2. Формирование корпоративной культуры соответствующей современному образу рабочего, на примере создания «Совета молодежи» ОАО «КрАЗ»

2.1 Формирование корпоративной культуры

Значительная часть всего написанного о корпоративной культуре посвящена ценностям, традициям, нормам и моделям поведения, которые характеризуются особенностями данной компании. Понятие культуры определяет организационный климат и оказывает очень мощное влияние на поведение людей, их чувства, установки.

Не существует такого типа корпоративной культуры, которая подходила бы всем. Если сотрудники долгое время преуспевают в конкретных условиях организации, значит, они успешно гармонируют с данной культурой.

Отсюда вывод: принимая человека на работу, вы помещаете его в более широкий «контекст», нежели тот, что непосредственно определен должностными инструкциями. Условия труда могут быть подходящими для человека или не подходящими.

В этой концепции подчеркивается, что сотрудники могут в разные периоды своей жизни иметь различные уровни стремлений и запросов. Из этого в неявном виде следует, что действующий должным образом специалист по корпоративной культуре выявляет уровень вовлеченности каждого подчиненного, учитывая контекст общей иерархии потребностей, и мотивирует этого человека добиваться более высокой производительности, воздействуя на него индивидуально.

У этой модели есть два основных ограничения. Во-первых, она исходит из того, что по мере удовлетворения «более низкой» потребности «более высокая» потребность расширяется. Хотя в техническом аспекте, может быть так оно и есть, такой подход предполагает, что удовлетворение потребности осуществляется последовательно, хотя фактически эти процессы протекают параллельно, одновременно. Работник может удовлетворить свою потребность в самоуважении, хотя его потребность в безопасности еще в полной мере не реализована. Во-вторых, эта модель исходит из допущения, что неофициальная иерархия этой последовательности является постоянно одинаковой и применяется везде и повсюду. В эту последовательность вносит свой вклад культура.

Следующие «мотиваторы», по удовлетворению потребностей:

Уровень 1: выживание

· Повышение заработной платы

· Бонусы

· Улучшение условий труда

· Систематические медицинские осмотры

Уровень 2: безопасность

· Страхование

· Сохранение должностного положения

· Устное и письменное признание хорошей работы

· Продвижение по службе

Уровень 3: принадлежность

· Приглашение на специальные мероприятия

· Возможность участия в специальных командах

· Членство в организациях и клубах

· Переводы на более престижную должность

Уровень 4: должная оценка

· Вознаграждение

· Рекомендательное письмо

· Должностные звания

· Паблисити

· Участие в советах работников предприятия

Уровень 5: самоактуализация

· Профессиональные отпуска для повышения квалификации

· Руководство при решении специальных задач

· Образовательные возможности

· Поручение выступить в качестве наставника

Корпоративная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству, для поддержания желательной культуры, то есть такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы команда, желающая сформировать корпоративную культуру, сформулировала для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, компании с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.д. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. М: Экономистъ, 2003, - 215с

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований компании, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации - с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он, следовать принятым в компании традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала, призвано не только, передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение компания ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования, и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством корпоративной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее корпоративной культуры?

Поддержание культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на культуру предприятия оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Известно, что корпоративная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Коэн Ален Р. Курс МВА по менеджменту, перевод с англ. - М:. Альпина Бизнес Букс, 2004, - 211с.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования корпоративной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения корпоративной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации. В.И.Маслов Научная работа «Стратегическое управление персоналом в XXI веке», М: 2002, - 69с.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Как доказывает практика, две компании, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свои совместный опыт сотрудники компании по-разному решают две важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что и как должно быть сделано предприятием. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники предприятия решают свои ежедневные, связанные с их работой проблемы.

Используя выработанный совместный опыт, работники предприятия развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию компании. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнении предприятием своей миссии.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельно ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения:

· Деловая среда

· Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру в «изменения». Эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

2.2 Проведение опроса по выявлению уровня удовлетворенности работников завода

В период с сентября по октябрь 2005 года, ООК и ОВК проводили опрос заводчан, с целью - определить уровень удовлетворенности работников предприятия.

