Мотивация - основная функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департамент образования города Москвы

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Колледжа связи №54

Образовательное подразделение №1

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Мотивация - основная функция управления»



Содержание

Ведение

1. Стимулирование труда работников предприятия для успешного выполнения поставленных целей и задач организации.

1.1 Система стимулов, применяемая в организациях

1.2 Материальная, моральная и социальная мотивация

1.3 Факторы мотивации

1.4 Виды и необходимость мотивации труда на российских предприятиях

2 Мотивация труда на конкретном предприятии

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Критерии мотивации труда на данном предприятии

2.3 Применяемые факторы мотивации труда на данном предприятии

2.4 Совершенствование мотивации труда на данном предприятии

Заключение

Список литературы



Введение

Целью любого предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счёте, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создавать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответственно, устойчивости предприятия на рынке от качества труда персонала .Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих результатов в процессе производства. В 70-х гг. ХХ в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которые всё чаще характеризуют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

Появления термина «человеческие ресурсы» объясняется осознанием целесообразности вложения финансовых средств в подготовку и переподготовку сотрудников предприятия. По опубликованным в США данным, потребность квалифицированных кадрах в современном обществе гораздо выше, чем 15-20 лет назад. В странах с развитой экономикой принято считать, что именно человеческие ресурсы являются важнейшей в составляющей успешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирный известный японской фирмы « Sony « A. Мурито как то сказал: что «сделать предприятия успешным могут только люди».

Внедрение новых технологий приводит к существенным изменениям к трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняются, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой- недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и.т.д.).

Меняющиеся представления о труде, о свободном времени и качестве жизни представляют менеджерам всех уровней требования в отношении умения эффективно руководить. В менеджменте главная проблема- работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности подготовка руководящих кадров, становиться всё более важным делом.

В условия нарастания конкурентной борьбы на рынке предприятия сумеют выжать только в том случае, если один своевременно отреагирует на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политике предприятия, будет играть всё более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления человеческими ресурсами являются планирование в области персонала. Привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управлениями людьми.

На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкиваются, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнение управленческих решений.

Мотивация- процесс формирования у работника не обходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе сознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что мотивация помогает менеджеру сохранить квалифицированных работников на предприятии, а при должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудиться.

Рабочая сила является необходимым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Охарактеризовать стимулирование труда работников предприятия для успешного выполнения поставленных целей и задач организации.

2.Проанализировать факторы мотивации труда на предприятии «Ковчег».

3.Предложить наиболее эффективные факторы совершенствования мотивации труда на предприятии «Ковчег».



1. Стимулирование труда работников предприятия для успешного выполнения поставленных целей и задач организации

1.1 Система стимулов, применяемая в организациях

Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.

Не денежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.

Практические рекомендации по повышению степени удовлетворенности при воздействии материальных стимулов:

· системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

· эти системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

· поощрение работников важно организовать по критериям, которые воспринимаются каждым как правильные;

· размеры поощрений должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже, чаще и меньше);

· система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

· эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

· в этой системе работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Социально-психологические стимулы относятся к нематериальным стимулам и воздействуют на потребности социальные и потребности в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой обстановки, удовлетворению потребностей в самовыражении.

Социально-психологические и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формулировании проблем и поиске путей их решения. Их активно применяют в организациях, которые реально признают роль человеческого фактора в достижении эффективной работы.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так, например, в административных системах, в основе которых лежат соблюдение норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п. применение этих методов необходимо. Применение принуждения как метода мотивации в творческих коллективах приводит, как правило, к отрицательным результатам, способствует снижению творческой активности.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем. Особенно актуален при создании и функционировании системы управления качеством, а также системы управления знаниями. Для японской экономики этот метод мотивации является основным благодаря своеобразию менталитета.

Метод мотивации приспособление позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник обладает необходимой компетенцией. То есть определенные направления работы подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего применяется в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение конкурентной борьбы при помощи ноу-хау.

Эффективное сочетание методов мотивации с учетом основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать основу для реализации стратегий предприятия.

1.2 Материальная, моральная и социальная мотивация

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными не денежными формами поощрений - моральным стимулированием. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией.

Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу.

Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств морального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п.

