Кадровый потенциал предприятия и основные направления его совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агентство по образованию

Волжский политехнический институт (филиал)

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра «ВЭМ»

Реферат

на тему:

«Кадровый потенциал предприятия и основные направления его совершенствования»

Выполнил:

студент гр. ВХТ-551

Кириличева А.В.

Проверил:

Егоров В.А.

Содержание

Введение

1. Кадровый потенциал предприятия

1.1 Методы УП

1.2 Принципы УП

1.3 Цели и задачи УП

1.4 Функции УП

1.5 Стратегическое УП

1.6 Стратегия УП организации

2. Основные направления совершенствования

2.1 Проблема кадров - составляющая теории государственного управления

2.2 Направления совершенствования

2.3 Этапы разработки кадровой политики

Заключение

Список литературы

Введение

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

1. Кадровый потенциал предприятия

Понятие потенциал личности включает структуру деловых качеств личности, их весомость и уровень проявления в процессе реализации функциональных обязанностей.

Для конкретной должности потенциал личности фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах. Кадровый потенциал связан с организацией в целом.

Кадровый потенциал - совокупная трудовая дееспособность коллектива предприятия, его ресурсные возможности в области труда, списочного состава предприятия, исходя из его половозрастной, профессионально-квалификационной и социальной структуры.

Кадровый потенциал отражает определенный уровень совместных возможностей коллектива предприятия при достижении заданных целей.

1.1 Методы УП

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

По своему содержанию методы УП:

1. Организационно-распорядительные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

Организационно-распорядительные или административные методы носят прямой характер воздействия на ОУ. К ним относится любой регламентирующий и административный акт, подлежащий обязательному исполнению.

Выделяют:

1. Организационно-стабилизирующие.

2. Распорядительные.

3. Дисциплинарные.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы опираются на использование механизмов материального стимулирования труда: надбавки, премии, доплаты, % от прибыли, участие в собственности предприятия.

Социально-психологические методы основаны на механизмах психологического воздействия и социального взаимодействия (моральное стимулирование, гуманизация труда, поддержание активности работников, социальное развитее коллектива).

1.2 Принципы УП

В теории управления принципы рассматриваются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловленные действием объективных законов. Выделяют общие и частные принципы УП.

Общие принципы: научность, плановость, системность, комплексность.

Частные принципы:

1. Принцип соответствия функции УП целям производства.

2. Принцип индивидуализации работы с кадрами.

3. Принцип демократизации работы с кадрами.

4. Принцип информатизации кадровой работы.

1.3 Цели и задачи УП

Цель УП состоит в повышении экономической и социальной эффективности функционирования субъекта хозяйствования.

Экономическая эффективность - достижение целей организации (рентабельность производства, производительность труда) за счет экономного использования трудовых ресурсов. Социальная эффективность - степень достижения индивидуальных целей работников и характеризуется удовлетворением их желаний, ожиданий, потребностей и интересов.

Цель УП конкретизируется комплексом задач УП, к которым относятся:

1. Разработка кадровой политики предприятия.

2. Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к работникам.

4. Обеспечение рабочих мест качественной рабочей силой.

5. Определение степени соответствия работника занимаемой должности через оценки результатов его труда и деловых качеств.

6. Социально-психологическая диагностика.

7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных конфликтов.

8. Прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры сотрудников.

9. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

1.4 Функции УП

Задачи УП определяют систему функций УП.

Функция управления - конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приемы и способы, соответствующая организация работ.

Система функций УП:

1. Планирование персонала, как процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале.

2. Маркетинг персонала, как процесс привлечения высококвалифицированных кадров в организацию.

3. Отбор персонала, как процесс определения из списка заявителей лица, наилучшим образом подходящего требованиям занимаемой должности.

4. Найм персонала.

5. Адаптация персонала, как процесс приспособления работника к внешней и внутренней среде организации.

6. Оценка персонала - процесс определения соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

7. Оплата труда - процесс компенсации и воспроизводства затраченных трудовых усилий работника в соответствии со сложностью и качеством выполняемых им функциональных обязанностей.

8. Развитие персонала - процесс повышения профессионального и административного потенциала предприятия.

9. Мотивация персонала - процесс побуждения работника к организационно-значимым действиям.

10. Увольнение.

1.5 Стратегическое УП

Стратегическое УП - управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом, происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического УП - обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособный трудовой потенциал организации - способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций. Задачи, решаемые стратегическим УП:

1. Обеспечить организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Сформировать внутрен6нюю среду предприятия т.о., что внутриорганизационная культура и ценностные ориентации создают условия и стимулируют производство и реализацию трудового потенциала.

Субъекты стратегического УП:

1. Служба УП организации.

2. Линейные и функциональные руководители высшего звена управления.

Объект стратегического УП - совокупный трудовой потенциал организации. Конечным результатом стратегического УП является усиление кадрового потенциала организации за счет повышения его компетентности.

Компетентность персонала - совокупность знаний, умений, навыков и способов общения, достаточных для эффективного выполнения должностных обязанностей.

С точки зрения отношения к стратегическому управлению персоналом выделяют 3 типа организации:

1. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и принимают элементы стратегического УП.

2. Используют методы стратегического УП.

3. Делегируют задачи стратегического характера службе УП.

Стратегическое УП может протекать эффективно только в рамках стратегического УП, под которым понимается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих субъектов, объектов и средств стратегического УП.

Система стратегического УП строится на базе существующей организационной структуры управления. При этом выделяют 3 основные варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную организационную структуру (опасность отрыва от оперативной работы).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.