Опрос проходил в виде письменного анкетирования. Часть анкет была направлена непосредственно в цеха, ответственность за проведение опроса легла на старших мастеров. Остальных работников приглашали в Информационный центр, где предлагали заполнить анкеты. Всего в опросе приняло участия 2.5 тысячи сотрудников, преимущественно работники основного производства. Всего же на заводе трудится около 6 тысяч сотрудников.

В анкете были представлено 12 вопросов, ответы на которые дают нам возможность понять отношение работника к компании, его потребности и уровень его вовлеченности в корпоративную культуру. (Приложение 1,2)

Результаты и выводы

По результатам опроса мы получили следующие ответы.

1. На вопрос «Нравится ли вам работать в компании?» большинство работников ответили положительно. Что может говорить о более или менее положительном настрое по отношению к компании.

2. Спрашивая о возможности перехода в другую компанию на тех же условиях, большая часть ответило: - Скорее всего, да. Это может говорить, о неблагоприятном расположении самого предприятия (это промышленная зона, находится за городом, плохая экология).

Анализируем 3 пункта, набравших большее количество ответов.

3. Наиболее важным в работе для сотрудника, оказалось:

· Хорошая зарплата

· Работа в дружном коллективе, теплые отношения между коллегами

· Возможность делать то, что нравится, что умеешь, возможность самореализации.

4. Участие работников компании в корпоративной жизни.

Ответы показывают, что работники принимают участие в основном в тех мероприятиях, которые им доступны. На многие мероприятия действительно ограниченный доступ, это связанно с большим количеством работников и невозможностью разместить их в одном помещении. Так же на корпоративных мероприятиях очень часто организуются банкеты с присутствием руководства компании и завода, это тоже ограничивает доступ всех работников. Как правило, при распределении квот делается разнарядка по каждой дирекции, исходя из общей численности завода.

5. Какие корпоративные программы наиболее известны работникам:

· Дотации на питание. Каждый работник ОАО «КрАЗ» имеет ежедневную дотацию на питание в размере 25 рублей.

· Санаторно-курортное лечение. Так как завод это не самое экологически чистое предприятие, здоровье работников оставляет желать лучшего. В рамках корпоративной программы, ее работники могут получить бесплатное (или с частичной оплатой) лечение в санаториях края и страны. Проблема в том, что из-за маленького количества выделенных путевок, лечение получает только небольшой процент работающих на заводе.

· Образовательные программы для персонала, тренинги. Руководство компании постоянно внедряет новые технологии производства (Кайдзен, Lean Manufacturing, Система 5С и т.д.). Для этого постоянно проводится переподготовка работников, различные тренинги и семинары.

6. Какие из этих программ наиболее доступны работникам.

· Дотации на питание. На территории завода располагается более 5 столовых, доступ к ним имеют все работники.

· Медицинское обслуживание. На территории завода находится Корпоративный медицинский центр РУСАла. Так же почти в каждом цехе, есть свой медицинский пункт.

· Санаторно-курортное лечение.

7. Наиболее важные программы для работников завода.

· Медицинское обслуживание. Проблема здоровья рабочих в цехах стоит очень остро.

· Санаторно-курортное лечение.

· Жилищное кредитование. Достаточно актуальная проблема для работников завода. До прихода в управление компании РУСАЛ, в собственности завода было около 6 общежитий, теперь они перешли в муниципальную собственность. Только небольшая часть работников смогла там остаться. Завод совместно со Сбербанком России предлагает для работников ОАО «КрАЗ» жилищное кредитование на льготных условиях. Для особо отличившихся работников (участники «золотого резерва РУСАЛа», почетные металлурги и «Профессионалы РУСАЛа») завод предоставляет беспроцентное жилищное кредитование.

8. Корпоративные мероприятия, в которых принимают участие большинство работников завода.

· День металлурга. Празднование выходят за пределы завода, как правило, проводятся в городских парках или на стадионах. Принимать участие в празднике могут как заводчане, так и жители города.

· Новый год. Мероприятия организуются как для работников, так и для их детей. В прошлом году отдельно проводилась «Новогодняя вечеринка» для молодежи.

· День рождение компании РУСАЛ. Очень популярен среди работников, так как обычно на такие мероприятия приглашают звезд российской эстрады.

9. Фраза, наиболее точно описывающая ситуацию в компании. Большинство ответили: «Хорошо компании - плохо сотрудникам». Такой ответ можно обосновать следующим: С приходом компании РУСАЛ, произошли многие изменения, в том числе большое количество сокращений. Детские сады, общежития, заводские магазины, льготы, поездки на море - все это осталось в прошлом. Все это требовало огромных затрат, и компания от этого отказалась, что повлекло за собой огромное недовольство работников. Теперь большинство новых внедрений воспринимается не иначе как бесполезная трата денег. Популярный комментарий работников: «Лучше бы платили достойную зарплату!».

10. Утверждение, с которым согласно большинство опрошенных. «Сотрудники компании - это рабочая сила, находящаяся в полном распоряжении начальника». Это говорит о том, что к мнению и желаниям работников руководство особо не прислушивается.

11. На вопрос: «Гордитесь ли вы, что работаете в РУСАЛе?» большинство ответило утвердительно.

12. Что наиболее важно лично для работника.

· Справедливость, предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста. Многие работники не довольны тем что, работая в тяжелых условиях они не получают достойной зарплаты и не имеют возможности перейти на более квалифицированный труд.

· Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых поставщиками, партнерами, обществом. Руководство должно прислушиваться к мнению и интересам работников, последним же важно соблюдение этических норм в работе.

· Забота, проявляемая в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду. Проблема безопасности и охраны труда.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы. Рабочий на предприятии не просто машина, которая выполняет определенный набор действий. Работая на производстве человек, жертвует своим здоровьем, прикладывает массу физических усилий. Ему важно чтобы к его мнению прислушивались, охраняли его здоровье и достойно оплачивали его труд. Вначале человек стремится удовлетворить свои базовые потребности и только потом более высоких. В качестве компенсации за это труд работник нуждается:

1. Достойная зарплата

2. Охрана и безопасность рабочего места

3. Возможность жить в нормальных условиях

4. Быть в курсе и участвовать в жизни завода

5. Возможность самореализации и продвижения по службе

Это четко соответствует уровням потребностей описанных выше (гл. Формирование корпоративной культуры), а полученные ответы еще раз это доказывают.

Возможно, в другой компании могли быть другие ответы. Специфика промышленного предприятия в том, что это тяжелый и опасный физический труд.

2.3 Создание совета молодежи ОАО «КрАЗ»

Актуальность

В последнее время в российских СМИ и научных изданиях появились материалы, посвященные теме рабочего класса. И совершенно не случайно. Правительство страны крайне обеспокоено тем, что на заводах и фабриках, на стройках, в системе ЖКХ и т.д. катастрофически не хватает рабочих. Уменьшается число молодых рабочих кадров, снижается профессиональная подготовка рабочих на предприятиях с высоким уровнем технологий, стремительно стареет основная часть высококвалифицированных рабочих, средний возраст которых достигает 53-55 лет. Есть прогнозы, что через 10-15 лет дефицит рабочей силы в стране составит около 6-7 миллионов человек, и, прежде всего именно рабочих.

Подобная ситуация существует и на Красноярском алюминиевом заводе. Только 40% всех работников завода, сотрудники до 35 лет, то есть те, кого официально можно назвать молодежью. Это как раз те работники, в которых выгодно и нужно вкладывать деньги, которые более гибкие к усвоению новых технологий производства.

Всего работников завода до 35 лет - 2103 чел. Из них:

Инженерно технические работники - 204 чел.

Рабочие-1899 чел.

Сотрудники с высшим образованием - 668 чел.

На практике же все иначе. Молодые люди, как правило, не задерживаются на заводе. Существует большая текучка молодых кадров. Это связанно с тем, что большинство из них не имеют высшего образования, и хотят его продолжить. Или их не устраивает перспектива всю жизнь работать в цехах, а возможности перейти, на более квалифицированный труд нет. В этом возрасте многие создают семью. Что требует больших затрат, возникает проблема с жильем, и работники начинают искать место с более высокой заработной платой.

В результате проведенных исследований, в качестве эксперимента было решено создать отдельную заводскую организацию, которая бы занималась именно молодежью. Совет молодежи было решено открыть на базе отдела организационной культуры. Это решение было одним из самых оптимальных вариантов. Отдел и так занимается корпоративной культурой, теперь отдельно разрабатываются корпоративные программы для молодежи.

