Організаційна структура підприємства ДВАТ Шахта "Комсомольська" ДП ДХ "Антрацит вугілля"

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

з дисципліни: „Основи менеджменту”

на тему: Організаційна структура підприємства ДВАТ Шахта «Комсомольська» ДП ДХ «Антрацит вугілля»

ЗМІСТ

Вступ

1. Організаційна структура управління підприємством

1.1 Характеристика організаційної структури управління підприємством у вугільній промисловості

1.2 Характеристика організаційної структури управління на ДВАТ

Шахті «Комсомольська»

2. Цілі та задачі діяльності

2.1 Значення ієрархії цілей у діяльності організації

2.2 Дерево цілей ДВАТ Шахта «Комсомольська»

3. Ефективність системи управління підприємством

3.1 Оцінка ефективності управління підприємством ДВАТ Шахта «Комсомольська»

Перелик посилань

Вступ

Україна має в своєму розпорядженні значні запаси енергетичних ресурсів і могутній паливно-енергетичний комплекс, який є базою розвитку економіки, інструментом проведення внутрішньої і зовнішньої політики. Роль країни на світових енергетичних ринках багато в чому визначає її геополітичний вплив.

Енергетичний сектор забезпечує життєдіяльність всіх галузей національного господарства і багато в чому визначає формування основних фінансово-економічних показників країни. Природні паливно-енергетичні ресурси є національним надбанням України. Ефективне його використання створює необхідні передумови для виведення економіки країни на шлях стійкого розвитку, що забезпечує зростання добробуту і підвищення рівня життя населення.

Економічне зростання в Україні спричиняє за собою істотне збільшення попиту на енергетичні ресурси усередині країни, а необхідність наповнення бюджету засобами, потрібними для вирішення соціальних і економічних проблем, потребує подальшого підвищення ефективності функціонування паливно-енергетичного комплексу країни.

Відповідати вимогам нового часу може тільки якісно новий паливно-енергетичний комплекс (ПЕК) - фінансово стійкий, економічно ефективний і такий, що динамічно розвивається, відповідний екологічним стандартам, оснащений передовими технологіями і висококваліфікованими кадрами.

Вугільна промисловість - одна з провідних галузей ПЕК. Вугілля використовують як технологічну сировину (у вигляді коксу) в чорній металургії і хімічній промисловості (коксові гази) для виробництва мінеральних добрив і пластмас, а також вугілля є енергетичною сировиною для виробництва електроенергії на ТЕС і для опалювання житла.

Перспективи розвитку світової енергетики значно залежать від її ресурсної забезпеченості. У даному відношенні вугільна промисловість знаходиться в набагато кращому положенні, чим нафтова і газова промисловість, а отже, в довгостроковій перспективі є перспективнішою галуззю ПЕК.

На території України знаходяться три крупні вугільні басейни: Донецький, Придніпровський і Львівсько-Волинський.

Вугільна промисловість України має наступні особливості і проблеми:

1) на території України зустрічаються практично всі відомі марки вугілля (Б, Д, Г, Же, До, ОС, Т, А), зокрема найбільш цінне вугілля, що коксується, і антрацити.

2) вугільні родовища Донбасу експлуатувалися протягом тривалого часу, причому найінтенсивніше розроблялися найцінніші родовища.

3) інтенсивний видобуток вугілля призвів до того, що в даний час видобуток вугілля ведеться в украй важких горно-геологічних умовах: велика глибина, мала потужність пластів, висока температура, великий зміст метану, велика небезпека викидів і ін.

Вищенаведені чинники, а також ряд інших причин привели до того, що за останні десять років річний видобуток вугілля скоротився з 170 млн. тонн до 90 млн. тонн. Це привело до того, що більшість вугільних шахт України стали збитковими.

У зв'язку з високою збитковістю вугільних шахт України урядом України було ухвалено рішення про реструктуризацію вугільної галузі. План реструктуризації:

1. закриття найбільш збиткових вугільних шахт (від 40 до 120)

2. виділити додаткові фінансові кошти на реконструкцію і технічне переобладнання вугільних підприємств, що залишилися. Основна мета таких вкладів - збільшення видобутку вугілля на цих шахтах і відповідно зниження собівартості вугілля

3. виділення додаткових засобів на розвиток збагачення вугілля.

