Сравнительный анализ методов управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Кафедра управления предпринимательской деятельность

Курсовая работа

На тему:

Сравнительный анализ методов управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

Санкт-Петербург, 2011Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сравнительный анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.2 Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

1.3 Основные условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами

1.4 Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

2. Практическая часть

2.1 Комплексный анализ деятельности организации

2.2 Управленческая разработка

Заключение

Список литературы

Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

Актуальность данной темы курсовой работы в том, что при планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.

Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом в сервисной организации, а именно раскрывается структура понятия управления трудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которых осуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

Цель работы состоит в том, чтобы сравнить и проанализировать методы управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях, и указать направления ее совершенствования.

Задачами курсовой работы являются:

- выявление особенностей управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях;

- определение основных условий для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами;

- разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами;

Объектом исследования в данной курсовой работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль в сервисных организациях.

Предметом исследования в курсовой работе является процесс управления трудовыми ресурсами.

1. Теоретическая часть

1.1 Сравнительный анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе

Теоретические основы управления трудовыми ресурсами.

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность [10, c.123]. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов.[8, c.423]

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационную:

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Функции управления трудовыми ресурсами:

- планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

- ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

- профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора); назначение "профиля должности" для конкретной штатной единицы в штатном расписании;

- управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- управление персоналом в части обучения и переподготовки:

- учет образования, умений и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

- автоматическое формирование списков на плановое обучение и повышение квалификации;

- учет учебных заведений и курсов переподготовки;

- планирование и учет лимитов и затрат на обучение;

- учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

- управление персоналом в части оценки и аттестации:

- формирование моделей компетенции в профилях должностей;

- описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

- автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

- автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

- автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

- автоматический расчет соответствия работников "профилям должностей", просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по "профилям должности" и т.д.;

- управление персоналом в части подбора (рекрутинга);

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

- учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказов о приеме сотрудника;

- формирование плана подбора персонала;

- планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала;

- управление персоналом в холдинговых структурах.[7, c.357]

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.[12, 245 c.]

1.2 Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.[3, c.364]

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики [5].

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы.

Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.[13, c.154]

Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом [4].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.[15]

1.3 Основные условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами

Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами: масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимодействие между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий:

- субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их "состыковать", они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той области, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

- в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связанные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуацию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия субъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

- субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

- как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. То есть степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.[16]

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться .[6, c.246]

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные сверху".[9]

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил. Основные из них следующие:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Результативное управление персоналом основывается на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства.[14]

1.4 Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

персонал управление трудовой ресурс

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в Украине сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, нужно удостовериться в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегать кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала.

Изучение практической деятельности гостиницы позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.[11]

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.[9]

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше -- уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации.

Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению [2, c.124].

Формальные рекомендации.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические рекомендации.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -- верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны [1].

2. Практическая часть

2.1 Комплексный анализ деятельности организации

Анализ организационной структуры управления организацией

33

Размещено на http://www.allbest.ru/

В турфирме существует линейная структура управления. Особенности: каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Управленческое звено несет полную ответственность за результаты деятельности управляемых ими объектов. Решения принимаются по цепочке сверху вниз. Руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого уровня то есть формируется иерархия, принцип единоначалия то есть выполнение распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом технологических особенностей и вида оказываемых услуг в туристской организации.

Динамика реализации туруслуг.

Показатель	Период 1	Период 2	Период 3
Объем реализации туруслуг, тыс. руб.	5700	6200	8450

Из данных таблицы можно сделать выводы о том, что во 2-ом периоде по сравнению с 1-ым объем реализации туруслуг вырос на 500 тыс.руб. и продолжил свой рост в 3-ем периоде (на 2250 тыс.руб. по сравнению со 2-ым),что можно характеризовать как положительную тенденцию.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Штатное расписание на период 3.

№ п/п	Наименование должности	Количество штатных единиц	Месячный должностной оклад(руб.)	ФОТ (руб.)
1	Генеральный директор	1	18000	216000
2	Бухгалтер	1	13000	156000
3	Менеджер выездного туризма	1	9000	108000
4	Менеджер по продажам	2	9000	216000
5	Курьер	1	5000	60000
	ИТОГО:	6	63000	756000

Из таблицы видно, что общее количество работников составляет 6 человек, а фонд оплаты труда 756000руб.

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	Период 2	Период 3
Численность персонала на начало года	6	6
Приняты на работу	2	3
Выбыли, в том числе: по собственному желанию; за неспособность освоить новую работу	2 1 1	3 2 1
Численность персонала на конец года	6	6
Коэффициент текучести кадров	0,33	0,5
Коэффициент постоянства кадров	0,67	0,5

По данным таблицы видно, что в 3-ем периоде увеличился коэффициент текучести кадров и уменьшился коэффициент постоянства кадров по сравнению со 2-ым периодом. Следовательно, необходимо организовать процесс подбора и отбора кандидатов более тщательно.