Социальные мотивы людей могут иметь либо конкретный (соперничающий), либо кооперативный (сотрудничающий) характер. Тот или иной социальный статус обычно обретается посредством конкуренции или кооперации. Согласно экспериментальным данным (было сопоставлено поведение обезьян и маленьких детей) кооперация невозможна без соответствующего развития речи.

К социальным мотивам относят также конформность личности, ее стремление соответствовать неким образцам, принятым в определенной группе или данном обществе. Следование моде в одежде, прическе, даже образе жизни также представляет собой важный социальный мотив человеческого поведения. Далеко не всякий из нас согласится с тем, чтобы окружающие считали его «старомодным». Молодежь особенно склонна подражать своим кумирам, в роли которых могут выступать как реальные люди - популярные актеры, певцы, политики, так и герои фильмов, спектаклей, книг.

Среди важнейших социальных мотивов необходимо выделить подчинение авторитету. Повиновение официальной власти является неотъемлемой характеристикой любого общества, и его социальные институты функционируют именно благодаря соответствующей мотивации большинства людей. Обычно мы признаем необходимость легитимной (законной) власти и считаем себя обязанными ей подчиняться. Это происходит нередко даже в тех случаях, когда требования власти не соответствуют убеждениям и ценностям людей, противоречат им. Так, следуя приказу директора предприятия, работники выпускают в реку ядовитые отходы производства. Помощники политического деятеля, руководствуясь его распоряжениями, используют «грязные технологии», чтобы дискредитировать соперника. Когда такие случаи становятся известными общественности, то исполнители обычно проявляют стремление снять с себя вину полностью или, по крайней мере, частично, делая акцент на том, что они лишь следовали приказу свыше.

Стремление личности к подчинению авторитету объясняется, как считает Милграм, огромным значением социализации подчинения. Напомним, что социализацией называется процесс, в ходе которого индивид усваивает определенный социальный опыт и адаптируется к своему социальному окружению. С раннего детства в течение всей жизни человека учат подчиняться власти и вознаграждают за такое поведение. Подчинение становится бесспорной действующей нормой в учреждениях и социальных институтах вообще: в военной, медицинской, правовой, образовательной, религиозной, индустриальной и других сферах. Успешный результат действий личности в самых различных обстоятельствах часто является следствием мотивации подчинения авторитету, независимо от того, идет ли речь о школьных оценках, здоровье, продвижении по службе, медалях за боевые заслуги, признании и т. д. Таким образом, в ходе своей жизни человек учится ценить подчинение, даже если это порой бывает не очень приятно.

Вопрос об основных социальных мотивах человека является открытым, и каждый из исследователей по-своему подходит к его рассмотрению. Выше уже освещалась теория «иерархии мотивов» Маслоу, который выделял потребности по степени их приоритета для личности. К числу социальных Маслоу относил потребности в принадлежности и любви, в уважении и самоуважении, в самоактуализации. Спустя несколько лет после появления данной работы Маслоу американский антрополог Линтон, изучавший особенности культуры различных народов, назвал три основные потребности, которые, на его взгляд, являются наиболее общими и наиболее значимыми для понимания человеческого поведения:

- потребность в эмоциональном отклике со стороны других, которая может проистекать из взаимоотношений зависимости в раннем детстве;

- потребность в долгосрочных гарантиях, исходящая из того непреложного факта, что люди обладают способностью воспринимать время - и прошлое, и будущее. Люди имеют потребность в «перестраховании» и надежде, поэтому могут жить лишь в ожидании последующего вознаграждения;

- потребность в новизне жизненного опыта, которая появляется, когда другие потребности удовлетворены. Она проистекает из скуки и недостатка каких-либо испытаний.

Уайт трансформировал указанную идею в концепцию «действенности». Он считает характерным свойством человека стремление к компетентности, чтобы контролировать окружающую его среду. Отрицая инстинктивную природу этого свойства, Уайт настаивает на том, что мотивация «действенности» является производной от сугубо человеческой потребности в исследовательской активности и своеобразной «игривости», направленных соответствующим образом на достижение компетентности.

Среди наиболее известных концепций социальной мотивации следует отметить «теорию трех потребностей», автором которой является Макклелланд. На основе эмпирических исследований он пришел к выводу, что мотивация поведения каждого индивида может быть порождена тремя следующими главными потребностями:

- потребностью в достижении (стремление к превосходству, к достижению определенной цели);

- потребностью во власти (стремление влиять на других, заставить их вести себя соответствующим образом);

- потребностью в аффилиации (стремление к дружеским и тесным межличностным отношениям).

