Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий). Заключается в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.



Глава I. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазохимического комплекса

Менеджмент на предприятии представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Менеджмент имеет пять важных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

В общем виде можно выделить три структурообразующих направления (элемента) в формировании схем менеджмента на предприятии.

Первое направление, которое традиционно занимает существенный вес в схеме управления, является функциональной составляющей

Второе направление обусловлено факторами производства.

Третья составляющая обусловлена структурой воспроизводственного процесса.

Основоположниками теории менеджмента были сформулированы основные функции управления производством, которые выполнялись определенными структурами. Например, функции целеполагания, прогнозирования, планирования обычно выполнялись и выполняются плановым, планово-экономическим и т. п. подразделениями. Функция координирования, как правило, возлагается на диспетчерский отдел, функцию стимулирования обычно выполняет отдел труда и заработной платы. Функцию учета и контроля выполняет бухгалтерия.

Воспроизводственный процесс находит отражение в организационной структуре управления через систему следующих подразделений: приобретением материалов для осуществления производственного процесса занимается отдел снабжения; реализацию товарной продукции на рынке осуществляет отдел сбыта и другие подразделения коммерческой службы. Денежные операции воспроизводственного процесса возложены на бухгалтерию, финансовый отдел и другие подразделения экономической службы.

1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Эти взаимосвязи определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

В структуре предприятия можно выделить несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства.

Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

1.2 Факторы развития организационных структур предприятий

Функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

1.3 Составляющие элементы организационной структуры менеджмента на предприятии ООО «Нефтеоргсинтез»

Функция управления - это отрасль работы, характеризующаяся общностью объекта и решаемых задач по управлению. Исходя из схемы организационной структуры данного предприятия, управлению предприятием «Нефтеоргсинтез» характерны следующие функции:

1. Подбор кадров, переобучение и т. д. (отдел кадров)

2. Технико-экономическое планирование (планово-экономический отдел)

3. Учёт производства (бухгалтерия)

4. Материально-техническое снабжение (отдел снабжения)

5. Сбыт готовой продукции (отдел сбыта)

6. Технологическая подготовка (технический отдел)

Фамкторы произвомдства -- ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг. К факторам производствА «Нефтеоргсинтез» можно отнести:

· трудовые ресурсы, или труд;

· инвестиционные ресурсы, или капитал;

· природные ресурсы, или земля;

· сырьевые ресурсы;

· предпринимательский талант, или предпринимательские способности;

· информация; специфической формой информации является технология;

· знания, или управленческие способности.

Ключевые воспроизводственные процессы на промышленном предприятии:

1) определение полезного срока службы и нормы амортизации;

2) установление нормы прибыли на основной капитал;

3) определение размера заемных средств;

4) расчет нормы воспроизводственных реинвестиций прибыли.

5) формирование цен и оценка конкурентоспособности;

6) формирование финансово-экономических планов для обновления;

7) переоценка основных фондов.

Собственные ежегодные денежные потоки, направляемые на обновление фондов, складываются преимущественно из амортизации и той части прибыли, которая должна обеспечивать их восстановление и расширенное воспроизводство. Следовательно, имеем два процесса: определение полезного срока службы и методов начисления и нормы амортизации по инвентарным номерам фондов (1) и расчет минимальной нормы воспроизводственных реинвестиций прибыли (4). Кроме того, последний из двух процессов невозможно осуществить без определения нормы прибыли на основной капитал (2) и доли заемных средств (3). После определения значений нормативов, осуществляется нормирование инвестиционной составляющей в ценах на продукцию нефтепереработки (5). При этом необходимо оценить конкурентоспособность продукции по ценам на рынке. Если цены оказываются завышенными, следует произвести перерасчет нормативов (обратные связи на рисунке показаны пунктирными линиями). Наконец, на промышленном предприятии необходимо рассчитать инвестиционную составляющую для обновления фондов (6). Инвестиционные ресурсы предприятия определяются после расчета нормативов.

диверсификационный организационная структура управление



1.4 Обоснования организационной структуры управления предприятием

Важнейшая проблема предприятия -- выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности его организационной структуры.

Организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

· определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

· увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

· организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

· адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

· приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

· отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

· сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

· объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

· характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

· специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

· район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

· изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям.



1.5 Факторы эффективного функционирования организационных структур управления

Действующая организационная структура, как правило, считается эффективной при условии управляемости ее элементами, отсутствия узких мест в управлении и отклонений в статусе структурных подразделений, прогрессивности структуры и соответствия ее сложившимся условиям перспективного развития.

Наблюдается зависимость эффективного функционирования организационных структур от следующих показателей:

1. от учета в важнейших характеристиках структуры управления
нормативных требований или наиболее рациональных достигнутых требовании в построении оргструктур на передовых предприятиях;

2. от соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности;

3. от степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности;

4. от организационных средств и их величины. Это особенно
отчетливо проявляется в блоках общего руководства (уровень генерального директора и его заместителей) и функционального руководства (отделы управления, подчиненные заместителям генерального директора).

Показатели, которые используются при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на взаимосвязанные группы. Таких групп три:

I группа.

Группа показателей, которые характеризуют эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться:

· объем;

· прибыль;

· себестоимость;

· объем капитальных вложений;

· качество продукции;

· сроки внедрения новой техники и т.п.

II группа.

Группа показателей, которые характеризуют содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

· производительность

· количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации

· экономичность

· относительные затраты на функционирование аппарата управления. Для оценки могут использоваться удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности ППП, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ

· адаптивность

· способность эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий

· гибкость

· свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений

· оперативность

· современность выявления управленческих проблем и скорость их решения, обеспечивающая максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов

· надёжность

· способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

III группа.

Группа показателей, характеризующая рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

1.6 Критерии эффективности действующих оргструктур управления предприятиями

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.



Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля

Диверсификация производства -- одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

I тип. Горизонтальная диверсификация.

Понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей но товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией. В 1990 г. ПО Киришинефтеоргсинтез, ВТФ Киришинефтехимэкспорт - "Советские участники" и ирландская фирма "Римда ЛТД" - "Иностранный участник" - создали на территории России (в г. Кириши) совместное предприятие (СП) - завод гидроизоляционных и кровельных материалов "Изофлекс".

II тип. Конгломератная диверсификация.

Это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО КИНЕФ, можно отнести линейные алкилбензолсульфаты - продукт для производства синтетических моющих средств.

III тип. Концентрическая диверсификация.

При диверсификации этого типа товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести бензины с октановым числом 95 пунктов и выше.



Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях

Средством обеспечения успешной работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике является его реструктуризация, заключающаяся, в частности, в приведении в соответствие с основными направлениями деятельности и избранной стратегией организационно-управленческой структуры предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Возможность гибкого реагирования на изменения рынка предусматривает повышение конкурентоспособности предприятия на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, а также создания принципиально новых продуктов и производств.

В ходе выполнения курсовой работы необходимо организовать производство абразивной пасты и кремообразного моющего средства (АП и КМС) на территории предприятия ООО «Нефтеоргсинтез».

Информация об организации производства новой продукции абразивной пасты и кремообразного моющего средства (АП и КМС)

Основной областью потребления линейных алкилбензолов (ЛАБ) является производство поверхностно-активных веществ (ПАВ) - одного из основных полупродуктов синтетических моющих средств (СМС). Наиболее распространенные ПАВ, используемые в производстве СМС - применяемые в стране и за рубежом - алкилбензолсульфонаты натрия (NA ЛАБС), биоразлагаемость которых составляет 90%. NA-ЛАБС производится на установке ЛАБС комплекса ЛАБ-ЛАБС. NA- ЛАБС - основное сырье в производстве товаров бытовой химии - абразивной пасты и кремообразного моющего средства.

Область применения: абразивная паста - средство для мытья сильно загрязненных рук, для чистки сантехники. КМС - для чистки ковров, мебельной обивки, в промышленности - для стирки рабочей спецодежды.

1. Тип производства - малотоннажное, серийное.

2. Консистенция готовой продукции - пастообразная.

