Понятие поведения человека

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖДУНАРОДНАЯ «ЛИГА РАЗВИТИЯ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ» (РОССИЯ)

МЕЖДУНАРОДНАЯ АССОЦИАЦИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ, ОБРАЗОВАНИЯ И КУЛЬТУРЫ РОССИИ (ИТАЛИЯ)

МЕЖДУНАРОДНЫЙ «ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ» (Г. АРХАНГЕЛЬСК)

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организационное поведение»

тема: «Вариант № 4»

Понятие поведения человека

Выполнил студент

гр. М-4-07

Устинов М.

Проверил преподаватель:

Ангел О. В.

Волгоград, 2010-2011 уч.год

Содержание

I. Понятие поведения человека. Организационное воздействие на поведение.

II. Организационная культура.

• I.  Понятие поведения человека. Организационное воздействие на поведение
• поведение организационный воздействие человек
• Организационное поведение -- понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления. Возникновение и широкое использование этого термина, а также формирование теории организационного поведения как особого научного направления были связаны с осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации и вне её различно; в-третьих, поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.
• Хотя проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950-- 1960-е гг. в связи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения.
• В современной организационной теории изучаются самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям -- направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя -- индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя -- реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) -- конструктивное и деструктивное; по форме протекания -- кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

В психике человека существует и действует фактор, о наличии которого в сознании и речи не может быть, - состояние, которое можно поэтому квалифицировать как внесознательный психический процесс, оказывающий в данных условиях решающее влияние на содержание и течение сознательной психики. Это состояние - установка субъекта.

Установка субъекта - это его основная, изначальная реакция на воздействие ситуации, в которой ему приходится ставить и разрешать задачи. Эта установка, будучи целостным состоянием, ложится в основу совершенно определенных психических явлений, возникающих в сознании. Она не следует в какой-нибудь мере за этими психическими явлениями, а, наоборот предваряет их, определяя состав и течение этих явлений.

Установки людей предопределяют их поведение в различных ситуациях и предрешают исход этих ситуаций. Но руководитель организации может повернуть этот процесс в обратную сторону: определив сначала желаемые результаты, он может изменить установки работников таким образом, который обеспечит наиболее эффективное исполнение поставленных целей.

Воздействовать на ум и поведение человека можно различными путями, одни из которых требуют лишь специфичной подготовленности специалиста (убеждение, внушение, подкуп и т.д.), а другие - еще и специальной аппаратуры (технотронные приемы, зомбирование и т.д.).

Методы прицельного влияния могут быть щадящими (внушение) и агрессивными (шантаж), простыми (запугивание) и изощренными (зомбирование), трудно уловимыми (нейролингвистическое программирование) и дополняющими (фармакоуправление).

Выбор применяемой методики зависит от:

- реальной уязвимости объекта (черт его характера, эпизодов биографии, наличной ситуации);

- цели намечаемого воздействия (изменение мышления, привлечение к сотрудничеству, получение информации, одноразовое содействие, воспитующее наказание);

- собственных возможностей (обладание временем, умением, знанием, техаппаратурой, должными химпрепаратами, компетентными помощниками);

- персональных установок исполнителя (его уровня моральной допустимости).

В практике чаще всего используются:

- убеждение;

- внушение;

- гипноз;

- нейролингвистическое программирование;

- нарковоздействия;

- фармакоуправление;

- технотронные приемы (ультразвук, инфразвук, СВЧ-излучения, электрошок, подпороговая стимуляция, торсионные излучения и т.д.);

- зомбирование;

- подкуп;

- запугивание;

- пытки.

Актуальными методами воздействия на установки человека с точки зрения применения их в организации являются убеждение, внушение, подкуп и запугивание.

В организациях, конечно же, наибольшее распространение получили т.н. «цивилизованные» формы воздействия, как-то: убеждение, внушение, запугивание, подкуп.

Убеждение.

Убеждение подразумевает "мягкое" воздействие на работника, ставящее целью радикально скорректировать его взгляды, чтобы тем самым повлиять на последующее поведение.

Метод убеждения задействуется для:

- долговременного изменения представлений и установок человека в требуемом направлении;

- привлечения к сотрудничеству;

- побуждения к нужному поступку.

По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, иной раз и скрытую дискуссию, дополняемую неким стимулирующим воздействием.

Каждый человек имеет свой настрой (точнее - установку) в отношении к чему-либо или кому-либо. Существуют три градации подобного настроя:

- явная симпатия (склонность к принятию чего-либо);

- безразличие (с легким смещением в ту или иную сторону);

- отрицание (неприятие).

Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора.

