Совершенствование управления системой информации на предприятии на примере САО "Эпос"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления системой информации на предприятии

На примере САО «ЭПОС»

Содержание

Введение

1. Анализ внутренней среды организации

1.1 Организационный срез

1.2 Производственный срез

1.3 Кадровый срез

1.4 Маркетинговый срез

1.5 Организационная культура

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

2.1 Экономическая среда

2.2 Политико-правовая среда

2.3 Научно-техническая среда

2.4 Демографическая среда

2.5 Культурная среда

3. Анализ влияния факторов микросреды

3.1 Клиенты организации

3.2 Конкуренты организации

4. Миссия и цели организации

4.1 Миссия организации

4.2 Цели организации

5. Анализ сильных и слабых сторон организации

6. Функциональные стратегии организации

Заключение

Список литературы

Введение

функциональная стратегия управление

Эффективный менеджмент играет основополагающую роль в успешной деятельности любой организации. Быстрые изменения в технологиях, экономическая нестабильность и растущая конкуренция создают условия, в которых организация должна постоянно анализировать текущее положение и оценивать перспективы своей деятельности.

Я в своей работе описываю страховое акционерное общество «ЭПОС». Его суть заключается в следующем:

1) Страхование имущества юридических лиц (в том числе имущество передаваемое в залог, аренду, лизинг).

2) страхование наземного транспорта;

3) страхование авто гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

4) личное страхование от несчастных случаев на транспорте;

5) страхование финансовых рисков;

6) страхование инвестиций.

В этой организации работает 32 работника в том числе руководителей, служащих, специалистов.

Целью курсового проекта является закрепление теоретических знаний о подходах и методиках эффективного управления организацией путем комплексного анализа ее деятельности.

Страховое акционерное общество «ЭПОС» (сокращенное наименование - САО «ЭПОС») зарегистрировано исполкомом Киевского районного совета народных депутатов города Харькова решением от 18 марта 1992года. 27 января 1994 года и 22 января 1997 года была произведена перерегистрация уставных документов организации в связи с новыми требованиями законодательства и расширением сфер деятельности САО «ЭПОС».

Юридический и фактический адрес САО « ЭПОС» - город Харьков, улица Шевченко,24. Организация после реорганизации, произошедшей в 2001 году, занимает пять комнат на шестом этаже шестиэтажного административного здания, общей площадью 90м*2. Помещения оснащены охранной и противопожарной сигнализацией.

В распоряжении САО» ЭПОС» имеется четыре персональные компьютерные рабочие станции с процессорами не меньше Pentium 200, копировальный аппарат, факс-аппарат, модем для коммутируемого подключения к сети Интернет. Проведена одна телефонная линия с параллельным подключением факсимильного аппарата.

Регион выполнения основной деятельности - город Харьков и область, а также города Киев и Севастополь, в которых находятся филиалы САО « ЭПОС».

1. Анализ внутренней среды организации

1.1 Организационный срез

САО « ЭПОС» предоставляет широкий набор страховых услуг на рынке Харькова и Украины.

Среди них:

1) страхование имущества юридических лиц (в том числе имущества передаваемого в залог, аренду и лизинг);

2) страхование наземного транспорта;

3) страхование авто гражданской ответственности

4) владельцев транспортных средств;

5) личное страхование от несчастных случаев на транспорте;

6) страхование финансовых рисков;

7) страхование грузов и багажа;

8) страхование инвестиций.

Таким образом, мы видим линейную организационную структуру с зачатками функциональных черт. Это проявляется в прямой подчиненности главных страховых отделов заместителю председателя правления и выделению организационно-правового отдела.

Таким образом, данная структура открыта для дальнейшей оптимизации.

1.2 Производственный срез

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчетность за несколько лет. Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико-экономических показателей проводятся одновременно и темпы роста (таблица 1).

