Размещено на http://www.allbest.ru/

содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

1.3 Принципы построения структур управления

Глава 2. Анализ организационной структуры ФГУП «КЗТА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ФГУП «КЗТА»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Организационные структуры управления, построение иерархии управления».

Цель данной курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием.

Основными задачами являются:

1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ФГУП «КЗТА». Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений [11].

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию» [3].

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [7].

Современная управленческая модель в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды». организационный управленческий менеджмент

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [6]:

- издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и

недостатки

Из всего многообразия существующих структур управления предприятием самой простой является линейная (иерархическая) структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления [11].

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. За конечный результат отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Подход к формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных подразделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division -- отделение) [8].

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих предприятий стали создавать производственные подразделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общим вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы подразделений, групп и т.п.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование проектной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов [10].

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства.

Принципы, на которых строится бригадная структура: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам(бригадам).

Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

1.3 Принципы построения структур управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия [4].

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

· принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

. обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

. быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

. иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

. быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

глава 2. Анализ организационной структуры

ФГУП «КЗТА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное предприятие «Калужский завод телеграфной аппаратуры» (ФГУП «КЗТА») образовано 9 января 1965 года для дальнейшего развития в народном хозяйстве страны производства средств связи. В настоящее время это одно из самых современных и развивающихся предприятий с высокими техническими и технологическими возможностями. Предприятие находится в ведомственном подчинении Федерального агентства по промышленности. Все эти годы завод выпускает аппаратуру связи специального назначения для оборонных ведомств, МЧС.

Продукция завода - средства связи нового поколения, контрольно-кассовые машины для различных сфер торговли и услуг, узлы автомобилей и автомобильная электроника, сложная электробытовая техника, телекоммуникационные шкафы и стойки, а также продукция оборонно-промышленного комплекса.

Из продукции гражданского назначения лидирующее место в производстве продукции занимают контрольно-кассовые машины (ККМ). В настоящее время разработаны и выпускаются ККМ для сферы торговли и услуг серии "КАСБИ", позволяющие работать в компьютерных сетях в "диалоговом" режиме с пользователем и с возможностью подключения внешних устройств (весы, ПЭВМ, сканеры, принтеры и т.д.). Модификации этих машин включены в Государственные реестры республики Белоруссии, Азербайджана, Армении, Грузии Узбекистана, Казахстана, Киргизии и поставляются в эти страны. Дальнейшее приоритетное развитие ККМ серии "КАСБИ" - это разработка и освоение в производстве высоко интеллектуальных платежных терминалов для приема безналичных платежей и автоматизации процессов торговли и сферы услуг.

Доля продукции гражданского назначения составляет 67% от общего объема выпущенной продукции, остальные 33% - продукция оборонно-промышленного комплекса.

Различную по своему направлению продукцию объединяет общее свойство - высокое качество и надежность, обусловленные многолетним опытом крупносерийного выпуска продукции, а также применением оборонных технологий.

Для выпуска изделий спецтехники и продукции гражданского назначения завод использует новые прогрессивные технологии, такие как: производство постоянных магнитов (магнитопластов); технология производства мембранных клавиатур; технология прецезионного литья из специальных конструкционных пластмасс; технология лазерной резки металлов и формовки необходимых деталей на высокопроизводительном прессовом оборудовании с ЧПУ; технология обработки металла и изготовления деталей на фрезерных обрабатывающих центрах; технология поверхностного монтажа компонентов на платы печатного монтажа.

Применение приведенных выше технологий позволяет значительно повысить производительность труда, качество, надежность, поднять технический уровень, максимально сократить сроки подготовки производства и в конечном итоге повысить конкурентоспособность выпускаемых изделий.

Новым направление в продвижении изделий автомобильной электроники с 2005 года стало производство антиблокировочной системы (АБС), которая предназначена для исключения блокирования колес при экстренном торможении и значительного упрощения управляемости автомобилем.

Планируемые объемы производства АБС на 2005-2010 гг. представлены на диаграмме рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика изменения объема выпуска продукции

Технологические возможности предприятия

Предприятие обладает основными видами производств, необходимых для выпуска электронных и электромеханических узлов и изделий:

· механо-заготовительное производство (мехобработка на токарных автоматах, обрабатывающих центрах и станках с ЧПУ; штамповочное производство, в т.ч. чистовая штамповка на прессах тройного действия фирмы “Feintool”, комбинированная штамповка, холодное выдавливание, вытяжка и клеймение);

· литейное производство (литье под давлением алюминиевых и цинковых сплавов);

· переработка пластмасс на термопластавтоматах отечественного и импортного производства (ФРГ, Япония) с объемом впрыска от 40 до 4 000 см3;

· инжекционное литье силиконовых резин;

· производство литьевых постоянных магнитов из композиций магнитопластов на основе редкоземельных металлов;

· гальваническое и лакокрасочное производство с порошковым покрытием;

· производство тары из дерева, картона, вспенивающегося полистирола;

· производство одно и двухсторонних плат печатного монтажа;

· лазерная резка металла и формовка необходимых деталей на высокопроиз-водительном прессовом оборудовании с ЧПУ, позволяющем максимально сократить время, требуемое на подготовку производства;

· сборочно-монтажное производство (в т.ч. полностью автоматизированный монтаж поверхностно-монтируемых радиоэлемен-тов);

· производство специального технологи-ческого оборудования;

· инструментальное производство, полностью обеспечивающее потребность предприятия в штампах, прессформах, формах литья, режущем и измерительном инструменте.

Предприятие принимает заказы на изготовление штампов, прессформ и форм литья под давлением.