Цели и задачи

Цель создания «Совета молодежи»: Формирование активного молодежного движения и создание условий для самореализации молодых работников, определение основных направлений молодежной политики, ориентированной на продвижение корпоративных ценностей.

Задачи «Совета Молодежи»:

· Обсуждение вопросов связанных с реализацией молодежной политики компании.

· Подготовка нормативных документов, направленных на развитие молодежного движения

· Представление интересов молодежи на уровне руководства ОАО «КрАЗ»

· Участие в формировании организационной культуры и корпоративного самосознания молодых работников

· Способствование развитию лидерских и организаторских способностей молодых сотрудников, социальной и личной ответственности

· Формирование правовой и социальной грамотности сотрудников

· Деловое сотрудничество с муниципальными молодежными организациями города и предприятий компании «РУСАЛ»

Деятельность

Было решено создать 4 комитета, каждый из которых будет работать в определенном направлении. Самое привлекательное, что в состав комитетов входят молодые работники из различных подразделений предприятия. Тем самым, молодые сотрудники, под руководством ООК, исходя из своих интересов и потребностей, будут создавать, и развивать корпоративные программы.

Функции комитетов «Совета Молодежи».

1. Комитет по корпоративной культуре:

· Трансляция нравственных ценностей молодым сотрудникам

· Участие во внедрении кодекса корпоративной этики в молодежной среде

· Организации встреч с руководством ОАО «КрАЗ» для обсуждения проблемных вопросов

· Участие в проведение корпоративных и культмассовых мероприятий завода, компании и города

· Сотрудничество с другими молодежными организациями компании и города.

Мероприятия, в которых будет принанимать участие «Совет Молодежи»:

· Отдельная колонна «Совета молодежи» ОАО «КрАЗ» в праздничном шествии в честь Дня Победы, 9 мая

· Участие в заводском шоу-конкурсе «К барьеру…»

· Организация и проведение Дня Молодёжи

· Участие в организации и проведении «Дня металлурга»

· Участие в организации и проведение конкурса бардовской песни

Проведение Новогоднего молодежного вечера

2. Комитет по профессиональному становлению и карьерному росту:

· Сопровождение карьерного роста

· Участие в конкурсе «Профессионалы РУСАЛа»

· Участие в проведении различных семинаров и тренингов

· Участие в системе наставничества и адаптации молодых сотрудников.

3. Комитет по социальной политике:

· Участие в подготовке Коллективного договора совместно с профкомом завода

· Правовая защита

· Наставничество, содействие молодых сотрудников на рабочем месте

· Предоставление рекомендаций на предоставление жилищной комиссии на получение ссуды.

Мероприятия, в которых будет принанимать участие «Совет Молодежи»:

· Помощь при устройстве ребенка в детский сад, заключение договоров с Администрацией Советского района

· Ходатайство на выплату пособия при рождении ребенка

· Принять участие в организации досуга молодых специалистов разных подразделений завода

· Предоставление информации по кредитованию сотрудников в Красноярске

4. Комитет по физической культуре и спорту:

· Популяризация здорового образа жизни среди молодых сотрудников

· Участие в организации и проведение спортивных мероприятий

Мероприятия, в которых будет принанимать участие «Совет Молодежи»:

· Участие в подготовке и проведении городской эстафеты посвященной 9 мая

· Участие в проведении заводских соревнований по легкой атлетике, футболу, волейболу, баскетболу

· Участие в туристическом кроссе

· Организация маршрутов выходного дня, походов, сплавов

Организация выездных игр в пэйнтбол.

Что мы ожидаем от создания «Совета молодежи». Каких результатов хотим добиться.

1. Высокий уровень удовлетворенности молодых сотрудников принимающих активное участие в жизни завода

2. Снижение текучести кадров среди молодых сотрудников

3. Признание молодежи в качестве стратегического ресурса устойчивого экономического развития завода и Компании

4. Формирование высокого уровня корпоративной культуры молодых сотрудников

5. Обеспечение профессионального роста квалификации и образовательного уровня молодежи

В апреле этого года прошла первая молодежная конференция, в которой приняли участия все желающие молодые работники предприятия. На конференции прошли выборы актива «Совета Молодежи», тех, кто будет воплощать все проекты в жизнь. Следующим этапом, будет разработка и создание символики «Совета молодежи».