3. Тип технологического процесса - механическая переработка материалов. Непрерывный процесс, 3-х сменный режим.

4. Тип организации производства - отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

5. Тип структурной единицы - участок.

В состав участка входят:

- линия по производству АП и КМС.

Производственная мощность линии 10000 т/год продукции

- линия по производству полиэтиленовой тары;

- линия по упаковке готовой продукции.

Производственная мощность линии - 20000 шт/год полиэтиленовых банок.

Основные компоненты для производства поступают:

- NA-ЛАБС - с установки производства ЛАБС сырьевыми насосами;

- СМС и абразив в мешках, глицерин в бочках доставляются от сторонних производителей и транспортируются подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже.

Технология изготовления продукции

Композиция ингредиентов дозируется в смеситель; полученный в результате интенсивного перемешивания продукт сливается в емкость, далее насосом перекачивается на разливочный автомат для расфасовки в полиэтиленовые банки. Контроль подачи компонентов в смеситель осуществляется КИП и PLC системой. Наполненные банки вручную укладываются в картонные коробки, которые с помощью подъемной платформы опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции.

Производство полиэтиленовой тары

Сырье (гранулированный полиэтилен) в мешках поднимается подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже. С помощью устройства для автоматической дозировки полиэтилен подается в инъектирующий аппарат. В зависимости от штамповочного узла агрегаты получают банки или крышки, Полиэтиленовые банки подаются на нанесение этикеток в специальное устройство. Готовая тара транспортируется к разливочному автомату для расфасовки в нее готовых моющих средств. Полиэтиленовая тара может выпускаться как свободный товарный продукт и упаковываться в полиэтиленовые мешки.

Производство АП и КМС осуществляется попеременно на одной технологической линии.

Явочное количество обслуживающего персонала участка включает:

Начальник установки	1
Механик установки	1
Начальник смены установки	1
Смесительный агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Инъектирующий агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Печатающий агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1

Схема управления участком приведена ниже.



Схема управления участком производства абразивной пасты и кремообразного моющего средства

Характеристика ООО «ПО «Нефтеоргсинтез»

Комбинат «Нефтеоргсинтез» - крупнейший центр нефтепереработки и нефтехимии в Северо-Западном регионе страны. Производственный потенциал предприятия по нефтепереработке - 20 млн.т.год. Численность персонала 4000 чел. Введен в эксплуатацию в 1966 г. Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, входящее в состав акционерного общества НК «Сургутнефтегаз». Комбинат - предприятие топливного профиля с набором процессов неглубокой переработки нефти. Компания выпускает продукцию 40 наименований и более 80 марок. Лидирующее положение в ассортименте товарной продукции занимают топлива. Химическая и нефтехимическая составляющие - сжиженные углеводородные газы, сера и серная кислота, ароматические углеводороды составляют не более 10% общего объема выпускаемой продукции. На предприятии развито внутризаводское кооперирование.

Производство серы дополнено производством серной кислоты, на основе нефтяного битума организовано производство битумно-полимерных покрытий, жидкие парафины совместно с бензолом используются для получения товарных ЛАБ и ЛАБС.

Экономические перспективы развития предприятия базируются на:

- наличии надежного поставщика сырой нефти - ОАО «Сургутнефтегаз», входящего в НК «Сургутнефтегаз»;

- наличии потребности региона в нефтепродуктах, превышающей мощности ООО «ПО «Нефтеоргсинтез»;

- реализации инвестиционных программ развития холдинга «Сургутнефтегаз» и ООО «ПО «Нефтеоргсинтез».

Организационная структура управления ООО «ПО «Нефтеоргсинтез» построена по функциональному признаку и наряду с блоком общего руководства включает блоки управления научно-техническим развитием, производством, экономическим развитием, капитальным строительством, коммерческой деятельностью, кадрами и социальным развитием.

Структура управления ООО «ПО «Нефтеоргсинтез» приведена в приложении 1. СМ СТР. 34 В МЕТОДИЧКЕ

Для выбора площадки размещения участка по производству АП и КМС необходимо воспользоваться таблицей 1.

Таблица 1.Исходные данные для выбора площадки размещения участка по производству АП и КМС в ООО «Нефтеоргсинтез»

Параметры размещения	Ед. изм.	Производство АП и КМС	Завод «Изофлекс»	Цех ЛАБ-ЛАБС	МЦ РМЗ
1. Компоновочное решение
Общая площадь свободных производственных помещений	м2	600	1500	600	800
Высота производственных помещений	м	4	5	3,5	2,5
Тип складских помещений:
закрытый		+	+	+
открытый (навес)					+
отапливаемый	0С	00С	0 0С	-	-
Наличие собственных складов для хранения:
сырья			-	-	-
запасных частей			-	-	+
комплектующих			-	-	+
готовой продукции			+	+	-
оборудования			-	-	-
вспомогательных материалов			+	+	+
Использование складских помещений ООО			+	+	+
II. Наличие подъездных путей к производственной территории:
железнодорожной ветки		+	+	+	-
автотранспорта		+	+	-	+
III. Энергообеспечение
Годовой расход электроэнергии	тыс. кВт. час	515,7	Наличие трансформаторной подстанции
Параметры водяного пара:
для нагрева оборудования, для обогрева помещений	Р, атм t0C	6 150	6 150	Другие параметры
Годовой расход сжатого воздуха для приборов КиА для ремонтных работ	тыс.н.м3 Р, МПА Р, МПА	24,0 0,8 0,8	24,0 0,8 0,8	Другие параметры
IV. Водоснабжение
Годовой расход хозпитьевой воды	тыс. м3	0,56	В пределах заданных значений
Годовой расход оборотной воды (охлажденной)	тыс. м3	12,7	В пределах заданных значений	Не предусмотрено
V. Водоотведение
Годовой расход горячей оборотной воды	тыс. м3	12,0	В пределах заданных значений	Не предусмотрено
VI. Степень пожароопасности производства (категории А-Д)		Б	В	Б	Д
VII. Степень санитарной классификации производства (I-V)		II	I	II	I
VIII. Капиталовложения	тыс.руб.
Подготовка производственных площадей для размещения технологической линии			1550	550	1000
Подготовка фундаментов для оборудования			490	490	490
Доставка оборудования			100	120	140
Дополнительные работы по монтажу оборудования, приточно-вытяжной вентиляции			180	150	180

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод - производство АП и КМС необходимо организовать на территории завода «Изофлекс». По высоте производственных помещения только помещение завода «Изофлекс» подходит для производства АП и КМС. Сравнивая также нижеперечисленные параметры, выбранная площадка подходит для размещения производства новой продукции:

· Общая площадь свободных производственных помещений;

· Тип складских помещений;

· Наличие подъездных путей к производственной территории;

· Параметры водяного пара;

· Годовой расход сжатого воздуха.

Расчет численности ППП участка по производству АП и КМС

1. Штатная численность персонала установки:

Ч_шт = Ч_яв • К_шт

где: Ч_шт - штатная численность рабочих;

Ч_яв - явочная численность рабочих;

Ч_яв= 9 чел.

К_шт - коэффициент штата, соответствующий графику сменности.



где: Т_к^м - среднемесячный календарный фонд времени (365х24/12);

Т_к^м=730 час.

Т^м _{н.раб.вр} - месячная норма рабочего времени рабочего.

Т^м _{н.раб.вр} =152,5 час.

К_шт=730/152,5=4,79

Ч_шт=9*4,79=43 чел.

2. Списочная численность рабочих:

Ч_сп = Ч_шт • К_п

Ч_сп - списочная численность рабочих

К_п - коэффициент перехода от штатной численности к списочной

Т_пол - полезный фонд времени одного рабочего

Т_пол=288 час.

Т_ном- номинальный годовой фонд времени одного рабочего

Т_ном=313 час.

Заданное значение К_п=1,13.

Ч_сп=43*1,13=48 чел.

Анализ структуры управления заводом «Изофлекс» ООО «ПО Нефтеоргсинтез».

