также функцией её восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с..

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2003.- 508 с.

Теория постановки целей Э. Локка.

Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причём её результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, сложность и т.д.

Если цели реальны, то, тем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведёт ясность и определённость целей, чёткость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, не смотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остаётся удовлетворённым собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Триада, 2004.384с.

Теория «Х» и «У» Д. МакГрегора.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчинёнными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчинённым свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчинённым и регламента их работы. Предпосылки автократичного поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

· человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

· эффективный труд достигается только за счёт принуждения и угрозы наказания.

Демократичное руководство означает, что такая категория работников избегает навязывать свою волю подчинённым, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпослыки демократичного стиля руководства МакГрегор назвал теорией «У». Согласно ей:

· труд ля человека - естественный процесс;

· в благоприятных условиях человек стремится ответственности и самоконтролю;

· он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с..

2.3 Сравнительный анализ японской и американской систем мотивации

Не смотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учёными, подходы к мотивации труда значительно отличаются в разных странах. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подход в этих странах.

Японская концепция мотивации.

С середины 60-х гг. ХХ в. В экономику вошло понятие «японского экономического чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Япония достигла успеха в экономических преобразованиях благодаря трём принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем её заграничные конкуренты.

Главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов.

Таблица 2 Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации.

№	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.	Индивидуальный характер принятия решений.
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4	Неформальная организация контроля	Чётко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль.	Главное качество руководителя - профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчинёнными	Формальные отношения с подчинёнными
11	Продвижение по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу	Оплата труда по индивидуальному достижению
14	Долгосрочная занятость руководителя на фирме	Краткосрочный найм на работу

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте.

В 70-е гг. ХХ столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием её трудоспособности, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие, 2-е изд., доп. и перераб. - М.: «Альфа-Пресс». 2006. - 332с.

Я считаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможности свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально - психологического климата в коллективе.

3. Способы мотивации

3.1 Принципы и способы мотивации и стимулирования персонала пивоваренной компании ОАО «Вена»

Каждый руководитель решает сам, какие способы мотивирования использовать на предприятии. Главное, чтобы они давали желаемый результат - повышение эффективности и производительности труда. Существует огромное разнообразие методов и способов мотивирования работников. Я бы хотела рассмотреть некоторые из них на примере пивоваренной компании ОАО «Вена», которая была основана в 1872 году в Петербурге и была названа в честь столицы Австрии - Вены.

Мотивационная политика компании направлена на то, чтобы:

· сотрудники разделяли ценности компании и следовали выбранным принципам работы;

· помогать привлечь и удержать работников, разделяющих корпоративные ценности и лояльных компании;

Как руководители мотивируют сотрудников? (основные принципы)

· Принадлежность к успешной компании, информированность.

· Социальные программы.

· Условия труда.

· Возможности карьерного и профессионального роста.

· Признание личных достижений и заслуг.

Принадлежность к успешной компании, информированность предполагает:

· корпоративные праздники (День семьи, День завода);

· выдача каждому сотруднику по упаковке каждого нового вида продукции;

· корпоративная газета «Новости Вены» - личный экземпляр каждому (одновременно является средством коммуникации между руководством);

· ежеквартальные встречи с генеральным директором;

· адаптационный курс для новых сотрудников, элементами которого являются:

- брошюра «Вена: ключ к успеху» - «компас» для каждого сотрудника;

- курс «Введение в пивоварение» для каждого сотрудника;

· оформление помещений с использованием корпоративной символики;

· праздники для партнёров и сотрудников компании:

- 22 мая - празднование годовщины со дня окончания генеральной реконструкции завода - День рождения завода;

- День семьи, задачами которого являются:

А) создание атмосферы единения всех: и сотрудников завода, и членов семьи;

Б) акцентирование внимания на том, что завод находится на новом историческом этапе, приобретает другой статус, объединяясь компанией «Вена» (имеется в виду ОАО «Золотой Урал», находящийся в г. Челябинске и объединившейся в единый холдинг с компанией «Вена», находящейся в г. Санкт-Петербурге);

В) создание «питерского» духа (означает, что традиции и корпоративная культура пивоваренной компании «Вена», находящейся в Санкт-Петербурге и являющейся исторически сложившимся предприятием, передаются и внедряются на других предприятиях, в том числе и на Челябинском предприятии). В празднике, отмечавшемся в 2004г., приняли участие 1400 чловек, в том числе сотрудники из регионов.

Социальные программы реализуются через:

· полноценное бесплатное питание в столовой завода;

· медицинское страхование (ДМС) со стоматологией;

· подарки к Новому году, детские ёлки, поздравления;

· конкурсы детских рисунков, подарки всем участникам;

· корпоративные открытки к дню рождения;

· подарки к рождению ребёнка, к выходу на пенсию;

· льготное посещение бассейна, спортзала;

· доставка сотрудников на работу и с работы на автобусе (позволяет минимизировать транспортные расходы, повышает эффективность труда, ликвидировав опоздания на работу)

· креативное поздравление с 23 февраля, с 8 марта;

· креативное поздравление с Новым годом.

Последние два празднования осуществляются силами администрации, разыгрывающими различные представления в духе компании и с использованием на праздничном столе фирменных напитков, производимых компанией.

Условия труда подразумевают использование:

· современного оборудования;

· спецодежды;

· соблюдение норм охраны труда;

· внедрение информационных технологий.

Карьерный и профессиональный рост:

· ежегодная оценка деятельности - проводится для всех сотрудников;

· определяются направления профессионального развития, способы обучения (курсы, тренинги, стажировки);

· обсуждается возможность продвижения на новую должность и составляется план развития карьеры;

· тренинги по управлению для всех уровней руководителей;

· курсы ПК, курсы водителей погрузчиков, операторов ХКУ и, как следствие, переход на новую должность;

· внутренние конкурсы на новые должности в компании.

Признание личных достижений и заслуг:

· конкурс «Ценный сотрудник» - проводится ежемесячно, победители награждаются ценными призами, их имена и фамилии объявляются по всей компании, что повышает самоуважение работников.

· Конкурс профессионального мастерства «Уральский мастер» - проводится ежегодно не только среди работников предприятия, но и среди работников других промышленных предприятий, победители награждаются высокими денежными премиями;

· Поощрение наиболее результативных работников билетами в кино, на спортивные состязания, что способствует сплочению коллектива;

· Награждение лично генеральным директором сотрудников за выдающиеся результаты работы, что даёт возможность реализовать потребности в самоуважении, повышает статус работника в глазах коллег.

Рассмотрев мотивационную политику компании «Вена» можно сделать вывод, что, применяя такие способы и принципы мотивирования и стимулирования, компания будет, бесспорно, успешна в своей деятельности. В примере используются как материальные, так и нематериальные стимулы к труду, что повышает эффективность работы сотрудников, их преданность компании, стремление самоутвердиться за счёт достижения организационных целей.

3.2 Необычные способы мотивации

Мотивация развлечением

Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею -- пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей -- за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу.

Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12-15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов -- 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект -- превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством

У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе -- что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании -- не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан -- обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки

Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение -- не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми -- с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений

Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» -- можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать.