Место корпоративного кодекса в системе внутрикорпоративного PR

Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотрудников, т.е. форму регламентируемой открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотрудниками больше не является темой сегодня.

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании “мы теперь все абсолютно открыты и честны - и вы будете такими же!” является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развивается лишь постепенно.

Ещё раз повторю: гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила всё больше порождает невежество. Порождённые собственным, годы удерживаемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определённое самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиенты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих его самолёты, как о “непостоянной клиентуре”, регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полёта словами: “С восемнадцати часов мы разрешим пассажирам садиться”, - эффект остаётся таким же: на заднем плане остаётся безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У предприятий на этой стадии отчётливо проявляется феномен, который иногда называют “энтропией организации”: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как никогда не замедляющийся вечный двигатель.

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утрачивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, которые в 1982 году представлялись Питерсом и Уотерманом в их бестселлере “Поиск сверхдостижений” как “отличные”, сейчас испытывают затруднения.

“Энтропия организации” означает зачастую также, что предприятие с точки зрения его самосознания отталкивает всё приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно всё больше ведёт себя как эгоцентричный человек с его собственной “частной логикой”: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию. [10, стр. 36]

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно даётся учёт общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

3.4 Положительные и отрицательные организационные культуры

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. (“Когда кто-то “раздувает пар”, все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает”.)

Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: “Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя”.)

Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. (“Все мои коллеги теперь полагаются на “Небеса” - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается”.)

Консерватизм. “Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь”. (“Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать”.)

Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. (“Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать”.)

Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. (“Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут”.) [7, стр. 68-69]

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

3.5 Организационные “племена”

Подход организационного “племени” определяет, что “племена” (компании) разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды. Существует четыре ключевых типа культуры:

1. Культура “крутого парня” - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Этот тип культуры преобладает в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений. Компания Leo Burnett Advertising - один из примеров.

2. Культура “работай до упаду / отдыхай до упаду” - веселье, работа, и быстрая обратная связь основные характеристики этой культуры. Служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Большое количество организаций по продаже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры, и “уличные” коммерческие фирмы. Компании Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM - обладают подобным типом культуры.

3. Культура “ставь на свою компанию” - высокий риск, окружающая среда с медленной обратной связью, в которой преобладают решения, связанные с большими деньгами, и только через несколько лет служащие узнают - стоило ли рисковать. Примеры - нефтяные компании, подобно Exxon, авиастроительные типа Boeing, фирма капитального оборудования, подобно Caterpillar, компании добывающей промышленности типа Alcoa, и инвестиционных банков типа Morgan Stanley.

4. Культура “процесса” - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процесс выполнения работы, потому что результат практически невозможно измерить. Этот тип культуры преобладает в регулируемых отраслях промышленности типа страховых компаний, банках, фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. The Price Waterhouse - бухгалтерская фирма с лозунгом: “Стремитесь к техническому совершенству” - пример такой организации.

4. Структура организационной культуры

4.1 Характеристики организационной культуры по Харрису и

Морану

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так,Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

? осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

? коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

? внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

? что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания);

? осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

? взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

? ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

? вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение);

? процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

? трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение). [1, стр. 330-331]

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

4.2 Общение, язык

Общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Язык - это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык - это система знаков и символов, наделённых определённым значением. Люди усваивают это значение в процессе воспитания и образования. Именно это помогает им понимать смысл сказанного и написанного. [8, стр. 44]

Почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. “Вся тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся”. Даже если мы не в полной мере согласимся с этим выражением психолингвистов Р. Бандлера и Дж. Гриндера, язык предоставляет очень широкие возможности для выводов. В конце концов, с его помощью передаётся и формируется культура.

Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции.

1. Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят “о делах”. Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путём.

2. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом “То, что имеется написанным чёрным по белому, спокойно можно забрать домой” часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, становиться практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.

На основании повестки совещания можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимаются главным образом? Похожие возможности открываются при изучении информационных систем. Какие данные накапливаются и сообщаются в обратном направлении?

4.3 Лозунги, системы

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.

В американской специфической литературе неизменно подчёркивается значение лозунгов. Однако без ответа остаётся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, лозунгов, которые полностью противоречат опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях подобного рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug (обман, притворство, вздор, чепуха) и становятся объектом для перефразирования. Например, один из баварских банков десятилетия работал под рекламным лозунгом “Банк, который заслуживает вашего доверия”, внутренний вариант того же лозунга гласил: “Банк, который зарабатывает на вашем доверии”

Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержанию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведённой на предприятии системе подбора и расстановки кадров. Как происходит набор желающих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся беседы при приёме на работу? На сколько высока информационная готовность при проведении этих бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприятия?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квалификации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом продвижения сотрудников по служебной лестнице? За что сотрудники поощряются и за что наказываются?

4.4 Легенды

Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лингвистическая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, её “кредо”. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, рассказываемые на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется несколько центральных тем, лежащих в основе многих легенд.