Для изменения отношения работника к чему-либо, нужно переориентировать его настрой. Следует учитывать, что:

- в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

- в ходе перемены установок человеку надо показать направленность и содержание необходимых изменений; все это должно быть им воспринято и понято;

- изменения произойдут тем успешнее, чем созвучнее они потребностям и мотивациям сотрудника;

- проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека.

В зависимости от условий ситуации и конкретных особенностей работника, его можно попытаться убедить прямо (в ходе беседы) либо косвенно (через инспирированные акции), действуя при этом:

- акцентированно-логично;

- императивно (категорично);

- эксцитативно (растравливанием эмоций);

- альтернативно (сведением проблемы к выбору "или-или").

Всякое воздействие содержит в себе элементы и внушения, и убеждения, но в разных пропорциях.

Проще убеждать тех, кто имеет:

- яркое живое воображение;

- ориентацию скорее на других, чем на себя;

- несколько заниженную самооценку (робкие и слабо доверяющие своему собственному мнению субъекты).

Трудно поддаются убеждению лица с:

- явной враждебностью по отношению к другим (проявляемое сопротивление, кстати, часто может возникать как следствие желания доминировать над окружающими);

- сильным духом критицизма;

- готовностью к переиначиванию своих взглядов (проще говоря, стремлением всегда иметь еще одну позицию про запас).

Перед проведением активной акции следует добротно подготовить работника рядом подводящих предварительных бесед, с тем чтобы последующее акцентированное воздействие не явилось для него неприятной неожиданностью.

При планировании эпизода убеждения надо:

- тщательно выбрать место, окружение и момент для контакта;

- рассчитать, как приступить к беседе, как снять начальное напряжение, как вызвать некоторый интерес;

- хорошо продумать, как направить разговор в желаемое русло;

- отработать всю свою аргументацию сообразно с психологией, мотивами и устремлениями объекта;

- выбрать ритм беседы и порядок предъявления аргументов;

- вычислить возможные контраргументы, и продумать как их нейтрализовать;

- наметить запасные варианты продолжения беседы, если партнер решительно заявит "нет!";

- четко представлять себе как завершить беседу.

Выбор места, окружения и момента для контакта:

- место, где осуществляют убеждение по возможности должно способствовать благодушному настроению человека, ибо это улучшает восприимчивость к сопутствующему влиянию; так, если в "рабочей" комнате есть картины, ублажающие взор объекта, звучит нравящаяся ему музыка, а на столе любимый напиток - он будет более сговорчив;

- присутствие каких-то посторонних лиц обычно нежелательно, хотя иной раз отдельные персоны (некие авторитеты т.п.) прямо либо косвенно могут участвовать в процессе убеждения;

- время проведения основной беседы следует сообразовывать с такой ситуацией, при которой некие потребности и настроения сотрудника сближаются с подбрасываемыми ему идеями (разочарование в чем-либо, затруднения в карьере, разные события, которые можно трактовать как вероятную угрозу с определенной стороны) либо когда он уже подготовлен предварительными собеседованиями.

Начало беседы, снятие напряжения, вызов интереса.

При вхождении в разговор необходимо избегать:

- извинений и других проявлений неуверенности;

- скучного начала;

- проявления малейшего неуважения к работнику;

- непосредственного приступа сразу к делу.

Для снятия напряженности и обретения доверия полезно:

- иметь приятный для собеседника внешний вид (одежду, головной убор, прическу и т.д.) и выражение лица;

- обращаться к сотруднику по имени, наклоняясь в разговоре несколько к нему;

- сказать пару комплиментов об отменном вкусе, репутации и деловых способностях работника;

- высказать какую-либо шутку (анекдот), заставляющую собеседника искренно рассмеяться.

Для усиления интереса к беседе можно:

- задавать ненастораживающие вопросы (профессиональные, житейские, хоббийные), на которые субъект с удовольствием захочет отвечать;

- разговаривать с позиций интересов собеседника или коснуться темы явно связанной с его проблемами...

Ориентация беседы в нужном направлении

- привлекая ассоциации, перебросить мостик между началом, затравкой и проталкиваемой идеей;

- описать какое-то житейское наблюдение, уличную оценку или же анекдотичный случай, как бы между прочим увязав это с желаемым предметом;

- упомянуть несколько важных для партнера вопросов, которые через должное смещение акцентов соотносятся с намеченной тематикой.