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно также проследить характер изменения численности персонала.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели

Показатели	2000	2001	Изменение, %
1.Выручка(нетто) от реализации услуг- страховые премии, тыс. грн.	200,7	210,3	4,78
2.Себестоимость реализации услуг, тыс.грн.	144,9	159,6	10,14
3. Количество заключенных договоров страхования, шт.	1442	939	-34,88
4. Управленческие расходы, тыс. грн.	28	15,7	-43,93
5. Прибыль отчетного периода, тыс. грн.	27,8	35	25,9
6.Прибылб в расчете на один договор, грн.	19,28	37,27	93,3
7.Численность работающих, чел., в том числе: руководителей служащих специалистов	41 8 16 17	32 7 11 14	-21,95 -12,95 -31,25 -17,65
8.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. грн.	123,4	132,9	7,7
9.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. грн.	151,1	190,2	25,88
10.Выработка на одного работающего, тыс. грн., в том числе на одного руководителя	4,9 25,09	6,57 30,04	34,08 19,73
11. Фондоотдача, р/р	1,63	1,58	-3,07
12. Фондоемкость, р/р	0,61	0,63	3,28
13.Рентабельность,% общая продукции	10,13 19,19	10,83 21,93	6,91 14,28

Преимуществ в виде ноу-хау или операционных технологий. Однако существующая организационная структура, оптимальный штат, гибкая маркетинговая позиция о возможности внедрения комплексной системы управления информацией, которая позволяет более эффективно использовать и управлять имеющимися ресурсами для успешной выполнении миссии организации.

Для расчета показателей рентабельности воспользуемся формулами:

Рпр.= П г./(ОФ+ ОС)с.р.*100%,

Где Р пр.- рентабельность производства;

П г.- прибыль годовая;

ОФ- основные фонды(среднегодовое значение);

ОС- оборотные средства( среднегодовое значение);

Р изд.= П изд./Сизд.*100%,

Где Р изд.- рентабельность изделия (в нашем случае услуг);

П изд. - прибыль на изделие;

С изд.- себестоимость изделия.

Количество договоров страхования, находившихся на обслуживании, в расчете на одного страхового агента составляет 67 единиц.

Объем поступления страховой премии в расчете на одного страхового составляет 15021 гривен.

Эти показатели являются средними по отрасли и свидетельствуют о большой эффективности использования главного ресурса в страховых компаниях- человеческого потенциала.

Коэффициент финансовой устойчивости, равный отношению собственного капитала к общей сумме пассива составляет

К ф.у.= 281700грн./ 10844000грн.= 0,026

Такое негативное значение объясняется тем, что большинство страховых премий сразу после получения отдаются для перестрахования, но те не менее остаются на балансе.

Коэффициент концентрации привлеченного капитала (Кк.п.к. = 1- Кф.у) составляет соответственно 0,974

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, равный отношению валового дохода к текущим активам, составляет

К о.о.с. =210300/172000 грн =1,22

Это удовлетворительный показатель оборачиваемости.

Рассчитаем показатель текущей ликвидности:

Кт.л. = ТА/ТП,

Где ТА- текущие активы,

ТП - текущие пассивы.

Кт.л. = 172000 грн/ 113100 грн = 1,52

В современных условиях банки при выдаче кредита требуют, чтобы Кт.л. был численно равен не менее двум. Однако допустимый диапазон его значений лежит от 1,5 до 2,5. Следовательно САО «ЭПОС» отвечает требованиям общей ликвидности.

За последние несколько лет предприятие не привлекало кредитных ресурсов, что говорит о его стратегической независимости от внешних кредиторов и инвесторов.

Анализируя технико-экономические показатели, мы наблюдаем некоторый рост показателей рентабельности и прибыли на фоне увеличения среднегодовых значений основных фондов и оборотных средств. Такое качественное улучшение произошло по причине реорганизации филиала в городе Харькове путем его слияния с главным офисом, что отражается в общем уменьшении численности работающих. При этом столь невысокие показатели фондоотдачи с тенденцией к уменьшению свидетельствует о имеющемся потенциале роста и оптимизации бизнес процессов в организации.

Для проведения долгосрочного положительного тренда существует потребность в проведении системных изменений в организации, которые переходят рамки реорганизации на базе размеров организации, которая и была проведена. В рамках данной работы будет предложен вариант оптимизации бизнес процессов организации на базе формирования информационной инфраструктуры и совершенствования системы управления информацией рассматриваемого объекта.

1.3 Кадровый срез

Кадрам в организации уделяется много внимания, так как в стратегических планах этот фактор рассматривается как один из основных источников конкурентных преимуществ.