Заключение

Целью этой работы было: понять, кто такой рабочий современной России и его потребности. Исходя их этого, формировать соответствующую корпоративную культуру.

В ходе написания этой работы, я обратилась к трактовке и положению рабочего в советском союзе. Это оказалось немаловажным, так как на основе этого воспитывались все сегодняшние работники. Я охарактеризовала подобный тип рабочих отношений определением «служить». Ситуации в современной России, а именно новым трудовым отношениям, дала определение «договариваться».

Начиная развивать корпоративную культуру на предприятии, мы сталкиваемся с противоречием двух типов трудовых отношений. «Советские» рабочие, которые составляют большинство на промышленных предприятиях, своим безразличием ко многим корпоративным и развивающим программам, просто тормозят общее развитие корпоративной культуры и предприятия в целом. «Советские работники» труднее адаптируются к современным условиям труда (это так же требует привлечение огромных финансовых затрат) чем молодые сотрудники, которые более гибки к изменениям и к усвоению новых трудовых отношений. Вкладывать большие средства в «советских» работников, по меньшей мере, не выгодно. Чтобы переучить определенного специалиста, порой требуется больше средств, нежели просто научить молодого работника. Вкладывая средства в молодых сотрудников, мы формируем базу для построения новых трудовых отношений. Создаем новое поколение работников.

Проведя исследования, и определив основные потребности всех работников ОАО «КрАЗ», выяснили, что самым главным для них является:

1. Хорошая зарплата.

2. Полный социальный пакет (безопасность труда, медицинское обслуживание и т.д.)

3. Карьерный рост.

После этого проанализировали: общее количество молодых сотрудников на предприятии, какое количество из них имеют высшее образование и в каких подразделениях они трудятся.

Собрав все данные, были определенны основные направления по дальнейшей работе с молодыми сотрудниками. Был создан «Совет молодежи» на базе, которого и будет формироваться, тот самый, новый образ рабочего.

Вопрос корпоративной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. Чтобы приблизится к мировым стандартам, не только в производственных технологиях, но и в трудовых отношениях, нужно уходить от старых стандартов и формировать новые отношения. Одним из инструментов формирования нового образа рабочего является, и будет являться корпоративная культура.

«Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала» - гласит один из принципов управления.

Литература

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 г. 300 с.

2. Краткий политический словарь, М.: Издательство политической литературы, 1971 г. - 295 с.

3. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Ме­недж­мент №7, М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», 1998 г. - 134 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

5. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управле­ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. - 195 с.

6. В.И. Маслов Научная работа «Стратегическое управление персоналом в XXI веке», М: 2002, - 82 с.

7. Производительность труда «белых воротничков»: Перевод с англ. В.В. Зотова., М: Прогресс, 1989, - 248 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. М: Экономистъ, 2003, - 528 с.

9. Коэн Ален Р. Курс МВА по менеджменту, перевод с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2004, - 507 с.

10. Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. Санкт-Петербург: Питер, 2001. 224 с.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е издание., перераб. и доп. - М:.ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

12. Дж. Гэлбрейт. Новое индустриальное общество. - М.: «Прогресс», 1969. - 479 с.

13. Кричевский Р.Л., Если Вы - руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

14. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Учебник. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. 480 с.

15. Почепцов Г.Г. «Паблик Рилейшнз для профессионалов». Рефл-бук, Ваклер, 2000 - 622 с.

16. Порус В.Н., Пружинин Б.И. Антиномии философии человека и их место в анализе современного научного познания // Человек и культура. - М., Наука, 1984. - 576 с.

17. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000 (Серия «Наука управления»)

18. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль./ Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, М., 1999

19. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: «МарТ», 2003. С. 205 с.

20. Васильева Ю. Как расшевелить корпоративную команду // Ведомости. 2003. С. 8-12

21. Кашин С.Т. Полезный внутренний PR // Секрет фирмы. 2003. №12. С. 22-32.

22. А.М. Логвинов, Е.В. Ильин Управление персоналом. // Материалы для включения в годовой отчет ОАО КрАЗ за 1997 г., 192 с.

23. www.cfin.ru // Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1998 №1

24. www.bizeducation.ru // Томилова М.В. Модель имиджа организации

25. http://www.rustrana.ru/grom-rub // «Проект Русская Дружина»/ рабочие, 6.04.2004

Размещено на Allbest.ru