1.3 Факторы мотивации

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество её выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

· Заработная плата;

· Рабочая среда;

· Стабильность;

· Собственное развитие;

· Полезность работы;

· Интерес к работе;

Один из основных факторов мотивации является заработная плата.

Наиболее чёткое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, один из основоположников концепций «научного управлении». Согласно Тейлором , деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого нужно: нужно каждому рабочему поручать выполнения наиболее сложной работы, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства делать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки. Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка , в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки. Которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определённые промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своём рабочем месте. Кроме того он может например на компьютере, в домашних условиях. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, даёт возможность рационально распределять рабочие и личное время.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живёт под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также бояться утратить своё положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы.

Одним из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт не разделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для ещё больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанным для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития роста. Лучшее обучение-то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте!

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которое требовало бы мастерства и не была слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучить то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они ходят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщить работникам информацию о работе предприятия, так как этот помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричасности- двусторонний процесс, необходимо интересовать мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

1.4 Виды и необходимость мотивации труда на российских предприятиях

Российские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы. Вот так организовано, например, повышение квалификации персонала на российской фирме «Витна-фарм». Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приёма на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего делать нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аттестации издаётся приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.

На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний всё ещё есть условия для быстрого служебного роста сотрудников

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своём предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников.



2. Мотивация труда на конкретном предприятии

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Ковчег» было создано в соответствии с Постановлением Правительства г. Санкт-Петербурга «О создании оптово-розничного торгового центра на свободных площадях ГПЗ-1 №311 от 29.04.1997 г. и было зарегистрировано регистрационной палатой Санкт-Петербурга 26 июня 1998 г. Срок деятельности Общества согласно учредительным документам не ограничен.

С 2000 г. по настоящее время ООО «Ковчег» расположенно по адресу: г. Санкт-Петербург, Тихорецкий бульвар, д. 1, активно занимается новым строительством, а также реконструкцией, перепланировкой и переоборудованием зданий и сооружений, с целью дальнейшей эксплуатации и предоставления в аренду.

ООО «Ковчег» сдает в аренду площади в Торговом центре ООО «Ковчег», который является современным центром нового поколения и находиться на балансе ООО «Ковчег». При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт. ТЦ ориентирован на покупателей с доходами выше среднего, предпочитающих товары известных марок, ценящих качество во всех его проявлениях. Основные направления деятельности ТЦ - бутики модной одежды и аксессуаров в сочетании с престижными заведениями питания.

ООО «Ковчег» создано на неопределенный срок. Основной целью деятельности предприятия как коммерческой организации является получение прибыли посредством сдачи в аренду нежилых помещений.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а так же Устава.

Данная организация обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества с ограниченной ответственностью вправе:

1) участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

3) принимать участие в распределении прибыли;

4) продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;

5) в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

6) получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Наименование вида продукции: сдача в аренду помещений, имущества, субаренда земли.

Основными хозяйственными видами деятельности Общества в соответствии с гл. 4 Устава являются: оптовая и розничная торговля;

приобретение, отчуждение, передача движимого и недвижимого имущества на условиях лизинга и или пользование такой вещи.

ООО «Ковчег» с арендаторами заключает договора. Данные договора позволяют собственнику получать доход от имущества посредством сдачи другому лицу в аренду. Арендатор тоже имеет свою заинтересованность в такой аренде. Арендатор по договору получает плоды и продукцию от использования арендованного имущества, при этом, не приобретая статус собственника и не тратя денежные средства на приобретение имущества в собственность, а уплачивая лишь арендные платежи. Согласно Гражданскому кодексу РФ, Арендатор вправе распоряжаться своими правами, предоставленными ему договором аренды, следующим образом:

- сдавать арендованное имущество в субаренду;

-передавать свои права и обязанности по договору аренды другому лицу;

-предоставлять арендованное имущество в безвозмездное пользование;

-отдавать арендные права в залог;

-вносить арендные права в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных товариществ и обществ или паевого взноса в производственный кооператив.