Менеджеры проводят политику как можно меньше вмешательства в деятельность подчиненных. Структура рабочего дня такова, что сначала работник должен выполнить все свои имеющиеся задания или принять участие в организационных совещаниях и рабочих встречах, а затем он может выполнять оставшуюся у него работу или проводить индивидуальную работу с клиентами вне пределов организации.

Для обучения кадров используется практика «наставников», когда новый или переведенный человек работает под наставничеством своего непосредственного начальника (обычно это начальник отдела) или опытного специалиста.

Исходя из вышеприведенной практики осуществляется оценка результатов труда и соответствующее стимулирование: результаты труда конкретного подчиненного представляются начальником отдела высшему руководству, которое и принимает решение о стимулировании.

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия, который равен отношению фактического суммарного количества специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, к численности личного состава кадров специалистов по штатному расписанию состовляет 1. Это говорит о качественной и количественной обеспеченности кадрами рассматриваемого предприятия в данный период. Можно сделать вывод, что выбранная кадровая политика отвечает возлагаемым на нее требованиям современной страховой компании Украины.

1.4 Маркетинговый срез

Рынок страховых компаний традиционно классифицируется по следующим признакам: страховые продукты и клиенты ( страхователи). Сегодня стратегией САО «ЭПОС» является комплексное изучение и обслуживание своих клиентов. Соответственно формируются задачи маркетинга:

1) выявление новых видов и способов страховых услуг для физических и юридических лиц,

2) определение доли рынка клиентуры, в которой позиции компании прочны, разработка стратегии конкуренции с прочими финансовыми институтами, определение потенциальной клиентуры;

3) тип и способ проведения стимулирования сбыта, степень его интенсивности;

4) разработка программ создания благоприятных условий реализации страховых услуг и определение стоимости такого рода проектов.

Конкретным инструментом рыночной деятельности страховой компании является программа маркетинга. Она может быть представлена в узком и широком смысле. В узком толковании программа маркетинга - это документ, определяющий конкретную деятельность страховщика на рынке. В более широком смысле программа маркетинга рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей компании ( организационных, финансовых, кадровых и т.д.) требованиям страхового рынка.

В рассматриваемой организации в условиях отсутствия выделенной самостоятельной маркетинговой службы инициативы разработки программы маркетинга исходит как снизу так и сверху и именно такое сочетание приносит свои плоды. При этом, в общем виде цели, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегия маркетинга устанавливаются на основе информации, поступающей от страховых агентов и брокеров, а также через другие каналы продажи страховых полисов, а сверху, уже более целенаправленно разрабатывается конкретная маркетинговая программа, как результат деятельности всех структурных подразделений компании.

В настоящее время компания имеет развитый страховой продукт в виде пяти государственных лицензий на право заниматься двенадцатью видами страховой деятельности. Организация выбрала маркетинговую стратегию лидерства в ценах на автотранспортном сегменте страховых услуг Украины.

Соответственно используется метод ценообразования исходя из цен конкурентов. То есть цена устанавливается на немного выше или ниже существующих на рынке цен в зависимости от преимуществ или недостатков в условиях страхования. Такой метод ценообразования позволяет установить оптимальную цену, учитывающую конкурентные цены, соответственно рыночное состояние и отраслевой уровень издержек.

Целевой сегмент предприятия - юридические лица, автотранспортные компании, большие и средние предприятия, страхующие транспорт и авто гражданскую ответственность. Соответственно используются немассовые способы стимулирования сбыта, такие как персональные продажи, реклама в специфических носителях ( деловая пресса, каталоги фирм и предприятий, официальные издания), прямая почтовая рассылка.

Услуги компании позиционируются как гибкий, разносторонний продукт в мало бюджетной ценовой нише на страховом поле Украины.

Показатель плотности клиентуры( отношение числа клиентов к чистым продажам) равен 0,0013, что является неплохим показателем, учитывая потребительской категории.

Отношение числа заказов к соответствующей им сумме продаж составляет 0,0087. Такое небольшое значение говорит об общей положительной структуре постоянных затрат, большую часть которых составляют административные расходы.

1.5 Организационная культура

В организации существует и поддерживается обусловленная корпоративной системой ценностей организационная культура.

