Место корпоративного кодекса в системе внутрикорпоративного PR

12) “белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”.

Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом банке ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) низкая мотивация на достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность к риску;

8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

11) конфликты в организации нежелательны;

12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

14) неготовность к определенной работе;

15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

Показатель “индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 7, 8, 9 и 10. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд ООО «КЗТМ» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

9) отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на вопросы № 8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы на данном предприятии так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

6.3 Рекомендации по корректировке значений основных

параметров организационной культуры

Итак, ООО «КЗТМ» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

6.4 Рекомендации по формированию организационной культуры

Завод не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему заводу, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру завода. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

Чёткий ритуал организации приёма на завод новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о заводе, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на заводе, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников завода, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на заводе определённое число лет, например, 5 и более.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами завода (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

Установление Дня рождения завода со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов Дней рождений подразделений завода, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей предприятия).

Учреждение музея завода, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о заводе.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе завода (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

\Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников завода (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к заводу, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

Заключение

Корпоративный кодекс является отражением корпоративной культуры предприятия необходимость в разработке корпоративного кодекса возникает когда компания быстро растет и возникают серьезные проблемы с ее эффективной управляемостью. Когда ранее используемые бизнес-схемы перестают соответствовать размерам компании и ее положению на рынке. Когда из-за отсутствия схем работы «на бумаге» сдерживается открытие дочерних структур в других регионах. Когда текучесть кадров превышает все допустимые пределы и т.п.

Корпоративная культура в свою очередь является одним из инструментов внутрикорпоративного PR.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. “Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала” - гласит один из принципов управления.

Организация - живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух - это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной организационной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416с.

2. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

3. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с.

4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

6. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с. 60-77.

8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. - 195 с.

9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с. 67-77.

10.Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха).

11.Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.1996, № 40.

12. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. - М.: Анкил. 1997

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интер-синтез.- М., 1995.

Приложение № 1

Анкета № 1

1 Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел кадров

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое. _________________

14.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

15.Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) Да

б) Нет

16.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации

б) Начальник службы кадров

в) Работник отдела кадров

г) Руководитель подразделения

д) Другое _____________________

17.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

18.Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

19.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

20.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

22.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

23.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

24.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

17. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

20. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников ________ _____________________________________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да

б) Иногда

в) Чаще нет

г) Нет

д) Затрудняюсь ответить

30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?

а) Да

б) Нет

в) Затрудняюсь ответить

Приложение № 2

Анкета № 2

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима

б) не очень значима

11. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

13. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно

Приложение № 3

Сводный результат обработки анкет

.Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) Часто

б) Редко

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	4	20 %
Редко	16	80 %

С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	6	30 %
Консультативный	14	70 %

3. Каков тип вашего реального руководителя?

а) автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	10	50 %
Консультативный	10	50 %

.Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, когда работник считает что это в интересах организации?

а) Да

б) Нет

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Да	8	40 %
Нет	12	60 %

.Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) Долго

б) Недолго

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Долго	19	95 %
Недолго	1	5 %

.Как часто вы нервничаете на работе?

а) Часто

б) Нечасто

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	9	45 %
Нечасто	11	55 %

Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	20	100 %
Не очень важно	0	0 %

.Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) Большое

б) Небольшое

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	17	85 %
Небольшое	3	15 %

Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	18	90 %
Не очень важно	2	10 %

.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	13	65 %
Не очень важно	7	35 %

12. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	17	85 %
Не очень важно	3	15 %

.Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) Большое

б) Не важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	16	80 %
Не важное	4	20 “

.Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?

а) Очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	19	95 %
Не очень важно	1	5 %

б)Не очень важно

Размещено на Allbest.ru