Для составления организационной структуры предприятия ООО «ПО «Нефтеоргсинтез» после внедрения производства новой продукции на территории завода «Изофлекс» необходимо знать характеристику производства гидроизоляционных и кровельных материалов, которая представлена ниже.

Характеристика производства гидроизоляционных и кровельных материалов

Производство битумно-полимерных наплавляемых покрытий для кровельных и гидроизоляционных работ имеет широкие отечественные и зарубежные рынки сбыта.

Назначение и область применения готовой продукции:

проектирование и ремонт кровель зданий и сооружений, гидроизоляция фундаментов, каналов, тоннелей и других сооружений.

Тип производства - мелкотоннажное, серийное.

Консистенция готовой продукции - твердое покрытие.

Тип технологического процесса - производство строительных материалов на основе химических полупродуктов. Режим работы - 3х сменный.

Форма организации производства: мелкоотраслевое внутриотраслевое, внутрипроизводственное кооперирование.

Материал состоит из основы (стеклохолста, стеклоткани, полиэфирного нетканого полотна) и наносимого на нее битумно-полимерного вяжущего. Верхняя поверхность продукта в процессе производства в результате многовариантной отделки покрывается крупнозернистой (гранулят камня), мелкозернистой (песок) посыпкой или легкоплавкой полиэтиленовой пленкой, нижняя - легкоплавкой полиэтиленовой пленкой. Битумно-полимерное вяжущее получается в процессе смешения нефтяного кровельного битума, полимерных модификаторов и наполнителя (доломит, известковая мука).

Схема структуры управления заводом «Изофлекс» ООО «ПО «Нефтеоргсинтез» представлена в приложении 2. СМ СТР 45 В МЕТОДЕ

Как видно из схемы, организационная структура управления завода «Изофлекс» является примером традиционной организации, в основе которой лежит комбинация линейной и функциональной департаментизации. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие на заводе основную работу (производство кровельных и гидроизоляционных материалов), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (отдел экономического развития, коммерческий отдел, канцелярия и др.).

Стоит отметить, что завод «Изофлекс» в общей структуре предприятия ООО «Нефтеоргсинтез» занимает полуавтономное положение. Ведение бухгалтерии, сбыт, реклама, ведение канцелярии, снабжение и планирование организуются независимо от других производств, которые в свою очередь имеют линейную структуру управления и полностью зависят от общих блоков управления.

Структура управления завода «Изофлекс» состоит из четырех уровней:

1 й уровень - директор;

2 й уровень - руководители отделов (зам.директора по экономическому развитию, начальник коммерческого отдела, главный инженер, зав. канцелярией);

3 й уровень - руководители подразделений, входящих в основные отделы (главный бухгалтер, руководитель планово-экономического бюро, начальник участка погрузочно-разгрузочных работ, главный механик, начальник производства и др.);

4 й уровень - сотрудники подразделений (бухгалтеры, механики, инженеры-электроники, лаборанты, штат рабочих).

Для определения нормы управляемости ведущих руководителей воспользуемся данными исследований Д.Вудворда. [1] Согласно этим данным руководитель каждого подразделения может иметь не более 7 подчиненных работников. Эта норма не нарушается на заводе «Изофлекс»: максимальное количество подчиненных наблюдается у главного инженера - 5 человек, что в целом соответствует узкому масштабу управляемости.

У завода «Изофлекс» возникают горизонтальные функциональные связи с юридическим отделом, управлением по производству продукции, ремонтно-механическим заводом. Горизонтальные линейные связи - с коммерческим директором, заместителем директора по экономике, заместителем директора по персоналу и социальному развитию и техническим директором.

Новая организационная структура управления завода «Изофлекс».

После присоединения производства АП и КМС к заводу «Изофлекс» изменится организационная структура последнего. Схема новой структуры изображена в приложении 3.

Положение об участке производства АП и КМС

1. Общие положения.

1.1 Участок является самостоятельным структурным производственно-хозяйственным подразделением предприятия.

1.2 Участок в своей деятельности руководствуется Законодательством РФ, приказами и другими нормативными актами предприятия, настоящим Положением, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами.

1.3 Участок возглавляет начальник, который непосредственно назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора предприятия.

