Анализ организационной культуры предприятия на уровне артефактов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации (Минтранс России)

Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация)

ФГОУ ВПО "Санкт-Петербургский Государственный

Университет Гражданской Авиации"

Курсовая работа на тему:

"Анализ организационной культуры предприятия на уровне артефактов"

Выполнила: Стручкова С.С. группа 186 КФ

Проверила: Тамарченко С.А.

Санкт-Петербург 2010



Содержание

Введение

Глава 1. Понятия, функции и структура организационной культуры

1.1 Организационная культура: сущность, значение

1.2 Функции организационной культуры

1.3 Структура организационной культуры, ее основные элементы

Глава 2. Моделирование организационной культуры в России и за рубежом

2.1 Особенности формирования организационной культуры в России

2.2 Западная корпоративная культура: сходства и различия

Практическая часть

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т.д.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть сущность моделирования организационной культуры и определить её влияние на эффективность работы предприятия.

Исходя из поставленной цели, задачами данной работы являются:

1. рассмотреть сущность и значение организационной культуры;

2. рассмотреть функции организационной культуры и её структуры;

3. рассмотреть особенности моделирования организационной культуры в России;

4. рассмотреть западную модель организационной культуры, определить сходства и различия.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.



Глава 1. Понятия, функции и структура организационной культуры

1.1 Организационная культура: сущность, значение

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

"Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры";

"Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией";

"Нормы, возникшие в рабочей группе";

"Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков";

"Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации";

"Приобретенные опытным путем методы решения проблем".

Таким образом, исходя из выше перечисленного, организационную (корпоративную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт "естественного развития" организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это "искусственное" изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это "смешанная", естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.



1.2 Функции организационной культуры

Конкретизируем влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры :

Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку. По степени неприятия неопределенности (НИ), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и т.д.

По степени ориентированности на будущее (ОГ), организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.

По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между идолами. Культура с жестким закреплением ролей -- мужественная, со слабым -- женственная. 13 мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). И женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран но степени проявления перечисленных параметров (В -- высокая; С--средняя; Н--низкая).

	ДВ	ИН	МУ	НН	ОБ
США	Н	В	В	Н	Н
Германия	Н	В	В	С	С
Япония	С	С	В	В	В
Франция	В	В	С	В	С
Россия	В	С	Н	В	Н
Китай	В	Н	С	С	В

1.3 Структура организационной культуры, ее основные элементы

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение -- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы -- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.



Глава 2. Организационная культура в России и за рубежом

2.1 Особенности формирования организационной культуры в России

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

Например, подтверждением чего является массовая паника российских граждан, связанная с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками которого были 50 миллионов россиян.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:

профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства.

Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

2.2 Западная корпоративная культура: сходства и различия

Западная корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения. Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:

- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением

- Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways.

По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.



Практическая часть

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования. По теме курсовой работы, надо сделать анализ организационной культуры предприятия на уровне артефактов.

Артефакты -- это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, ритуалы и обряды организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Форма одежды в ресторанах и суши - барах "Евразия" единая, это прежде всего отличительный знак, а так же говорит о том, что есть дисциплина. Форма лишает сотрудников возможности выражать свою индивидуальность в одежде, является средством деиндивидуализации, что позволяет быть частью команды и лицом всей организации. И я считаю, этот метод правильным форма исключает возможность личного соперничества между сотрудниками в одежде и препятствует возникновению служебных романов.

В "Евразии" только директор и администратор, имеют возможность не носить форму - это так же говорит о статусе и занимаемой должности.

Речевые обороты. Определенных речевых оборотов в организации нет, но конечно культура речи должна присутствовать и присутствует, есть штрафные санкции за бранную речь.

Архитектура и планировка ресторанов. Интерьеры всех "Евразий" выдержаны в духе минимализма, подчеркивающего чистоту и опрятность. Оформление пространства легкое, лаконичное, не перегружающее внимание. Тут царствуют прямые линии, четкие абрисы и традиционные японские цвета. Оформление "Евразий" будет уместно как для семейных или дружеских встреч, так и для романтического ужина, вся планировка рассчитана на то, чтобы посетители могли отдохнуть и отвлечься от забот в ресторане.

Символика. Символом ресторана, является японское дерево бонсай, а также восходящее солнце, по эмблеме сразу можно понять, что перед нами ресторан Японской кухни. У персонала на форме есть эта же символика, что говорит о принадлежности к данной сети.

Ритуалы и обряды организации. Посвящением является: у официантов сделать за час выручку в 2000 рублей, у сушистов сделать 1 ролл за минуту, у бармена сделать Мохито за 3 минуты.

Модифицмрованный тест для модели Камерона - Куинна

Целью исследования является определение существующих особенностей организационной культуры компании. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо обвести букву того варианта ответа, с которым Вы больше всего согласны. Нас интересует только Ваше личное мнение. Благодарим за сотрудничество.