По общему правилу все эти операции арендатор может осуществлять только с согласия арендодателя. Согласие арендодателя может быть выражено либо непосредственно в договоре аренды, либо в дополнительном соглашении к нему.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль «несущей конструкции предприятия».

Организационная структура ООО «Ковчег» линейно-функциональная, представлена на рис.1.1



Рис. 1.1 - Организационная структура управления ООО «Ковчег»

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

-линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.

В соответствии со структурой органов управления основными звеньями управляющей системы являются:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

- Генеральный директор.

Компетенции общего собрания акционеров ООО «Ковчег» , структура затрат на оказание услуг, состояние чистых активов, прибыль и убытки, размер уставного капитала и функциональные взаимосвязи и внутренний обмен информацией между службой управления персоналом и другими структурными подразделениями ООО «Ковчег» представлены в Приложении1.

2.2 Критерии мотивации труда на данном предприятии

Персонал предприятия разбит на следующие категории:

руководители;

специалисты и другие служащие;

основные производственные рабочие;

вспомогательные рабочие;

непромышленный персонал.

Динамика численного состава, процент текучести за период 2008-2010 гг. по ООО «Ковчег» показан в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Категория персонала	Среднесписочная численность, чел.	Текучесть кадров, %
	2008 год	2009 год	2010 год	2008 год	2009 год	2010 год
Всего персонала	530	532	536	37,7	30,5	29,7
В т.ч.: ППП	520	523	527	38,3	31,0	30,2
из него:
Основные производственные рабочие	175	178	192	57,7	46,1	44,8
вспомогательные рабочие	219	223	203	40,2	31,4	30,0
Служащие	126	122	132	7,9	8,2	9,1
Руководители	28	26	30	14,3	15,4	13,3
Специалисты	94	92	99	6,4	6,5	7,1
др. служащие	4	4	3	-	-	25
Непромышленный персонал	10	9	9	10	-	-



Из таблицы видно, что на предприятии наблюдается небольшой рост среднесписочной численности персонала. В 2009 году этот рост составил 2 человека или 0,4%, а в 2010 году - 4 человека или 0,75%. Рост численности персонала ООО «Ковчег» идет, в основном, за счет ППП, а именно основных производственных рабочих, численность же вспомогательного персонала снижается. Изменение численности в составе основных производственных рабочих завода в 2009 году составило 3 человека, 3,7%, а в 2010 году - 14 человек или 7,9%.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

В динамике численности руководителей и специалистов наблюдается падение в 2009 году и рост в 2010 году. В 2010 году по сравнению с 2008 годом прирост численности по руководителям составил 2 человека или 7,1%, по специалистам - 5 человек, 5,3%. Изменения в численности непромышленного персонала следующие: в 2009 году снижение на 1 человека или 10,0%. В таблице 2.3 « Динамика численности руководителей и специалистов ООО «Ковчег»

Таблица 2.3

Категория персонала	Списочная численность на 01.01.10	Принято, чел.	Уволено, чел.
	2008 года	2009 года	2010 года	2008 год	2009 год	2010 год	2008 год	2009 год	2010 год
Всего персонала	528	533	535	205	164	162	200	162	159
В т.ч.: ППП	518	524	526	205	16	162	199	162	159
из него:
Основные производственные рабочие	174	179	191	106	94	92	101	82	86
вспомогательные рабочие	218	223	203	93	50	60	88	70	61
Служащие	126	122	132	6	20	10	10	10	12
в т.ч.
Руководители	28	26	30	2	8	3	4	4	4
Специалисты	94	92	99	4	13	6	6	6	7
др. служащие	4	4	3	-	-	-	-	-	1
Непромышленный персонал	10	9	9	-	-	-	1	-	-

Из таблицы видно, что списочная численность на начало каждого отчетного периода растет, возрастает численность промышленно-производственного персонала, наблюдается рост численности и основных производственных рабочих, что свидетельствует не просто о росте объемов выпуска товарной продукции, но и о том , что работники довольны критериями мотивации труда .

