Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1.1 Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

1.2 Характеристики ключевых показателей эффективности

1.3 Оценка выполнения КПЭ

1.4 Экономический эффект от применения КПЭ

1.5 КПЭ и управления по целям в современном бизнесе

2.1 Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

2.2 Как внедрить решающие КПЭ за 16 недель

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Сегодня многие компании пытаются разработать систему Ключевых Показателей Эффективности для своих предприятий. Каковы же плюсы и минусы этой системы?

КПЭ - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КПЭ всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по КПЭ позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под “эффективностью” понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В данной работе будет предпринята попытка рассмотреть Ключевые Показатели Эффективности, их роль и систему разработки и внедрения их на предприятии.

1.1 Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) -- система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

КПЭ - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КПЭ всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

1.2 Характеристики ключевых показателей эффективности

Для системы КПЭ характерно следующее:

· Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

· Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

· Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80 %.

· Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

· Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

· Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

· Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

· Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и “поддерживать” друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

· Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

· Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

· Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая КПЭ с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

· Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и “освежать”.

· Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (КПЭ - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и “в глубинке”.

· Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. Например, рассмотрим КПЭ, рассчитываемые как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показывает динамику и т. д. Но задумаемся на секунду: в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее на практике при разработке КПЭ могут случаться подобные казусы.

1.3 Оценка выполнения КПЭ

Оценка выполнения КПЭ происходит в специальных таблицах - “Матрицах КПЭ”. В западных компаниях иногда эту форму называют “Соглашение по целям” + “Производственный контракт”. Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Таблица 1.1. Оценка выполнения менеджера по КПЭ отдела оптовых продаж в “Матрице КПЭ”

Ввод в индивидуальное соглашение по целям “Матрица КПЭ” количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике определенной компании. Этот возможный перечень критериев называют “Корпоративной библиотекой КПЭ”. После завершения отчетного периода руководители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели.

Таблица 1.2. Выполнение задач и проектов в “плане работ”. Оценка выполнения КПЭ в “Матрице КПЭ”

1.4 Экономический эффект от применения КПЭ

Более сорока лет система КПЭ доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

· увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

· снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает 15% прибыли);

· снижение затрат как минимум на 10-20%;

· многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

· сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

· качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

· увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

· улучшение конкурентных преимуществ.

1.5. KPI и управления по целям в современном бизнесе

Что такое цель? Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.).

Основоположником методики “Управление по целям” является Питер Друкер (Peter Drucker (1909-2005)), который в 1954 г. в книге “Практика менеджмента” дал следующее определение бизнеса: “Бизнес - это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей”. Именно он превратил менеджмент - непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность - в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов - целей - через KPI (КПЭ). Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать “ловушек времени”, когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются и от общего к частному (“сверху вниз”). Использование этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип “сверху вниз” позволяет определить модели целей и КПЭ верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и КПЭ. Принцип “снизу вверх”, используя алгоритм, описанный в книге, позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и КПЭ для сотрудников.

3. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс совместного творчества сотрудника и его непосредственного руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто “спускаются сверху”, они действительно совместно разрабатываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсуждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и КПЭ принципа планирования, компания избавляет себя от “нерабочих” - недостижимых - целей.

4. персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников - в рамках отдела, начальников отделов и управлений - между собой). Эту рекомендацию на практике учитывает администратор или аналитик системы целей и КПЭ в каждой компании.

5. если цели представляют собой критерии оценки работы каждого сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании персонала, подкрепляя тем самым интерес в их достижении.

Рис. 1. Основные виды КПЭ

ключевой показатель эффективность

2.1 Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов:

· партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;

· перенесение усилий на главное направление;

· интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышение производительности;

· согласование производительных показателей со стратегией.

Рисунок 1. Четыре основных принципа разработки KPI

Принцип партнерства

Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает:

· признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;

· готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;

· совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и КПЭ;

· расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление

Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на “передовой линии”.

Перенесение усилий на главное направление означает:

· эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;

· передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на КРЭ (например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполетную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);

· передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, КПЭ, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;

· дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности

Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности ведет к тому, что:

· разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;

· существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;

· общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Рисунок 2. наглядно демонстрирует эти связи.

Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства этих трех “маяков”.

Рисунок 2. От миссии и видения к реально работающим производственным показателям

Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соотнесенности стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится, что некоторые составляющие не охвачены, необходимо произвести пересмотр существующих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий, не более чем пятью одновременно, причем по ходу дела они, естественно, преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения, которые оказывают существенную помощь в выявлении и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП.

Сбалансированная система показателей содержит некоторые вероятные критические факторы успеха, которые могут оказаться актуальными для организации.

Последствия привязки производственных показателей к одному из основных принципов стратегии заключаются в следующем:

· критические факторы успеха формулируют до выбора показателей производственной деятельности;

· методология сбалансированной системы показателей должна быть глубоко осмыслена;

· ключевые показатели эффективности, производственные показатели и ключевые показатели результативности следует тесно взаимосвязывать. Эта связь должна быть явной, задокументированной и доводиться до сведения менеджмента и сотрудников.

2.2 Как внедрить решающие КПЭ за 16 недель

Каплан и Нортон в своей пионерской работе «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» указывали, что 16 недель -- достаточный срок для установления работающей сбалансированной системы показателей с использованием КПЭ. Однако зачастую для организаций (независимо от их масштаба и сложности структуры) это оказывается довольно сложным процессом и 16 недель превращаются в 16 месяцев. Залогом успеха является выполнение нескольких ключевых рекомендаций:

· внешний координатор проекта;

· обучение команды высших руководителей, поддержка идеи внедрения КПЭ;

· сосредоточение внимания на ключевых факторах успеха;

· следование правилу “10/80/10”;

· создание небольшой проектной группы по внедрению КПЭ;

· в течение первых 12 месяцев пользоваться уже имеющимися системами;

· вносить все производственные показатели в базу данных и сделать их доступными для каждой команды;

· помнить, что формы отчетности по КПЭ -- это скорее искусство, чем наука;

· при необходимости можно дать проекту другое название.

Заключение

Ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются: предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.

Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.

Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Список используемой литературы

1. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. - М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2009.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: Изд-во Эксмо, 2010.

Размещено на Allbest.ru