1. сотрудников нашей компании связывает высокое чувство семейственности и дружественных отношений между собой, часто не ограниченных работой.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

2. Наша компания представляет собой среду, где царит дух динамизма, предпринимательства, поиска новых идей.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

3. Наша компания наполнена мыслями о том, что мы должны победить своих конкурентов, укрепить свои лидирующие позиции.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

4. В нашей компании сотрудники, как правило, связаны определенными планами работы, задачами, которые обязательны для выполнения.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

5. Наши сотрудники легко могут обратиться к руководителю за советом или даже помощью при выполнении новой работы, если есть тонкости, которые непонятны, но важны для выполнения задания.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

6. Первые лица нашей компании приветствуют изобретение и разработку сотрудниками новых идей и методов развития компании.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

7. Наши руководители настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно и старательно, чтобы компания могла быть сильной на рынке.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

8. Наши руководители отделов и компании стремятся, чтобы все сотрудники работали по определенным правилам, которые прописаны в официальных документах.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

9. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что у всех сотрудников есть некоторая общая цель и каждый хотел бы внести в её достижение свой вклад.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

10. Желание хорошо работать в нашей компании подкрепляется тем, что в работе можно выделить много интересного, нового, неординарного.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

11. Любой сотрудник, который внес значительный вклад в развитие нашей компании или помог ей занять более значительное место на рынке, всегда будет премирован, а сотрудник, который систематически не справляется со своей задачей - наказан.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

12. Для того чтобы сотрудник наверняка получил премию или любое другое дополнительное вознаграждение, ему/ей достаточно только выполнять поставленные планы, действовать по установленным правилам и инструкциям.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

13. Одним из главных факторов успеха нашей компании является построение дружественного морального климата.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

14. Высокий качественный уровень работы нашей компании обусловлен общей склонностью сотрудников к новаторству, поиску новых и неординарных решений.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

15. Успех работы нашей компании достигается благодаря конкуренции между сотрудниками и жесткой системе поощрений и наказаний.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

16. Достижение планируемых показателей развития и необходимой нормы рентабельности является для нашей компании одним из главных признаков успешности деятельности.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

17. Наша компания прежде всего стремится сохранить целостность своего коллектива, развивать и обучать его представителей, поддерживать доверительные отношения внутри коллектива.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

18. Первой стратегической целью нашей компании является развитие новых и уникальных методов работы и реализации новых идей при допустимых уровнях риска.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

19. Самой главной целью нашей компании является победа в конкурентной борьбе.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

20. Основной целью нашей компании является достижение настолько плавного и контролируемого хода работы, чтобы планировать деятельность компании на все более длительные перспективы.

a. полностью согласен

b. скорее согласен, чем не согласен

c. скорее не согласен, чем согласен

d. полностью не согласен

e. затрудняюсь ответить

f. другое ______________________

Ключ к тесту

· Присвоим буквенным ответам числовой эквивалент: a = + 2, b = + 1, c = 0, d = - 1, e = - 2

· Сложим ответы:

- клан: 1, 5 , 9, 13, 17

- адхократия: 2, 6, 10, 14, 18

- рынок: 3, 7, 11, 15, 19

- бюрократия: 4, 8, 12, 16, 20

Для получения оценки желательной культуры необходимо заменить требования ("шапку") к тесту на следующую:

Целью исследования является определение желаемых особенностей организационной культуры компании. Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо обвести букву выбранного варианта ответа.

Обращаем Ваше внимание на то, что мы просим Вас ответить, не как обстоит дело в компании в действительности, а как бы Вам хотелось, чтобы оно обстояло, т.е. необходимо выбрать не существующий, а наиболее желаемый для Вас ответ. Благодарим за сотрудничество.

организационный культура корпоративный артефакт

В тестировании ресторана "Евразия" принимало участие 58 сотрудников, было выявлено:

40 человек относят себя к типу культуры - рынка, то есть повышают продуктивность, изучают предпочтения потребителей, повышают конкурентоспособность.

10 человек отнесли себя к типу культуры - адхократии, они продолжают совершенствование, предвидят потребности, удивляют и восхищают.

8 человек видят себя в типе культуры - клан, обеспечивают открытость общения, развивают человеческие ресурсы.



Заключение

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.



Список используемых источников и литературы

1. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3, 2001.- C. 184-200.

2. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5 - C.13-17.

3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -- М.:НФРА-М, 2002.- с.201

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996г. - 352с.

6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.

7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. -- М.: ТОО "Люкс-арт", 1996.- 403с.

8. Микро и макроэкономика: Практикум. -- СПб.: АО "Литера плюс", "Санкт-Петербург оркестр", 1994. - 103с.

9. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

10. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000. - 256с.

11. Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - C. 5-7

12. Тарасов В. К. Персонал -- технология: отбор и подготовка // Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27