3. Формирование системы стратегического УП без обособления в структурные единицы (вопросам стратегического УП отводится второстепенная роль).

1.6 Стратегия УП организации

Стратегия УП - разработанное руководством организации, приоритетное, качественно определяемое направление действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионально ответственного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основные черты стратегии УП:

1. Долгосрочный характер - направленность на разработку и изменения психологических установок, мотивации структуры персонала и всей системы УП.

2. Связь со стратегией организации в целом. Учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1. Факторы макросреды: факторы международного характера, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические и культурные факторы.

2. Факторы непосредственного окружения: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровый потенциал организации.

2. Структура персонала.

3. Принципы, методы, стиль управления.

4. Текучесть персонала.

5. Уровень социальной защищенности персонала.

6. Финансовые возможности персонала.

Составляющие стратегии УП:

1. Условия и охрана труда, техника безопасности.

2. Формы и методы регулирования трудовых отношений.

3. Методы разрешения производственных и социальных конфликтов.

4. Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе.

5. Политика занятости в организации, включающая систему найма и использования персонала.

6. Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах.

7. Разработка новых форм и систем ОТ.

8. Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации.

9. Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала.

10. Совершенствование информационного обеспечения кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

2. Основные направления совершенствования

Определяя, какие кадры потребуются для выполнения стоящих перед обществом задач, необходимо разрабатывать меры по их подготовке, правильному распределению и использованию в каждом конкретном случае. Такая программа должна предусматривать:

1. Анализ положения, существующего в области кадров, прежде всего кадров управления, их распределения по узловым участкам государственной, хозяйственной и социально-культурной работы;

2. Определение стратегических направлений дальнейшей работы по подготовке и непрерывному образованию кадров специалистов и квалифицированных рабочих;

3. Определение потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;

4. Организацию много уровневого профессионального образования с учетом конкретных задач развития общества, решения проблем наиболее целесообразного использования выпускников учебных заведений; совершенствование мероприятий по дальнейшему повышению квалификации кадров, планированию и эффективной реализации деловой карьеры, постоянному профессионально-квалификационному росту кадров;

5. Изучение действующего состава кадров управления, формирование резерва руководителей, оценки кадров, аттестацию специалистов, совершенствование механизма подбора и расстановки кадров.

Программа развития кадров может стать эффективным средством организации планомерной кадровой работы только в случае постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с требованиями политической, экономической и культурной жизни общества. Современная практика хозяйствования все нагляднее подтверждает вывод о том, что усложнение задач социально-экономического развития, ускорение темпов научно-технического прогресса, реализация демократических реформ ведут к увеличению объема работы в области кадров, ее усложнению. От того, насколько квалифицированно и ответственно она выполняется, все в большей степени зависят темпы развития отечественной экономики, решение социальных задач современного общества.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля их деятельности в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

- формировании штата: в стратегическом плане - на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;

- применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном - проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

- проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации - в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников - в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию, становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель - стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном - перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые - сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

2.1 Проблема кадров - составляющая теории государственного управления

Учитывая современные условия социально-экономического развития, необходимо уделять все большее внимание работе с кадрами, прежде всего с руководителями и специалистами, являющимися главным элементом системы управления. Определяя место кадров в системе государственного управления, следует подчеркнуть два важных обстоятельства: кадровая политика, вся работа с персоналом управления проводятся и организуются государством; кадровая политика и кадровая работа являются общегосударственной задачей.

В реализации задач кадровой политики важнейшую роль играют кадры управления, поскольку они являются основными проводниками государственной экономической и социальной политики.

Работа с кадрами - ответственный участок управления, поэтому она стала одной из важнейших форм государственного руководств развитием экономики и социально-культурной сферы.

Поскольку кадры есть важнейшая составляющая системы управления, соответственно и проблема кадров - составляющая научных основ управления, прежде всего государственного управления.

При этом в теории и практике государственного управления в качестве обособленной можно выделить проблем системного и комплексного подхода к работе с кадрами, поскольку в этом случае речь идет о взаимосвязанных и скоординированных мерах в области работ с кадрами.

2.2 Направления совершенствования

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

1. Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

3. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупно масштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевой принадлежности.

Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

4. Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимно увязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам.

Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

5. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ "Кадры".

6. Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориального планирования развития кадров требует решения ряда проблем: выявления особенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона, отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевого планирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования и управления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия; обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики на всех уровнях управления.

Таким образом, развитие теории методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

2.3 Этапы разработки кадровой политики

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

- Развитие сети научно-исследовательских центров.

- Обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров.

- Разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).

- Разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах.

2. Материально-техническое обеспечение системы управления человеческими ресурсами.

- Совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами.

- Обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами.

3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

- Выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений.

- Подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами.

- Материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.

4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

- Разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей.

- Разработка системы управления человеческими ресурсами.

Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций.

1. Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы.

2. Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса. В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса. При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса. Для этого необходимо разработать такие прогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения; потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различных половозрастных групп; потребности населения в образовании; потребности хозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отраслях хозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период. Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики. Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики. Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. При этом цель функции общественного производства можно выразить либо как производство максимальной потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность производства.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и, в конечном счете, к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Существует множество различных способ улучшить работу кадров, а также и совершенствования самой кадровой политики.

кадровый потенциал управление персонал

Список используемой литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999.

3. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - К.: 1990.

4. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - М.: 1998.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: 1995.

6. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999.

7. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: 1990.

8. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2000.

Размещено на Allbest.ru