Якщо розглянути підсумки роботи паливно-енергетичного комплексу Луганської області за 8 місяців 2009 року, слід відзначити, що за січень - серпень 2009 року шахтами області видобуто 17,3 млн. тонн вугілля, зокрема 2 млн. тонн палива понад план.

За 8 місяців з державного бюджету на підприємства вугільної галузі області надійшло 681,1 млн. гривень, зокрема на капітальне будівництво і переоснащення підприємств -- 213,6 млн. гривень, держпідтримка на собівартість -- 264,68 млн. гривень. Фонд заробітної плати на вугледобувних підприємствах області збільшився з 151 млн. гривень на 1 січня 2008 року до 200,3 млн. гривень на 1 вересня 2009 року.

1. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Однією з найважливіших функцій менеджменту є організація. Цю функцію здійснюють менеджери незалежно від їх рангу. Але рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди ухвалюється керівництвом вищої ланки. Керівники нижчих рангів лише допомагають їм в цьому, забезпечуючи їх необхідною інформацією і даючи одночасно свої пропозиції з приводу структури окремих підрозділів. Завдання керівництва організації в цьому випадку полягає в тому, щоб використовувати ту структуру, яка найбільш відповідає цілям і завданням організації, яка найкращим чином дозволяє взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином задовольняти потребу клієнтів і досягати своїх цілей найефективніше.

Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються один від одного складністю (тобто ступенем розділення діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких ухвалюються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того, щоб ефективно досягалися цілі, необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні і поведінкові взаємозв'язки, у свою чергу, допомагають встановити цілі організації, впливають на відносини і поведінку працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він припускає використання розподілу праці, обхвату контролем, децентралізації і департаменталізації.

Структура організації -- це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів і інших лінійних і функціональних одиниць. Проте вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, який впливає на порядок взаємодії і його координацію.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і ухвалення управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб всі процеси, що протікають в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завданням організацій.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайняте те або інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки. Є два напрями спеціалізації елементів ОСУ: а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяють ланки структури управління, що здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, організуючі виробництво, працю і управління, контролюючі всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальних і вертикальних. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку увірених ним організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарату надається право ухвалювати рішення і здійснювати дії, що зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище складовими ОСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх останніх. Так, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи і підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче приводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі ухвалення управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації.

До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

1. Організаційна структура управління повинна перш за все відображати цілі і завдання організації, а отже, бути підпорядкованою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління належить пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншою, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої приводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватним соціально-культурним середовищем організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних чинників дії на ОСУ.

Головний чинник, "задаючий" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьом критеріям. Велика різноманітність організацій в Україні зумовлює множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, таких, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розділу і спеціалізації праці, його кооперації і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління крупними підприємствами складніша в порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і об'єму управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і тому подібне), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на сполучення структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи по вдосконаленню управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій в зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідовується), або відбувається її реорганізація (якщо даної фірми набуває або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління роблять вплив зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації, концерну і тому подібне, відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, об'єднуючої на тимчасовій основі ряд взаємозв'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити до своєї управлінської структури ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення об'єму робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься перш за все до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих по розмірах) підприємств, що є як би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, яка пронизує буквально всі сфери їх діяльності. Тому межі між вхідними в них організаціями стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

1.1 Характеристика організаційної структури управління підприємством у вугільній промисловості

Для вугільної промисловості найхарактернішою є лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархія. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих ступенів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенів управління.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), пронизлива всю організацію від до низу верху. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, що часто повторюються, при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. В той же час виявилися і істотні недоліки, серед яких насамперед відзначають наступні: неприйнятність до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації із-за безлічі узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника.