По отношению к внешней среде это проявляется в придерживании принципов «мягкого» маркетинга, при котором услуги компании не навязываются, а предоставляются обоснованные аргументы в пользу услуг именно этой компании или преимущества какой-либо отдельной страховой услуги.

Концепция конкурентной борьбы в организации заключается в использовании личных качеств персонала при работе с клиентами и созданию и поддержанию прочных стратегических связей с компаниями партнерами, что отличает САО «ЭПОС» от большинства украинских компаний, активно использующих элементы черного PR в совокупности с практикой «жесткого» маркетинга (демпинг, распространение слухов о конкурентах и т.д.).

В организации существует нерегламентированная, но известная для персонала система карьеры, которая вырабатывалась в течении всей истории организации. Она сводится к тому, что главным критерием для продвижения работников является их реальные показанные на деле способности к работе и желание к выполнению более трудной и ответственной работы.

Существует система отмечания корпоративных и личных праздников. Эти мероприятия не являются обязательными, но обычно в них участвует весь персонал. При этом многие проявляют личную инициативу при организации и устроении этих мероприятий, привнося свои идеи и вклад в подготовку.

Таким образом, можно говорить о наличие аутентичной корпоративной культуры в этой организации.

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

2.1 Экономическая среда

САО «ЭПОС» не является коньюктурной фирмой или фирмой- «однодневкой», деятельность которых построена на недолговременном использовании определенных схем, основанных на упущениях и ошибках в законодательстве и независящих от экономического благосостояния страны.

Такие экономические показатели как динамика валового продукта, уровень инфляции, безработицы, покупательная способность населения, состояние неплатежей, курс гривны, напрямую влияют на состояние организации.

Так, современный экономический спад негативно влияет на рыночную конъюнктуру, снижая уровень платежеспособного спроса и понижая соответственно объемы продаж страховых услуг, что требует от руководства компания создания и использования новых средств, механизмов страхования, новых маркетинговых моделей, новых систем обработки заказов и минимизации затрат, оптимизации структуры организации.

Безработица, низкая покупательная способность населения делает неэффективным и низкорентабельным страхование жизни и другие виды персонального страхования. Этим и обусловлен переход компании к рыночной нише страхования юридических лиц.

Такие факторы как неплатежи и довольно высокие темпы инфляции обуславливают применение гарантированных ( в смысле оплаты за услуги) схем страхования и повышение страховых тарифов. Это в свою очередь вызывает сужение емкости страхового рынка конкретной компании и всего страхового рынка в целом.

Курс национальной валюты влияет на конкретный размер чистой прибыли организации. Исполнительной власти удалось сдержать скачкообразные изменения курса, но можно наблюдать постепенное удешевление валюты в долгосрочном периоде. Это отражается на размере чистой прибыли при заключении долгосрочных договоров страхования.

Таким образом, состояние экономики в стране имеет прямое отражение на состоянии организации и всего рынка в целом. Очень важно понять, что только тогда украинское общество начнет развиваться, когда появятся экономические условия для устойчивого развития бизнеса. Эти условия мы и должны требовать от существующей власти.

2.2 Политико-правовая среда

Этот компонент имеет очень большое влияние на жизнедеятельность организации, особенно в условиях Украины.

Чтобы понять это достаточно ограничиться короткой характеристикой украинского законодательного поля. Известно, что после распада союза имела место очень активная законодательная деятельность украинской Верховной Рады, которая имеет место и сейчас. Однако именно про этот случай можно сказать, что количество не переходит в качество. Огромное количество нормативных катов, число которых пополняется каждый день, часто противоречат сами себе или друг другу, некоторые вопросы они зарегулировали до такой степени, что трудно разобраться а что же следует делать, а другие - они просто упускают. Распространена практика принятия законов на один день, когда определенные олигархические группы, как модно сейчас говорить, лоббируют принятие какого-либо нормативного акта, позволяющего им за небольшое количество времени получить огромные прибыли за счет использования нелегальных или полулегальных финансовых схем, после чего этот закон буквально через один отменяется. Это только маленький штрих к портрету украинского законодательства.