1.4 Структуру и штат участка утверждает генеральный директор предприятия в соответствии со структурой управления, принятой на предприятии с учетом объема работы и особенностей производства.

1.5 Работники участка назначаются на соответствующие должности и освобождаются от них генеральным директором предприятия по представлению начальника цеха.

II. Задачи.

2.1 Выполнение плановых заданий на основе постоянного повышения технического уровня производства.

2.2 Организация выпуска высококачественной конкурентоспособной продукции по установленным графикам в соответствии с утвержденными планами.

2.3 Систематическое диагностирование деятельности участка по направлениям обеспеченности ресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, организационно-управленческими, информационными, финансовыми.

III. Функции.

3.1 Осуществление оперативного руководства текущей деятельностью участка.

3.2 Обеспечение эффективной эксплуатации и сохранности оборудования, энергетического хозяйства, зданий и сооружений участка.

3.3 Внедрение конкурентоспособной технологии производства, норм материальных и трудовых затрат, контроль за соблюдением технологической дисциплины.

3.4 Создание безопасных условий труда, соблюдение правил и норм по охране труда и технике безопасности, промышленной санитарии, а также правил пожарной безопасности на всех работах, выполняемых участком.

3.5 Систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для повышения эффективности деятельности участка.

3.6 Разработка и представление отчетной документации по направлениям деятельности участка.

3.7 Разработка и в необходимых случаях изменение штатов и должностных окладов персонала участка.

IV. Взаимоотношения цеха с другими подразделениями предприятия

4.1 С планово-экономическим отделом:

Получает: годовые квартальные и месячные задания в натуральном и стоимостном выражении; планы по труду, нормативно-справочные материалы.

Представляет: сводки выполнения плана выпуска продукции, месячные и квартальные отчеты о своей работе по установленному графику.

4.2. С отделом материально-технического снабжения:

Получает: сырье, материалы, комплектующие изделия в соответствии с планом производства и графиками выпуска продукции.

Представляет: заявки на приобретение фондов и оборотных средств для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности участка.

4.3. С отделом сбыта:

Представляет: готовую продукцию по утвержденной номенклатуре.

4.4. С управлением транспорта:

Представляет: готовую продукцию для её последующей реализации.

4.5. С отделом кадров:

Получает: оформление новых сотрудников, должностные инструкции, тарифы оплаты труда.

Представляет: информацию о количестве отработанных часов сотрудников участка.

4.6. С отделом технического контроля:

Получает: нормы и стандарты производства АП и КМС.

Представляет: продукцию на проверку соответствия стандартам.

4.7. С главным механиком завода «Изофлекс»:

Получает: нормативно-справочные материалы.

Представляет: отчеты о проведенной работе.

V. Права

5.1. Осуществлять непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению плановых заданий, контролировать работу всех служб участка.

5.2. Представлять предложения генеральному директору о приеме на работу, переводе, увольнении персонала участка в соответствии с трудовым законодательством.

5.3. Выдавать в установленном порядке заказы и требования в другие цеха и службы предприятия по предоставлению услуг в соответствии с производственной программой.

5.4. Участвовать в совещаниях у генерального директора предприятия и его заместителей при обсуждении вопросов, относящихся к компетенции участка.

VI. Ответственность.

6.1. Начальник участка несет ответственность за выполнение или ненадлежащее выполнение возложенных на него функций.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Схема производственных потоков участка производства АП и КМС

Список сокращений, встречающихся в схеме

ОГТ - отдел главного технолога

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОГМ - отдел главного механика

РМЗ - ремонтно-механический завод

ООТ и З - отдел организации труда и заработной платы

Отдел ООС и ТБ - отдел охраны окружающей среды и техники безопасности.

ОАСУП - отдел автоматизированных систем управления производством

Заключение

В заключении - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Вопросы построения оптимальной организационной структуры в настоящее время становятся все более актуальными для предприятий нефтегазохимической отрасли.

Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними - возможность выхода на мировой рынок.



Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. -. 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий.- 2-е изд. - М.: ИСАРП, 1999. 176 с.

Размещено на Allbest.ru