Кадровое планирование на предприятии ОАО "Газпром"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровое планирование на предприятии ОАО «Газпром»

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность используемого метода в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Уникальное, профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

Актуальность выбранной темы обусловлена общей тенденцией развития крупных компаний в России, их быстрым ростом, и как следствие, возрастающей конкуренцией. Конкуренция в газодобывающей отрасли, которую мы рассматриваем в работе, начинается уже не в стадии разведанных запасов или технологий производства в той или иной компании - они приблизительно одинаковы у всех, она разворачивается в области человеческих ресурсов. Именно тот, кто сумеет создать четкую, эффективную и продуманную систему управления персоналом тот и выйдет на передовые позиции.

Кадровое планирование в этой системе является первоочередной задачей, так как от качества планирования зависит весь дальнейший процесс управления персоналом.

Целью нашей работы является теоретическое исследование процесса кадрового планирования, практический анализ этого процесса на примере компании ОАО «Газпром».

Основными задачами работы являются: описание методов оценки потребности в персонале, методика отбора персонала.

Планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование становится интегрирующей составной частью бизнес планирования.

Кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией?

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.?

А это требует комплексных методов рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.

1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Предмет кадрового планирования

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Планирование кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий для достижения тактических и стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

· как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

· как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

· как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что, если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

1.2 Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

На первом этапе кадрового планирования устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегий с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.

Одной из главных задач кадрового планирования является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обуславливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места.

Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

ь получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

ь наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

ь быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Рис. 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

1.3 Методы определения потребности в персонале

Существуют следующие методы определения потребности предприятия в персонале:

Ш Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» -- от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Ш Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером, полученная информация аккумулируется у посредника (обычно -- у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Ш Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Ш Meтоды моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации, спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Эти методы чаще применяются для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях.

1.4 Экономический эффект кадрового планирования

Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников, сокращении затрат на поиск и подбор персонала, сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности, уменьшение текучести кадров.

Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта.

Для экономии средств на кадровое планирование специалисты рекомендуют следующее:

* постоянно следить за рынком труда (для того чтобы знать конъюнктуру и средний уровень зарплат для потенциальных сотрудников компании);

* совершенствовать процесс приема на работу (стремиться лучше узнать кандидата, его квалификацию, опыт, личностные качества, чтобы потом сразу не увольнять);

* не забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать, чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию нового сотрудника; делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала.

кадровое планирование персонал

2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО «Газпром»

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнеспланов и принятия различных текущих решений.

В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

2.2 Многоуровневая аттестация кадров ОАО «Газпром»

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Газпром» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли.

Результаты аттестации должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам компании.

Концепция создания и функционирования системы аттестации персонала ОАО «Газпром» базируется на следующих основных принципах:

ь Целостность системы аттестации, т. е. объединение различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

ь Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

ь Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия ОАО «Газпром». Предметом системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям, сформулированным во внутренних нормативных документах.

ь Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

ь Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и их руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему компании.

При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия.

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

* разработка;

* ввод в действие;

* опытная эксплуатация;

*стабильное функционирование, включающее корректировку и модернизацию отдельных элементов;

* радикальная корректировка;

* реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий. СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации, а в случае необходимости - по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий компании ОАО «Газпром» относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия. Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т. п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В системе аттестации ОАО «Газпром» предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

Для реализации концепции системы аттестации разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях.

2.3 Нормирование и оплата труда в компании ОАО «Газпром»

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации ОАО «Газпром», в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает компании возможность осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в городе Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре (ОНУТЦ), а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

* положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

* типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.

Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организаций, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместителя Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности ОАО «Газпром». С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62 утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности на основе Единой тарифной сетки».

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества.

Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем, остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям: высокой экономической, трудовой и производственной эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток: требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране. Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

2.4 Стратегия подготовки специалистов

Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

* подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

*подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям в вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО «Газпром»);

*создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация приоритетных целей должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.

Кроме того необходима интенсивная подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4. Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным направлениям науки и техники.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Разработанная и проводимая руководством ОАО «Газпром» кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В., «Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров». -- М.: МГУ, 1986.

2. Базаров Т.Ю., «Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора». -- М.: ИПК ГС, 1995.

3. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом развивающейся организации». -- М.: ИПК ГС, 1996.

4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., «Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур». -- М.: ИПК ГС, 1995.

5. Дизель П.М., Раньян У. М., «Поведение человека в организации». -- М, 1993.

6. Кабаченко Т.О., «Психология управления». -- М., 1996.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., «Управление персоналом».- М., - 2000.

8. Травин В.В., Дятлов В.А., «Основы кадрового менеджмента». -- М.: Дело, 1995.

Размещено на Allbest.ru