1.2 Характеристика організаційної структури управління на ДВАТ Шахта «Комсомольська»

Державне відкрите акціонерне товариство шахта «Комсомольська» є дочірнім товариством Державної холдингової компанії "Антрацит вугілля" й знаходиться в Антрацитівському районі Луганської області. Шахта «Комсомольськая» сдана в эксплуатацію в 1980 году. Основні техніко-економічні показники роботи діючий шахти за станом на 1.01.2009 року зведений у таблицю.



Показники	Од. виміру	Значення
Потужність шахти: проектна планова фактична	млн. т/рік млн. т/рік млн. т/рік	0,75 0,75 1,00
Собівартість 1 т. Вугілля: планова фактична	грн. грн.	188,34 196,10
Місячна продуктивність труда робочого планова фактична	т/міс т/міс	33,6 43,6
Чисельність трудящіхся планова фактична	чол. чол.	2220 2199
Чисельність ГРОЗ: планова фактична	чол. чол.	257 350
Зольність вугілля: нормативна фактична	% %	32,0 33,9
Ціна 1 т реалізуючого вугілля	грн.	210,0
Навантаження на лаву: планова фактична	т/доб. т/доб.	1163 1012
Швидкість проведення підготовчих виробок: планова фактична	т/міс т/міс	41,1 37,8

Фактична потужність шахти у 2009 р. Складає 1000 тис. т/рік.

Метою діяльності підприємства є: видобуток вугілля для повнішого задоволення потреб народного господарства і населення, реалізація соціальних і економічних інтересів акціонерів і працівників.

Предметом діяльності ДВАТ Шахта «Комсомольська» є:

· забезпечення попиту на вугільну продукцію на внутрішньому і зовнішньому ринках;

· підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку;

· реалізація економічних та соціальних потреб працівників.

Основними напрямами діяльності структурного підрозділу є:

· видобуток вугілля підземним способом, супутніх корисних копалин, строге дотримання при проведенні робіт законодавства України про охорону праці і правил безпеки;

· розвиток виробничо-господарського комплексу підприємства, введення нових потужностей, розробка і впровадження сучасних технологій, високопродуктивних способів механізації і автоматизації, підвищення продуктивності праці;

· організація і здійснення оптової торгівлі вугіллям, вугільною і іншою продукцією на основі укладених договорів;

· перспективний розвиток шахти з метою оновлення шахтного фонду, нове будівництво, реконструкція і технічне переозброєння;

· надання послуг населенню; розвиток підсобного сільського господарства; організація підготовки кадрів, підвищення кваліфікації робочих кадрів і фахівців.

Майно структурного підрозділу складають основні і оборотні засоби, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Всі основні і оборотні засоби підприємства знаходяться в державній власності.

ДВАТ Шахта «Комсомольська» є підрозділом ВАТ «Антрацит вугілля» на правах юридичної особи. Вона здійснює свою діяльність на підставі чинного законодавства.

Поблизу знаходиться м. Антрацит, шахтарські селища Дубовський та ім. Чапаєва, села Рафаіловка, Орехово, Юскіно, Лескино та ін.

організаційний управління вугільний



Условні позначення:

Підпорядкованість

Сопідпорядкованість

Директор шахти самостійно вирішує питання діяльності підприємства і виконує наступні повноваження:

· несе повну відповідальність за стан і діяльність відособленого підрозділу;

· діє по дорученнях виробничого об'єднання в установах і організаціях;

· розпоряджається засобами і майном відповідно до чинного законодавства;

· по дорученнях виробничого об'єднання «Антрацит вугілля» укладає договори, відкриває в установах банків рахунки;

· несе відповідальність за формування та виконання планів.

ДВАТ Шахта «Комсомольська» з метою економії ресурсів і значного підвищення ефективності діяльності з 2001 р. упровадило систему внутрішньофірмового фінансового планування, яку успішно використовує в даний час.

Першим заступником директора є заступник директора по технічним питанням і експлуатації основних фондів (головний інженер), що несе відповідальність за виробничо-технічну діяльність шахти на рівні з директором. Його основними функціями є рішення питань технічного розвитку підприємства і його спеціалізація; впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки; забезпечення своєчасної і якісної технічної підготовки виробництва, поліпшення якості продукції; організація роботи з технічної інформації; контроль за дотриманням техніки безпеки, виробничої санітарії.