“Главный босс тоже человек?”

Ответ на этот движущий миром вопрос даётся в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удаётся своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то, начиная с этого времени, он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это только по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

“Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?”

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой “конюшни” родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточённостью.

“Меня уволят?”

Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нём можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идёт не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, что позволяет познать стиль жизни, заведённый в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до Рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже, наконец, говорит, что договор не будет продлён, то это, без сомнения, достойная тема.

Ещё более суровыми являются истории о людях, которые по возвращению из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причём такой театр повторяется неоднократно в течение года.

“Как отреагирует шеф на промахи?”

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку все его действия в целом увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.

“Что происходит при катастрофах?”

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Но могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны всё началось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которых получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряжённость, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряжённости.

4.5 Игры и маневры

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный вопрос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о вопросах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже представлены наиболее распространённые из них.

“Нам нужно больше данных”.

В эту игру играть не трудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: “У нас недостаточно информации”, “Надо подождать, пока не появиться более отчётливая тенденция” или “Проект плохо проработан, в нём нет ясности”. Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать эту игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, при этом идёт речь о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний “сверху”. А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сводится к поиску ответа на вопрос “Чего люди бояться?”

“Этого никогда не должно было бы произойти.”

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: “Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы дело не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным”. Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу “моя хата с краю”. При этом не используется учебный потенциал, заключённый в ошибках в целом. В итоге может начать ещё более отчётливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчётов и ошибок.

“Кто это может решить?”

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: “Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью” или “Это должен решать кто-то наверху”. Если подобная ситуация встречается всё чаще и чаще, то группа может наслаждаться чувством удовлетворения от того, что она всё сделала, не ударив пальцем о палец.

“Мы уже близки к цели”.

С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. “Мы уже близки к цели”, однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом игра может растягиваться на недели и месяцы.

“Да, но...”

При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идёт о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают по принципу “Да, но...” и доказывают, что предложение является практически нереальным, что это уже безрезультатно пытались сделать и т.п. Данные и подобные им убийственные фразы в своём завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: “А знаете, почему это невозможно, знаете почему? - Потому что это невозможно”.

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом “Да, но...”: “Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но...” В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

4.6 Обряды, ритуалы, обычаи, традиции

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологиеском воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Таблица № 2

Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
Обряд продвижения	... завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	... увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	... выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	... развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	... достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе
Обряд единения	... признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок.

Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты:

95% своего времени он проводил на встречах.

Большая часть этих встреч была плановой.

Встречи служили проведению длинных и сложных презентаций с бесконечным числом данных и графиков.

Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие.

Решения принимались крайне редко, из-за нехватки времени, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей.

На данном предприятии верили в возможность существования чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причём в максимально широкой плоскости. Ритуалы, которые должны были укреплять эту веру, во всё большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьёзным препятствием на пути достижения первоначальных целей.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашённых, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается попытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения.

Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в направлении авторитарности.

Итак, в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной деятельности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препятствием на пути реализации целевых установок предприятия.

Обычай - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписанное правило поведения.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

4.7 Символы

Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.

В связи с этим два примера:

1. Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные “Общие указание по руководству” в трёх томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено всё, что является важным на предприятия на ближайшие 12 месяцев. Подобным действием руководитель даёт более запоминающийся сигнал, нежели выступление с тронной речью.

2. В Лос-Анджелесе в течение десяти лет бойкотировалась газета “Геральд экзэминер”. Поскольку в период забастовочной борьбы между рабочими-членами профсоюза и рабочими-нечленами профсоюза, дело дошло до серьёзных столкновений, в результате чего имелись даже убитые, дверь главного входа в редакцию была уже многие годы забаррикадирована. В атмосфере эмоциональной напряжённости в конечном итоге было достигнуто соглашение, и редакция получила нового главного редактора. Со словами: “А не сделать ли нам здесь посветлее?” - первое что он предложил сделать, это открыть вновь забаррикадированный главный вход как символ борьбы и поражения. Многие руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем одно дело”, если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.

Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - всё это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это - “особая группа” в организации и что все остальные - не более, чем наёмные работники.

В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда.

Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывает такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Однако, очередь в буфете - это одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчинёнными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел. Некоторые руководители настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности.

Отдельные места для стоянки автомобилей

Объяснение необходимости отдельных стоянок обосновывается примерно также, как и необходимость отдельных столовых: “Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины”.

Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа “первым приехал - первым поставил машину”, увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчёта Американского центра производительности видно, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест для стоянки автомобилей. Если группа работников компании или её руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то ещё. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть просто должностной привилегией.

Одежда и знаки различия

Министерство труда в 1982 году перестало использовать термины “белые воротнички” и “синие воротнички” для описания социального статуса работника. По мере того, как работа становится всё больше и больше основанной на знаниях, всё больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл. Хотя стиль одежды становится всё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. И высшие руководители, которые за весь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии так глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия. Эта практика начала проникать и в Америку, так же поступают и корейцы.