Данные для анализа производительности труда

Показатель	Период
	Период 2	Период 3
Объем реализации туруслуг (ВП), тыс. руб.	6200	8450
Среднесписочная численность работников (СЧР), чел.	6	6
Среднее число дней, отработанное одним работником за год (СЧД), дни	240	240
Среднедневная выработка одного работника (СДВ), тыс. руб.	4,3	5,9
Производительность труда (ВП/СЧР)	1033.3	1408.3

Из данной таблицы видно, что производительность труда в 3-ем периоде увеличивается, среднедневная выработка одного работника также увеличивается, объем реализации туруслуг растет, что свидетельствует о стабильной работе организации.

Анализ наличия, движения и эффективности использования основных фондов предприятия

Наличие, структура и движение основных средств с учетом амортизации.

Вид основных средств	Наличие на начало периода	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
	Период 2	Период 3	Период 2	Период 3	Период 2	Период 3	Период 2	Период 3
Машины и оборудование, тыс.руб.	664	724	120	105	-	30	784	799
ИТОГО	664	724	120	105	-	30	784	799

Из данной таблицы видно, что во 2-ом периоде поступило машин и оборудования на 120 тыс.руб., а в 3-ем на 105 тыс.руб., кроме того в 3-ем периоде выбыло машин и оборудования на 30 тыс.руб. В итоге, на конец 2-ого периода машин и оборудования имелось на 784 тыс.руб., а в третьем на 799 тыс.руб.

Анализ эффективности использования основных фондов

Наименование показателя	Период 2	Период 3
Фондорентабельность(прибыль/осн. произв фонды)	2.9	5.6
Фондоотдача(выручка/осн. произв. фонды)	7.9	10.6
Фондоемкость	0.13	0.09

В 3-ем периоде резко выросла фондорентабельность(5.6), также значительно увеличилась фондоотдача.

Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств организации

Наличие и структура оборотных активов.

Вид оборотных средств	Наличие на начало периода	Наличие на конец периода	Изменения
	тыс.руб.	%	тыс. руб.	%	+/-	%
Период 2
Денежные средства	5320	88,6	5800	87,5	480	109
Дебиторская задолженность	25	0,4	32	0,5	7	128
Прочие	450	7,5	556	8,4	106	123.6
Расходы будущих периодов	210	3,5	240	3,6	30	114.3
Общая сумма оборотных активов	6005	100	6628	100	623	110.4
Период 3
Денежные средства	5800	87,5	6200	86,5	400	106.9
Дебиторская задолженность	32	0,5	75	1	43	234.4
Прочие	556	8,4	610	8,5	54	109.7
Расходы будущих периодов	240	3,6	285	4	45	118.75
Общая сумма оборотных активов	6628	100	7170	100	542	108.2

По данной таблице можно сделать выводы о росте дебиторской задолженности и расходов будущих периодов во 2-ом и 3-ем периоде, что может вызвать рост себестоимости, а значит и уменьшение прибыли.

Анализ себестоимости и затрат

Структура затрат на производство туруслуг

Статья затрат	Период 2	Период 3
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Аренда помещения	580	15,0	600	15,1
Услуги связи	243	6,3	250	6,3
Налог на имущество	47	1,2	48	1,2
З/п персонала (с ЕСН)	720	18,6	756	19,1
Итого постоянных затрат	1590	41,2	1654	41,7
Оплата счетов гостиницы	721	18,7	745	18,8
Оплата питания	426	11,0	432	10,9
Оплата счетов автотранспорт. п/п	348	9,0	355	8,9
Оплата экскурсион.обслуживания	560	14,5	541	13,6
Заработная плата гидов	214	5,5	240	6,0
Итого переменных затрат	2269	58,8	2313	58,3
Полная c/c турпродукта	3859	100	3967	100

Из данной таблицы видно, что себестоимость растет в связи с ростом всех статей затрат за исключением оплаты экскурсионного обслуживания. Себестоимость увеличилась на 108 тыс.руб.

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности организации

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Период 2	Период 3	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс.руб.	6200	8450	2250	136.3
2	Себестоимость	Тыс.руб.	3859	3967	108	102.8
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс.руб	784	799	15	102
4	Численность работающих	Чел.	6	6	0	100
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	720	756	36	105
6	Прибыль от реализации (с. 1-с. 2)	Тыс. руб	2341	4483	2142	191.5
7	Рентабельность производства (с. 6/с.2) х 100	%	60	113	53
8	Рентабельность продаж (c. 6/с. 1) х100	%	37	53	16
9	Производительность труда (с.1/с.4)	Руб./чел.	1034	1408	374	136
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	7.9	10.6	2.7	134
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	120	126	6	105

После проведенного комплексного анализа можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно стабильно, при этом был выявлен небольшой рост себестоимости (на 2.8%), что существенно не влияет на прибыль, т.к. наблюдается рост прибыли, также видно, что темп роста себестоимости не опережает темп роста выручки, что свидетельствует о нормальной работе предприятия. Заметен рост коэффициента текучести кадров (на 17%), что является отрицательной тенденцией. Кроме того, можно отследить переизбыток денежных средств (прибыль увеличилась на 91.5%), что говорит о необходимости ее вложения либо в развитие самой компании, либо в ценные бумаги других организаций.