Заступник директора по виробництву керує процесом виробництва, спрямованого на забезпечення виконання завдань по видобутку вугілля згідно з технічними умовами якості, виконання обсягів монтажно-демонтажних робіт, перекріплення гірських виробок,забезпечення роботи шахтного транспорту по доставці людей, вантажів та матеріалів.

Заступник директора по охороні праці і техніці безпеки організує роботу зі створення безпечних та здорових умов і техніці безпеки праці на шахті, здійснює оперативно-методичне керівництво всією роботою по охороні праці на шахті. Йому в підкорення входять начальники змін по ВІД і ТБ, провідний інженер по ВІД і ТБ.

Начальник юридичного відділу організовує правову роботу на підприємстві, направлену на правильне виконання законодавчих актів та інших нормативних документів. Веде взаємодію з судами, прокуратурою, міліцією по питанням підприємства. Також інформує керівництво шахти о нових нормативних документах та законодавчих актів, віднесених до діяльності підприємства.

Відділ автоматизованої системи управління (АСУП). Керує відділом начальник АСУП, в підкоренні якого штат по обслуговуванню всієї системи - інженери і оператори.

Відділ виконує наступні задачі:

- бухгалтерський облік (розрахунок з постачальниками, касові операції);

- облік та рух матеріалів;

- складання зведеної звітності по ряду статистичних форм;

- облік заробітної плати трудящих;

- облік та аналіз використання кадрів;

- розрахунок та облік виробничої собівартості;

- чисельність трудящих;

- поточне планування основних техніко-економічних показників.

Весь штат адміністративно-управлінського апарату, а також виробничих структур розроблений по типових штатах та нормативах, затверджених Міністерством палива та енергетики України №04/10-401 від 22 квітня 2003 року.

Управління будь-яким підприємством і організацією здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства і його підрозділів розробляється підприємством самостійно. При розробці організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління по підрозділах. При цьому важливе виконання наступних умов:

- вирішення одних і тих же питань не повинне знаходитися у веденні різних підрозділів;

- всі функції управління повинні входити в обов'язки підрозділів, що управляють;

- на даний підрозділ не повинне покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому підрозділі.

До структури управління пред'являється безліч вимог. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані таким чином:

Оптимальність - скорочення числа ступенів і рівнів управління при встановленні раціональних зв'язків між ступенями, рівнями і ланками управління.

Адаптивність - пристосовність структури до змін зовнішнього середовища.

Оперативність - швидкість реакції на ухвалення управлінських рішень, а також швидке і чітке їх доведення до керованої системи.

Надійність - достовірність передачі всій інформації від системи, що управляє, до керованої і назад.

Економічність - мінімізація витрат на зміст апарату управління, за умови обов'язкового виконання поставлених завдань.

Структура управління може змінюватися відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій управління, але вона повинна бути такій, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.

Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що б забезпечити в технічних, економічних і організаційних відносинах взаємозв'язану єдність всіх частин підприємства, найкращим чином використовувати трудові і матеріальні ресурси.

Як було відмічено, на ДВАТ Шахта «Комсомольська» управління організоване на основі лінійно-функціональної структури. Її основу складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.

У такому разі по кожній підсистемі формується "ієрархія" служб ("шахта"), пронизлива всю організацію від до низу верху. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т. п.).

Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, керівників виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, що здійснюють управління персоналом, використовуються такі параметри, як текучість кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, перш за все, на досягнення високих показників кожною службою.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, що часто повторюються, при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому.

2 ЦІЛІ ТА ЗАДАЧІ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1 Значення ієрархії цілей у діяльності організації

Організацію можна розглянути як засіб досягнення цілей, який дозволяє певній групі людей виконати те, що вони не змогли б зробити, якщо працювали б окремо.

Цілями називають конкретні кінцеві стани організації або бажаний результат її діяльності, якого прагне досягти група людей (адміністрація й персонал), коли працюють разом.