Все это говорит о низком качестве принимаемых нормативных актов и законодательного процесса. Это приводит к тому, что законодательная власть, не выполняет своей главной функции - законодательного обеспечения нормальной рыночной работы отечественного бизнеса. Наоборот она тормозит развитие т работу рыночных институтов и следовательно социальных структур, что вот уже в течении десяти лет сказывается на украинском обществе в виде экономического, социального и политического кризисов.

Самыми важными нормативными актами, в поле которых работают современные украинские страховые компании, являются законы Украины « О страховании», « О хозяйственных обществах», « О предприятиях».

В соответствии с законом Украины « О налогообложении прибыли предприятий» страховые предприятия выплачивают не тридцати процентную ставку налога на прибыль, а трех процентный налог с оборота, что способствует налоговой устойчивости страховых организаций, как составляющих института рыночного гарантирования, учитывая несовершенство современного украинского налогового законодательства.

Также большую ограничивающую роль играет закон « О страховании», который устанавливает минимальные требования к размеру уставного фонда страховой компании (100000 EURO), что сильно влияет на количество компаний на страховом рынке, а значит и на уровень конкуренции. Ожидается законодательное повышение этого барьера до 500000 EURO, что не замедлит сказаться на состоянии украинского страхового рынка. Различные подзаконные акты для указанного закона устанавливают также множество финансовых показателей, которые должны быть у страховых компаний Украины для обеспечения их возможности возмещать ущерб, что тоже является ограничивающим фактором в деятельности страховых компаний Украины.

Реалии современной украинской жизни таковы, что политическая сфера преобладает над экономической. И бурные перипетии первой четко отражаются на состоянии второй, как мы видим, самым отрицательным образом.

Для решения возникающих перед страховыми организациями проблем и отстаивания своих интересов была создана Лига страховых организаций Украины. Эта общественная организация существует за счет членских взносов, входящих в нее страховых компаний Украины. Рассматриваемая САО «ЭПОС» также является ее членом. Большим достоинством Лиги является то, что она занимается правовым обеспечением и законодательным содействием страховым компаниям. Это позволяет на законодательном уровне обеспечить стабильные и нормальные условия для работы всех страховых компаний Украины. Это цивилизованный и перспективный путь влиять на законодательную власть для обеспечения справедливых рыночных условий работы, учитывая то что политико-правовая среда напрямую влияет на результаты работы всех хозяйствующих субъектов Украины.

2.3 Научно-техническая среда

В страховой отрасли научно-технические изменения как таковы имеют небольшое значение, исключая, конечно, научно-технические прорывы (например, изобретение и широкое внедрение персонального компьютера).

Нововведения происходят главным образом в сфере технологии обработки заказов, создания и совершенствования страховых услуг, схем оптимизации налогообложения.

Рассматриваемая организация в данное время не имеет конкурентных п

2.4 Демографическая среда

Такие отрицательные демографические показатели как динамика рождаемости, тенденция к старению общества, снижение образовательного уровня, эмиграция населения, качественные искажения на рынке труда обусловили отказ рассматриваемого предприятия от личных видов страхования, так как они не отвечают требуемым показателям рентабельности, в частности по причине малого объема спроса на них. В зарубежной же практике эти виды страхования являются одними из основных массовых видов, приносящих немалый доход иностранным страховым компаниям.

2.5 Культурная среда

Вышеописанная проблема не массовости личных видов страхования вызвана также малой правовой и экономической культурой населения. Также проблема состоит в негативном имидже страховых компаний, который появился после лопания так называемых финансовых пирамид, много из которых принимали организационную форму именно страховых компаний. Это тоже законодательная недоработка, которая приняла форму совершенно конкретных недополученных прибылей страховых организаций.

Вторая большая проблема, лежащая в сфере культурной среды, это отсутствие или недоразвитость цивилизованной бизнес -культуры, которая проявляется в существующем кризисе платежей и участившихся страховых случаях, когда клиент умышленно создает условия выплаты страхового возмещения.

Как видно, культурные факторы в частности и внешняя среда в целом оказывают огромное влияние на работу организации.

3. Анализ влияния факторов микросреды

3.1 Клиенты организации

Как было сказано, основными клиентами компании являются юридические лица, крупные и средние предприятия, автотранспортные организации Харьковского региона. Таким образом, организация работает с определенным сегментом рынка.