2.2 Управленческая разработка

Построение дерева целей

Формирование затрат на проведение мероприятий.

Мероприятие 1

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов.

Для того чтобы мотивировать сотрудников решено ввести премии лучшему сотруднику по итогам каждого месяца, также при успешном решении трудных вопросов принято решение выдавать грамоты и благодарственные письма отличившемся работникам.

Затраты по мероприятию.

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.	Закупка бланков грамот	0.5
2.	Закупка бланков благодарственных писем	0.3
2. Текущие затраты
1.	Выплата премий	84
Итого затрат	84.8

Проведение данного мероприятия позволит увеличить прибыль на 4%, что составит 4483*0.04=179.32 тыс.руб., а в месяц 179.32/12=14.94 тыс.руб.

Данное мероприятие окупится за 6 месяцев. Прибыль от проведения мероприятия составит 179.32-84.8=94.61 тыс.руб.

Мероприятие 2

Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии туризма очень высокая в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Процесс введения включает в себя процесс адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам коллектива.

В связи с этим решено ввести систему наставничества, которая позволит ускорить адаптацию новых сотрудников на рабочем месте и сделать более комфортным их пребывание в новом коллективе.

Затраты по мероприятию

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.	Выплаты наставникам	30
2. Текущие затраты
Итого затрат	30

Данное мероприятие увеличит прибыль на 2%

4483*0.02=89.66 тыс.руб

Прибыль в месяц 89.66/12=7.47 тыс.руб.

Мероприятие окупится за 4 месяца

Прибыль от проведения мероприятия составит: 89.66-30=59.66 тыс.руб.

Мероприятие 3

Проведение семинара для менеджеров по усовершенствованию системы приема персонала имеет большое значения для правильного подбора и отбора кандидатов, что в свою очередь уменьшит текучесть кадров. Кроме того, увеличение профессионализма менеджеров будет способствовать покупка периодической специализированной печати.

Затраты по мероприятию

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1.	Проведение семинара	9.5
2. Текущие затраты
1.	Оплата специализированной периодической печати	16
Итого затрат	25.5

Проведение данного мероприятия позволит снизить текучесть кадров на 45%, в результате в фирме останутся 2 сотрудника, т.е коэффициент постоянства кадров составит(5/6)*100%=83.3%, по сравнению с 50% до проведения мероприятия.

На основании произведенных расчетов, можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

№п/п	Мероприятие	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1	Мероприятие 1 «Выплата премий, материальные поощрения»	0.8
2	Мероприятие 2 «Введение системы наставничества»	30
3	Мероприятие 3 «Семинар по усовершенствованию системы приема персонала»	9.5
	Итого единовременных затрат	40.3
2. Текущие затраты
1	Мероприятие 1 «Выплата премий, материальные поощрения»	84
2	Мероприятие 2 «Введение системы наставничества»	-
3	Мероприятие 3 «Семинар по усовершенствованию системы приема персонала»	16
	Итого текущих затрат	100
Всего затрат по проекту	140.3

Заключение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Анализируя курсовую работу поставленная цель сравнения и анализа методов управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях была раскрыта и реализована благодаря решению таких задач как:

- выявлению особенностей управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях;

- определению основных условий для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами;

- разработке рекомендаций по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами.

Список литературы

1. Андреев А.Г. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании//Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№2.-С.15-20

2. Биржаков М.Б. Введение в туризм Издание 4-е, пер. и доп. - СПб.:Издат. Дом Герда; 2002.-С.320

3. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом «Гранд», 2002. - С.564

4. Горелик Д.Е. Программы лояльности на Западе и в России// Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№6.-С.55-60

5. Добровидова М.А. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей //Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№3.- С.48-53

6. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/ А.П.Дурович. - 3-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. - С.496

7. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: Юнити, 2005. - С.787

8. Мамедов О.Ю. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. - Ростов-на-Дону.: «Феникс»,2004.-С.608

9. Никишин В.В. Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле// Маркетинг и маркетинговые исследования.-2004.-№3.-С.45-54

10. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.156

11. Райк Е., Тарасова И. Бизнес-туризм на международном рынке// Бизнес для всех. - апрель 2005.-№14(486)-С.4

12. Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. проф. Н.А.Сафроновой. - М.: «Юристъ», 2005.-С.584

13. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник. - М.: Финансы и ст-ка, 2001.-С.400.:ил.

14. Скоробогатых И. Оценка маркетинга: все проще, чем кажется.// Маркетолог.-декабрь 2004.-С.29-31

15. Фрамм Ю.Х., Маккартни М.С. От сотрудника - к борцу за бренд// Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№5-С.32-38

16. Янг Р.А. Как заинтересовать зарубежных инвесторов//Деловой туризм и индустрия MICE в России и зарубежом.-2004.-№7.-С.6

Размещено на Allbest.ru