Цілі розроблює керівництво (найвища ланка керівництва), коли планує діяльність організації. Цей процес є ефективним механізмом регулювання робіт в організації для досягнення бажаного результату, тому що він дає можливість її членам (адміністрації й персоналу в цілому) знати до чого вони повинні прагнути зараз і в майбутньому. Складні організації, як правило, мають багато цілей.

Одним з основних напрямів конкретного розділення робіт в організації є формулювання завдань. Завдання визначає наказану роботу (частина роботи або сукупність робіт), яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. Завдання наказують не працівникові персонально, а його посаді (або підрозділу). Кожна посада організації включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний вклад в досягнення цілей організації.

Характеристики завдань передбачають їх розподілення по виконуваній роботі. Традиційне таке ділення передбачає три категорії: робота з людьми, робота з предметами (машини, сировина, інструменти), робота з інформацією. Крім того, як загальні характеристики завдань можуть використовуватися: частота повторення конкретного завдання і час, необхідний для виконання.

Завдання взаємозв'язані із спеціалізацією робіт. Зміни в характері і вмісті завдань тісно зв'язали з еволюцією спеціалізації, і її диференціацією, на що вказував ще Адам Сміт в прикладі з виготовленням шпильки. Спеціалізація завдань швидко знайшла своє вживання в багатьох простих операціях. У наш час розвиток технології, можливості механізації зробили спеціалізацію істотно більш поглибленою і складною. Розвиток науково-технічного прогресу сприяє подальшій спеціалізації не лише роботи, але і цілих технологічних напрямків.

2.2 Дерево цілей ДВАТ Шахта «Комсомольська»

Метою діяльності підприємства є добуток вугілля марки «Антрацит» з середньою зольністю 35,7% для найбільш повного задоволення потреб народного господарства і населення вугільною продукцією, реалізація соціальних та економічних інтересів трудового колективу.

Видами діяльності, які здійснює підприємство,є:

- видобуток вугільної продукції;

- планомірний розвиток виробничо-господарського комплексу підрозділу, підвищення продуктивності праці, ефективності видобутку вугілля, максимальне використання внутрішніх резервів, інтенсифікація виробничих процесів;

- своєчасне освоєння виробничих потужностей, найшвидше введення в дію нових машин та механізмів,

- впровадження нових засобів запобігання виробничого травматизму та аварій;

- планомірне впровадження підготовчих робіт, своєчасна підготовка очисних забоїв і оснащення їх відповідним обладнанням;

- збір та здача брухту кольорових металів;

- капітальне будівництво, реконструкція, технічне переозброєння;

- виконання капітальних маркшейдерських робіт, проведення нагляду за деформацією поверхні і об`єктами, під якими проводяться гірничі роботи;

- експлуатація родовищ корисних копалин;

- охорона земної поверхні та розташованих на ній будинків, споруд, водоймищ та насаджень від негативного впливу при виконанні робіт, усунення інших факторів, що наносять шкоду природі;

- здійснення заходів з комплексного використання природних ресурсів і ресурсозбереження;

- розвиток виробничо-господарського комплексу ВАТ «Антрацит вугілля», підвищення продуктивності праці та ефективності видобутку вугілля, максимальне використання внутрішніх резервів, інтенсифікація виробничих процесів;

- організація громадського харчування та торгового обслуговування працівників підрозділу.

Інші види діяльності можуть здійснюватися ДВАТ Шахта «Комсомольська», якщо вони не суперечать чинному законодавству України та відповідають цілям і предмету діяльності, передбаченим в статуті ДВАТ Шахта «Комсомольська». При здійсненні всіх видів діяльності шахта забезпечує дотримання законодавства України про надра та про охорону навколишнього природного середовища.

3. ЕФЕКТИВНІСТЬ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Аналіз структури включає збір інформації, що характеризує її в статиці (тип організаційної структури, розподіл прав і обов'язків і тому подібне), і вивчення її в динаміці (визначення ефективності організаційної структури з позицій досягнення точних результатів діяльності).

При описі організаційної структури велике значення має фіксацію формальних каналів комунікацій, які представляють інтерес для раціонального розподілу функцій і обов'язків в ході підготовки і ухвалення рішень. Управлінська діагностика вивчає також неформальну структуру організації. З'ясування тут ключових моментів ведеться за допомогою спостереження з груповими і міжособовими стосунками і їх змінами, проведення серій інтерв'ю, що дає можливість визначити морально психологічний клімат організації.