ФГУП «КЗТА» располагает испытательной базой оснащенной современным оборудованием, позволяющим производить различные виды механических и климатических испытаний для всех видов выпускаемых изделий; высококвалифицированными кадрами рабочих, конструкторов, технологов и инженеров; системой сложившейся кооперации. Имеет все службы материально-технического обеспечения, автоматизированные склады, автономную котельную, транспортный цех, очистные сооружения.

Партнеры: ООО фирма "Версия-Т" г. Калуга, ООО "Аркус-Д" г. Москва. ООО "Тех Центр" г. Санкт-Петербург, ГК "ДЭНСИ", г.Москва

Конкуренты: Арзамасский завод радиодеталей ОАО "РИКОР ЭЛЕКТРОНИКС", Электромашиностроительный завод «ВЭЛКОНТ»"

г. Кирово-Чепецк, ОАО "РЗМКП" ( «Рязанский завод металлокерамических приборов»), завод электроагрегатного машиностроения ООО "СЭПО-ЗЭМ" г. Саратов, и др.

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия

целям и задачам его деятельности

Организационная структура предприятия по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ФГУП «КЗТА» относятся: отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел по производству, экономический отдел, отдел по качеству, отдел материально-технического обеспечения.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Согласно структуре ФГУП «КЗТА» (Приложение 1) в подчинении у генерального директора находится главный инженер, зам. по экономике, зам. по производству, зам. по качеству, зам. по кадрам и режиму и зам. по материально-техническому обслуживанию.

Главный инженер делегирует свои полномочия двум заместителям. Первый заместитель руководит ОГТ, Ц.5, ОГМ, Ц.11, ЦЗЛ. Второй - ОГК, ОАСУП, ОГМ, ОТД. ОНТ, ОТЭ и бюро охраны труда непосредственно подчиняется главному инженеру. В состав ОТЭ входят энергетический цех, электроучасток, участок АТС.

Финансовый отдел и отдел труда и заработной платы подчиняется зам. по производству.

За качество на предприятии отвечают отдел технического контроля, отдел технического обслуживания выпускаемой продукции и бюро управления качеством в лице зам. по качеству.

Вопросами снабжения, комплектации и транспорта занимаются отдел снабжения, отдел внешней комплектации и транспортный цех соответственно.

В ведении зам. по кадрам и режиму находятся отдел кадров, отдел режима и безопасности, общежитие и клуб.

Бухгалтерия, отдел экономики и регулирования внутренней деятельностью, а также отдел капитального строительства, юридический отдел, отдел ГО и ЧС на прямую отвечают перед генеральным руководством за результаты своей деятельности.

В данной структуре отсутствует служба маркетинга, а это значит , что ее функции распределены по другим отделам, что приводит к наложению функций и обязонностей и, как следствие, к снижению эффективности деятельности отдельных подразделений предприятия.

Отделы	Функции
	Организация розничной торговли	Организация оптовой торговли	Поставки по заказам	Наружная реклама	Радио-телереклама	Участие в выставках	Прогноз продаж по основным продуктам	Определение базовых цен по продуктам	Определение политики наценок	Расчет бюджета продаж
Продаж	Х	Х					Х			Х
Производственный			Х			Х		Х
Планово-экономический							Х	Х	Х
Финансовый				Х	Х	Х	Х	Х		Х
НИОКР						X

В ФГУП «КЗТА» необходимо усилить коммерческий блок. Для такого предприятия, как ФГУП «КЗТА», нужно пересмотреть систему маркетинга, необходимы специалисты по маркетингу (маркетологи).

глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ФГУП «КЗТА»

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности предприятий, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

3. Постоянное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством, предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

4. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и эффективной организационной культуры.

В нашем случае для ФГУП «КЗТА» больше всего подходит первый вариант, то есть совершенствоваие существующей структуры за счет внутренних изменений, которые осуществляются путем разделения, переподчинения, ликвидации старых и создания новых звеньев (Приложение 2).

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ФГУП «КЗТА» предполагает:

1. введение в штат предприятия должности заместителя генерального директора по маркетигу и развитию предприятия, что будет способствовать более качественной организации деятельности и непосредственному участию в проведении комплексных исследований национальных и международных товарных рынков с целью получения информации для принятия управленческих решений; изучению конъюнктуры рынка и поведения потребителей и способов воздействия на него, а также выявлению их требований к качественным характеристикам товаров и услуг и прогнозирование объемов продаж.

2. введение в штат предприятия отдела маркетинга и отдела по торговле, которые будут выполнять такие функции, как подготовка предложений по формированию товарного ассортимента, поиск и разработка идей по созданию нового товара, разработка концепций и рекомендаций по организации производства новых товаров, разработка стратегий сбыта, выбор каналов распределения, организация системы товародвижения и продаж, проведение товарной и ценовой политики.

3. введение в штат новых должностей - руководителя отдела маркетинга, маркетологов и руководителя торгового центра, т.к. только высококвалифицированный специалист в области маркетинга способен грамотно изучить внутреннюю среду предприятия, оценить его интеллектуальный, технологический и производственный потенциал, определить слабые и сильные стороны, реальные и потенциальные возможности, конкурентоспособность предприятия для совершенствования информационного обеспечения маркетинговой деятельности.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Долгосрочной стратегической целью ФГУП «КЗТА» является лидерство на местном рынке производимых товаров; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем предприятия.

Заключение

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ФГУП «КЗТА». Это динамично развивающаяся организация, осуществляющая свою деятельность на рынке средств связи нового поколения, контрольно-кассовых машин, узлов автомобилей и автомобильной электроники, а также продукции оборонно-промышленного комплекса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2007.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2005.

3. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006.

4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2007.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2006.

6. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007.

7. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М., 2006.

8. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.

9. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006.

10. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2006.

11. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2005.

Размещено на Allbest.ru