Это крупные организации, которые страхуют в большинстве своем финансовые риски и авто риски. Эти предприятия малочувствительны к цене, но у них достаточно возможностей, чтобы завязывать поставщиков на себя. Поэтому приходится поддерживать определенный уровень цен, сложившихся в этом сегменте.

Клиенты являются мало зависимыми от конкретной компании, предоставляющей услуги на этом сегменте, поэтому приходится вести активную маркетинговую политику для удержания таких стратегически важных клиентов.

В перспективе, с развитием рыночных механизмов в нашей стране и интенсификацией экономики, прогнозируется увеличение числа потребителей на целевом сегменте рассматриваемой организации, поэтому очень важно является удержание современных конкурентных позиций и развитие новых направлений.

3.2 Конкуренты организации

Около 25% из этого числа - это крупные страховые компании, которые либо имеют филиалы во многих областях Украины, либо сами являются отделениями крупных компаний с головным офисом в Киеве или других областях. Им принадлежит около 70% рынка страховых продуктов в Харьковском регионе.

Рисунок 1. - Структура рынка страховых компаний Харькова

Около 50% - это компании среднего размера, которые конкурируют с лидерами за счет работы на отдельных рыночных сегментах. В эту категорию входит и рассматриваемая страховая компания « ЭПОС».

И остальные 15% рынка составляют отстающие компании, которые либо только вышли на рынок, либо проходят стадию упадка в своем жизненном цикле.

Барьерами для входа в данную отрасль является размеры необходимого уставного капитала, довольно плотно занятые рыночные ниши и необходимый уровень квалификации персонала.

В отрасли преобладают неценовые методы конкуренции, такие как маркетинговая обработка рынка, соперничество на уровне персональных продаж, стимулирование рынка потребителей.

Исходя из вышесказанного, конкуренция для рассматриваемой компании возможна на уровне оптимизации страховых продуктов и маркетингового обеспечения деятельности компании.

4. Миссии и цели организации

4.1 Миссия организации

Страховое акционерное общество «ЭПОС», занимается предоставлением широких наборов страховых услуг на рынке Харькова и Украины. Оборот САО « ЭПОС» составляет 19 тыс. дол. В 2000г. Оборот САО «ЭПОС» составил 151 тыс. дол., на 2001г. запланировано увеличить его до 190 тыс. дол. Оно сформулировало свою миссию следующим образом.

На современном этапе миссия САО «ЭПОС» заключается в предоставлении гибких и качественных страховых продуктов для юридических лиц харьковского региона с заданной нормой прибыли, достаточной для стимулирования и долгосрочного развития кадрового ресурса.

САО «ЭПОС» посвятило себя заботам о людях и их имущества о будущем своих клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства.

Мы вселяем уверенность в будущее нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить.

Нашим клиенты являются мало зависимыми от конкретной компании, предоставляющей услуги на этом сегменте, поэтому приходится вести активную маркетинговую политику для удержания таких стратегически важных клиентов.

Наша репутация основана на быстром реагировании, на потребности клиентов, высоких стандартов и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные.

Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на разных уровнях.

Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получить хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли.

Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.

САО «ЭПОС» - это общество, которое объединяет людей, разделяющих эти взгляды.

Миссия - четкая, сжатая, краткое определение фирмы.

4.2 Цели организации.

Целями организации являются:

Количественные цели:

1) в течение двух лет достичь и поддержать состояние показателя рентабельности производства ( основной деятельности ) в 10%,

2) достичь значение показателя коэффициента финансовой устойчивости в 0,6 (безопасное значение).

Качественные цели:

1) совершенствование и расширение видов, методов, и условий страхования;

2) маркетинговая проработка страхового рынка Харьковского региона для увеличения объема сбыта;

3) развитие и повышение эффективности имеющегося кадрового потенциала.

5. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Выполним анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой компании в достижении поставленных целей с помощью SWOT - анализа (таблица 2)

Таблица 2 - SWOT - анализ САО «ЭПОС»

	Возможности: 1. Выход на рынки новых страховых услуг 2. расширение существующих услуг 3. интеграция страховых продуктов 4. появление новых страховых продуктов	Угрозы: 1. появление новых конкурентов 2. низкие темпы роста рынка 3. неблагоприятное состояние нормативной базы 4. неблагоприятные демографические тенденции
Сильные стороны: 1.оптимальный кадровый состав 2. высокая квалификация персонала 3. хорошая репутация 4. возможность получения экономии от роста объема производства 5. возможность мобильного обслуживания клиентов	СИВ 1-2 2-1 3-1 4-2 5-3 2-4	СИУ 3-1 1-1 4-1 2-2 2-3 3-4
Слабые стороны: 1. уязвимость к конкурентному давлению 2. отстаивание в области инноваций 3. низкая финансовая устойчивость 4. низкая рентабельность для развития предприятия 5. отсутствие долгосрочных стратегических направлений	СЛВ 1-1 2-3 2-4 3-2 4-1 5-4	СЛУ 1-1 2-3 3-1 4-2 5-4

6. Функциональные стратегии организации

В рассматриваемой организации было проведена корректировка организационной структуры. Так, был закрыт филиал в Дзержинском районе города Харькова, в котором был размещен отдел страхования транспорта. Таким образом, после перехода вышеуказанного отдела в головную контору, произошла значительная экономия на издержках ( на содержание отдельной структуры). Это позволило оптимизировать показатель рентабельности организации и способствовало приходу новых клиентов за счет репутации и круга партнеров головной конторы. Так были выполнены позиции 4-2, 3-1 поля СИВ в матрице SWOT - анализа.

Исходя из всего вышесказанного, мы можем наблюдать такие проблемы в организации как перегрузка высшего руководства, отсутствие стратегических направлений деятельности, малая степень использования основных фондов, внешняя неблагоприятная экономическая обстановка.

На уровне организационных изменений для решения поставленных проблем и успешного выполнения функциональных стратегий матрицы. SWOT- анализа предлагается создание комплексной системы управления информацией на предприятии, включающей страховой, перестраховочный, бухгалтерский, кадровый, финансовый блоки. При этом предполагается произвести не просто автоматизацию деятельности компании, а комплексную оценку бизнес процессов с последующей выработкой процедур получения, обработки, хранения и передачи информации и созданием соответствующей информационной инфраструктуры.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Для этого они используют различные каналы: информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Создаются ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников.

Последнее достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают.

Аргументами за принятие такого управленческого решения являются:

1) наличие технических средств для создания и налаживания информационной инфраструктуры компании;

2) перегруженность председателя правления;

3) возможность оптимизации маркетинговой политики предприятия о помощью усовершенствования процедуры обработки поступающих заказов и обращений потребителей и создания дополнительного маркетингового канала на базе комплексной информационной системы.

При этом выполняется комплексный набор критериев эффективности системы управления, формирующихся с учетом двух направлений оценки ее функционирования.

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно- хозяйственной организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям организации к его содержанию и результатам.

Кроме того выполняется главный экономический критерий: возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затрат на ее функционирование.

Заключение

В результате проделанной работы мы сделали анализ внешней и внутренней среды организации, макро и микросреды, определили миссию и цели, сделали анализ сильных и слабых сторон организации, определили стратегию организации.

Целью данной работы является закрепление теоретических знаний о подходах и методиках эффективного управления организацией путем комплексного анализа ее деятельности.

В ходе работы мы выявили проблемы управления и эффективности деятельности предприятия на основе комплексного анализа.

Список литературы

1.Акофф Р. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ. М., 1972.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. Пособие: Пер. с англ. М., 1989.

3. Забелин П.В., Моисеева И.К. Основы стратегического управления: Учеб. Пособие.- М.: Информационно - внедренеский центр « Маркетинг», 1997.-195с.

4.Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М., 1991.

5. Саати А.Т., Кернс К.П. Аналитический планирование. Организация систем. М.: Радио и связь, 1993.

6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.- 304с.

8. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192с.

9. Васильев Ю.П. Управление развитием производства ( опыт США). М., 1989.

10.Веснии В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений,- М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования, 1996. - 472с.

11. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: « Дело», 1991. - 320с.

12. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - Л: Финстатинформ, 1995.- 192с.

Размещено на Allbest.ru