3.1 Оцінка ефективності управління підприємством ДВАТ Шахта «Комсомольська»

Перше з чого можна починати діагностику -- це підрозділи, відділи, посадові особи підприємства, і взаємодіючи між собою, способи прийняття і виконання рішень, їх діяльність по забезпеченню працездатності підприємства. Інформація для даної роботи відноситься до «внутрішнього» типа. Її здобуття можливе частково з документів підприємства, а частково -- в бесіді із співробітниками.

При проведенні структурної діагностики організації необхідно мати в своєму розпорядженні методику, що дозволяє визначати деякі характеристики її структури і давати їм кількісну оцінку. Доцільність визначення таких характеристик полягає в тому, що вже на ранніх стадіях діагностики організації з'являється необхідність оцінювати якість структури організації, що діагностується, і її елементів з позицій системного аналізу, а також порівнювати різні варіанти організаційних структур між собою.

Попередній аналіз показує, що на підприємстві застосовується лінійно-функціональна структура управління. При цьому кожен структурний елемент (відділ, служба, виробничий підрозділ) виконує конкретні завдання і володіє певними правами і обов'язками.

Для проведення структурного аналізу організаційної структури підприємства представимо її у вигляді графа

G = {X, U},

де X -- безліч вершин (|Х | = n), відповідна безлічі структурних елементів;

U -- безліч ребер (|U| = m), відповідна безлічі зв'язків між структурними елементами підприємства.

Граф G, відповідний даному підприємству показаний на малюнку, де цифри позначають: 1 -- директор підприємства; 2 -- заст. директора по виробництву; 3 -- заст. директора по постачанню і збуту; 4 -- заст. директора по персоналу; 5 -- головний бухгалтер; 6 -- виробничий відділ; 7 -- виробничі підрозділи; 8 -- відділ маркетингу; 9 -- відділ матеріально-технічного постачання; 10 -- відділ кадрів; 11 -- бухгалтерія.



Для опису графа G побудуємо матрицю суміжності, яка для неорієнтованого графа має вигляд А = ||aij||, де aij -- елементи матриці суміжності, визначувані таким чином:

Структура граф підприємства ДВАТ Шахта «Комсомольська»

1. По матриці суміжності визначимо ранг кожного елементу

Для нашого випадку У У aij = 20. Ранги структурних елементів приведені в останньому стовпці таблиці.

Матриця суміжності

Чим вище ранг елементу, тим більше сильно він зв'язаний про іншими елементами і тим більше важкими будуть наслідку при втраті якості його функціонування. У нашому випадку найбільш високий ранг (0,2) має перший елемент структури (директор).

Не вимагає доказів той факт, що кожна організація є вельми складною в технічному і економічному плані структурою. І від вибору стратегії її роботи, від конкретного чину взаємодії і сполучення ланок її складових, залежить якщо не успіх підприємства цілком, то дуже значна його частина.

Оргструктури управління - якраз той елемент, що пов'язує, який дозволяє всім розрізненим підрозділам здійснювати свою роботу погоджено, в єдиному ключі поставленого перед організацією завдання. Абсолютно логічно, що кожному підприємству, що займається конкретним видом діяльності необхідна певна організаційна структура, яка відповідала б саме таким вимогам, які пред'являються до цього підприємства в його специфічних умовах.

Останнім часом великого поширення набули експерименти з розробкою і впровадженням нових оргструктур, що є найрізноманітнішими комбінаціями вже відомих видів і типів. При такому підході кожна організація прагне пристосувати і сумістити декілька структур, адаптуючи їх під свої конкретні потреби.

Перелік посилань

1. Макконнелл К., Брю С. Экономикс. - Москва, 1996.

2. Курс экономической теории: Учебник. Под ред. Чепурина М.Н., Килелевой Е.А. - Киров, изд-во ”Иса”, 1997.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с.

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с

7. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА - М,1998. 336 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 1997. 384 с.

Размещено на Allbest.ru