Увольнение работников по соответствующим основаниям за период 2008-2010 годы показано в таблице 2.4

Таблица 2.4

Основание	2008 год	2009 год	2010 год
	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Всего	200	100	162	100	159	100
В том числе:
Собственное желание	184	92	147	90,7	143	89,9
По состоянию здоровья	1	0,5	2	1,2	-
В порядке перевода	5	2,5	3	1,9	3	1,9
Соглашение сторон	3	1,5	2	1,2	-
Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей	2	1	1	0,6	7	4,4
В связи со смертью	-		1	0,6	-
Истечение срок а трудового договора	5	2,5	6	3,8	6	3,8

Из таблицы видно, что самый большой удельный вес составляет увольнение по собственному желанию, который колеблется от 90 до 92% желания работников уволиться связаны не с факторами мотивации труда, а по причинам: переезд в другой город, уход в армию, уход в декретный отпуск и продолжение ухаживать за детьми ( т.к. не с кем оставить детей), и т. д . В 2010 году увеличилось количество уволенных за однократное грубое нарушение работником своих трудовых обязанностей, если в 2008 и в 2009 году по пп. а, б, п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ было уволено 2 и 1 человек соответственно, то в 2010 году по данному основанию было уволено 7 работников, что свидетельствует об усилении требований соблюдения работниками трудовой дисциплины. Общая численность уволившихся по собственному желанию за этот период снизилась с 184 человек в 2008 г. до 143 человек в 2010 г., т.е. на 22,3%. Особенно заметным является то , что сокращается численность уволившихся из-за неудовлетворенности заработной платой. По этой причине 2008 г. уволилось 66 человек или 35,9% общего числа уволившихся по собственному желанию, в 2010 г. только 31 человек или 21,7%. Также следует отметить, что увольнение в связи с тяжелыми и вредными условиями труда уменьшается с 31 чел., т.е. 16,8% в 2008 г. до 20, что соответствует 14% в 2010 г. В ООО «Ковчег» количество рабочих мест с вредными и опасными условиями труда составляет 176 единиц. Работники, занимающие данные рабочие места имеют право на досрочное пенсионное обеспечение.

С другой стороны за исследуемый период наблюдается значительное увеличение случаев увольнения по следующим причинам: отдаленность места проживания; переход на другую работу;

Все вышесказанное свидетельствует о незначительных изменениях в структуре мотивов увольнения по собственному желанию в ООО «Ковчег», произошедших за последние три года.

Т.О. основными критериями мотивации труда на предприятии ООО «Ковчег» являются:

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей, именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

2.3 Применяемые факторы мотивации труда на предприятии ООО «Ковчег»

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников. Данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
Повышение размера заработной платы	Рабочие, стаж работы на предприятии 3-4 года
Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
Отсутствие угрозы сокращения	ИТР, женщины 45 лет и более, стаж работы на предприятии менее 5 лет
Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие, ИТР, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
Получение более интересной творческой работы	ИТР, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
Улучшение условий труда	Рабочие, мужчины, женщины не зависимо от стажа
Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
Улучшение организации труда	Рабочие, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

В ООО «Ковчег» было проведено исследование мотивации персонала. Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 1.

Рисунок 1- Структура мотивации труда персонала в ООО «Ковчег»

Исследования, проведенные в 2008-2010 гг., показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ООО «Ковчег» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

высокий процент текучести кадров;

недостаточные условия и организация труда;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

низкий уровень удовлетворенности трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Итак, заработная плата - один из важных факторов, движущих работником, как правило, человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность - один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. Наиболее распространенным стимулом является необходимость обеспечить своим детям надлежащее воспитание и образование, за которым следует семейное благополучие и собственное здоровье. Основная проблема ООО «Ковчег» - неэффективная система стимулирования труда нельзя, очень низкий уровень мотивации у работников.

Торговый центр ООО «Ковчег» является современным торговым центром нового поколения. При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт. ТЦ ориентирован на покупателей с доходами выше среднего, предпочитающих товары известных марок, ценящих качество во всех его проявлениях. Основные направления деятельности ТЦ - бутики модной одежды и аксессуаров в сочетании с престижными заведениями питания.



2.4 Совершенствование мотивации труда на предприятии ООО «Ковчег»

В системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.



Заключение

мотивация персонал стимулирование социальный

В данной курсовой работе были охарактеризованы мотивации труда, их сущность, значения.

Мотивация- процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе сознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

Социально-психологические стимулы относятся к нематериальным стимулам и воздействуют на потребности социальные и потребности в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой обстановки, удовлетворению потребностей в самовыражении.