Весь этот разговор о столовых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчёркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов. Мне кажется, что устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведёт к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе.

Возможности изменения кабинетов и символов

Очень трудно изменить уже существующую систему кабинетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании.

Проектировщики многих зданий и учреждений использовали возможность минимизировать различия в статусе самыми разными способами. Они закладывали в проект использование на всех местах системы окладов, одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных автостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столовые, залы для собраний, способствовали установлению единого стиля в одежде.

Несмотря на отсутствие жёстких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы. Японская модель, конечно же, применима не везде. Многие американцы возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости и автономии, в которых работают японцы. Однако американские руководители должны кое-чему научиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов.

5. Корпоративный кодекс

5.1 Понятие корпоративного кодекса

Корпоративный кодекс -- это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. Именно желаемой корпоративной культуры, так как в противном случае она будет формироваться независимо от вашего участия, и в итоге вы получите стихийный результат, а не инструмент, повышающий эффективность работы компании.

5.2 Содержание и структура корпоративного кодекса

Все компоненты корпоративной культуры укладываются либо в культуру управления, либо в культуру поведения. Культуру управления, включающую структуру компании, внутрифирменные коммуникации, коммуникации с внешним миром, кадровую политику, аттестацию, оплату труда, стимулирование сотрудников, социальные гарантии, систему продвижения по служебной лестнице, систему «бучения, можно достаточно жестко формализовать и стандартизировать. Культура поведения, включающая стиль управления, систему ценностей, фирменный стиль, мифы, легенды, героев, ритуалы, сложнее поддается формализации.

Компания может руководствоваться в своей деятельности либо Этическим, либо более широким Корпоративным кодексом. В настоящий момент времени в России этические кодексы разрабатывают общественные объединения коммерческих или других организаций типа «союзов», «гильдий», «ассоциаций» в качестве законов поведения компаний, работающих в какой-либо отрасли, на каком-либо рынке.

«Корпоративный кодекс» может включать следующие позиции:

1. Миссию.

2. Культуру управления:

· структуру компании, управленческую иерархию;

· внутрифирменные коммуникации;

· коммуникации с внешним миром;

· кадровую политику;

· аттестации, стимулирование, социальные гарантии;

· систему продвижения по службе, систему обучения.

1. Культуру поведения.

2. Стиль управления:

· систему ценностей (внутренняя система ценностей: экономических, психологических);

· фирменный стиль (стиль поведения с партнерами, клиентами, коллегами);

· мифы, легенды, герои;

· ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и другие корпоративные мероприятия).

1. Процедуру внедрения принятых правил поведения и управления (информирование, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации).

2. Систему контроля за исполнением принятых правил поведения и управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Этический кодекс может включать такие позиции: миссию, морально-нравственные ценности, процедуру внедрения ценностей, систему контроля за исполнением ценностей.

Корпоративный кодекс и Этический кодекс являются ценными документами лишь при условии их включения в систему мер, позволяющих компании достигать намеченных целей. Зафиксированные в них положения должны соответствовать миссии и целям компании, стратегии, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

Чтобы изменить систему управления компанией, необходимо разработать и внедрить систему мер по установлению правил желаемой корпоративной культуры.

Сопротивление изменениям неизбежно, но руководитель несет ответственность за бизнес и персонал, определяет стратегию и поэтому вправе требовать от сотрудников выполнения тех норм, которые включены в Кодекс, если они не противоречат законам. Сотрудники могут уйти из компании, если они не согласны с принятыми в ней нормами. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

6. Оценка организационной культуры на примере

ООО «Красноярский завод тяжелого машиностроения»

6.1 Структура организационной культуры ООО «Красноярский

завод тяжелого машиностроения»

Данный раздел позволяет применить на практике знания о корпоративной культуре и заполнить в соответствии со структурой определенной выше корпоративный кодекс, с дальнейшим применением его на практике в процессе работы.

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам приложения № 1. Респондентами были работники разных уровней квалификации ООО «Красноярский завод тяжелого машиностроения» (далее ООО «КЗТМ»).

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и ООО «КЗТМ», в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «КЗТМ» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение спортивных мероприятий, бассейна, и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни предприятия: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего завода, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о заводе и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника завода;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено частыми сменами руководства, которым было не до этого.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО «КЗТМ» обладает основными составляющими организационной культуры.

6.2 Результаты диагностики ООО «КЗТМ» по главным

параметрам организационной культуры

Анализируя ответы сотрудников завода (приложение № 2), можно прийти к некоторым выводам.

Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. На данном предприятии он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру завода и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для завода характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что на предприятии придерживаются следующих мнений:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;

7) тенденция к централизации;

8) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

9) большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;

10) большая дифференциация заработной платы;

11) низкая квалификация сотрудников низшего уровня;