На підставі аналізу мотиваційної діяльності ВТФ ПП “Агропромсельбуд” можна сформулювати наступні заходи щодо її удосконалювання (рис.3.1)

Рис.3.1 Заходи щодо удосконалювання мотиваційного механізму

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній керівник нового працівника був людиною владним і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності воліє усне спілкування.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу [21].

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках.

По-перше, коли людина робить в організації.

По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу.

По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи. Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установу стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади [21].

Для того, щоб оцінити запропоновані заходи, необхідно розглянути витрати і доходи від проведення даних заходів.

Таблиця 3.1

Розрахунок витрат на впровадження заходів щодо удосконалювання мотиваційного механізму

Після розгляду витрат на заходи необхідно проаналізувати одержуваний результат (табл.3.2).

Різні методи формування мотивації повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат. Економічна ефективність має на увазі одержання великих результатів при тих же витратах (чи зниженні витрат), а також одержання визначеного результату.

Ефект від керування мотивацією можна визначити в наступному виді:

- збільшення обсягів робіт унаслідок росту продуктивності праці, підвищення якості наданих послуг;

- задоволеність працею, якщо робота з персоналом будувалася на обліку соціальних аспектах трудових відносин;

- ефект може виявлятися в підвищенні продуктивності туди, зменшенні збитку від плинності кадрів у зв'язку зі стабілізацією колективу.

При оцінці ефективності від упровадження соціальної політики має велике значення проміжний результат (наприклад: підвищення кваліфікації працівників) і кінцеві результат (як наслідок підвищення продуктивності праці й обсягів робіт).

Загальний кінцевий результат розраховується як:

- узагальнена величина всіх результатів (приріст обсягу виробництва, виторг від реалізації й ін.);

- сума приватних ефектів від реалізації конкретних заходів, проведених відповідно до мотиваційної, соціальної політики підприємства.

Труднощі розрахунку загального ефекту від керування мотивацією зв'язані з тим, що ефект від різних видів витрат визначається в різних формах і їх важко привести до загального знаменника. При розрахунку загального показника по всьому трудовому колективі ефекти, отримані в результаті проведення одних заходів, сумуються з ефектами від інших заходів.

Запропонована програма розвитку персоналу ВТФ ПП “Агропромсельбуд” тільки тоді здобуває свою цінність, коли буде доведена доцільність її реалізації. Для цього необхідно представити фінансово-економічне обґрунтування стратегічної програми розвитку персоналу ВТФ ПП “Агропромсельбуд”, тобто розрахувати усі витрати і доходи, зв'язані з її здійсненням.

Таблиця 3.2

Результат упровадження заходів щодо удосконалювання мотиваційного механізму

У процесі формування й експлуатації підсистеми матеріального стимулювання варто враховувати ряд принципових особливостей діяльності підприємства, що визначають специфіку у використанні деяких прикладних механізмів основної і додаткової оплати праці:

- методичну складність визначення реальної продуктивності праці практично всіх категорій фахівців через крайню нестабільність попиту на відповідні послуги, що майже цілком виключає застосування будь-яких форм відрядної оплати праці;

- вузьку спеціалізацію не тільки структурних підрозділів, але і більшості окремих робочих місць, що об'єктивно не допускає використання колективних форм організації й оплати праці;

- значний часовий розрив між безпосередньою організацією й одержанням кінцевих фінансових результатів по багатьом видам операцій, а, отже, і неможливість оперативного стимулювання їхніх безпосередніх виконавців з числа фахівців;

- наявність значного числа співробітників, реальні результати індивідуальної трудової діяльності яких можна оцінити лише опосредковано, через кінцеві підсумки роботи підприємства в цілому чи його структурних підрозділах у розрахунковому періоді.

Висновок