Выбор аргументации сообразно с личностью и настроениями работника:

- проводимая идея всегда обязана находить свой путь не только к разуму, но и к эмоциям сотрудника;

- материал для проведения аргументации подбирается в зависимости от типа (образное - логическое) вкупе с качеством (гибкое, косное, конформное, самостоятельное) мышления собеседника;

- имеет смысл применять лишь те аргументы, которые в виду личностных настроев, образа мышления, интеллекта и имеющейся информации данный работник способен воспринять;

- в ходе убеждения желательно использовать как абстрактные выводы, так и зримую конкретную фактуру, на которой легче убеждать лиц не владеющих абстрактным мышлением;

- с конформистами проходят ссылки на авторитеты, красочные фразы и упор на чувство общности с другими;

- при самостоятельности мышления человека в ход пускают логику обоснования с намеком на возможность личной выгоды как морального, так и материального плана;

- при заметной косности мышления перспективно разжигание эмоций с опиранием на эмпирику.

Установление ритма разговора и порядка предъявления аргументов:

- нужно твердо верить в истинность того, в чем вы хотите убедить других, ибо люди подсознательно улавливают отношение говорящего к сообщаемому, а всяческая фальшь отталкивает;

- ритм речи должен быть довольно ровным и подстраиваться под частоту дыхания собеседника;

- для начала обеспечьте одинаковое понимание ведущих терминов и выражений вами и работником;

- не давайте отвлекать себя от намеченной тематики и не отвлекайтесь от нее сами;

- в ходе приведения аргументации первым делом говорят о преимуществах, и только после - о недостатках;

- эффективен "квантовый" посыл сообщения, при котором после выдачи очередного факта или аргумента делается небольшая пауза, для осознания и закрепления услышанного;

- каждый последующий аргумент должен быть весомее, чем предыдущий;

- для лучшего восприятия новых идей надо подавать их так, чтобы они ассоциировались с уже усвоенными;

- никогда не ограничивайтесь лишь простым перечислением аргументов, а старайтесь раскрывать их логический и эмоциональный смысл с точки зрения сотрудника;

- приводите тот же самый аргумент несколько раз, но при этом повторяйте его новыми словами;

- всегда имейте пару аргументов про запас для употребления при заметных колебаниях в позиции работника;

- тщательно отслеживайте все словесные и несловесные реакции партнера, и, основываясь на них, корректируйте свою дальнейшую аргументацию;

- вычислите по реакции работника те моменты, где разыгрывается "борьба его мотивов" и сосредоточьте на них все свое воздействие, раз за разом подавая те аргументы, которые произвели на партнера максимальное впечатление.

Нейтрализация аргументации объекта:

- заранее предположите все возможные резоны объекта и, ориентируясь на них, подготовьте собственные контраргументы;

- аргументацию объекта лучше разбивать перед высказыванием своих посылов, причем следует анализировать как реальность самих фактов, так и те выводы, которые на них основываются;

Доводы партнера можно нейтрализовать:

- логикой опровержения;

- игнорированием;

- высмеиванием;

- кажущимся принятием с последующим неожиданным развенчиванием;

- изменением акцентов (выставляя их слабые места и предельно снижая сильные);

- хитроумным превращением их в свои собственные;

- подавлением логики эмоциями;

- впечатляющей дискредитацией их автора (но не собеседника, естественно!);

- ссылкой на авторитеты (иной раз вымышленные).

Обеспечение продолжения беседы, если объект ответил "нет":

- никогда не отступайте до тех пор, пока собеседник не скажет четкого решительного "нет!";

- осознав, что собеседник принял окончательное решение, не пытайтесь его переубедить, а искусно перебросьте разговор на нейтральную и по возможности приятную для него тематику.

Завершение разговора:

- уяснив, что собеседник воспринял проводимую идею, не затягивайте дальше контакт, а, конспектно обозначив основные положения, дружески распрощайтесь с ним;

- постарайтесь, чтобы у партнера не возникло ощущение, что он вроде бы насильно подчинился чужой воле;

- при возможной неудаче в убеждении следует не сразу завершать беседу, но умело переправить ее в увлекательное для объекта русло, а затем при расставании еще раз, но ненавязчиво упомянуть свои главные аргументы и без явного давления предложить обдумать их на досуге.

Внушение.

Под внушением подразумевается передача информации с внедрением заключенных в ней идей без какой-либо критической оценки и логической переработки предлагаемого. О том, что сработало внушение, а не осознанный выбор говорит сугубо эмоциональная реакция на малейшую попытку обсуждения "заветной истины", причем все противоречащее ей отвергается с порога, и чем убедительнее доводы, тем сильнее возмущение.

Методы внушения используют:

- для блокировки нежелательного поведения или мышления человека;

- для склонения индивида к требуемому действию;

- для быстрого распространения полезной информации и необходимых слухов.

Хорошо подвержены внушению те, кто:

- проявляют себя слабой личностью (робкие, стеснительные, пугливые);

- некритично воспринимают других (простодушные, доверчивые);

- склонны зависеть от других (ищут себе хозяина, исключительно услужливые).

Трудно поддаются внушению те, кто:

- обладают деловой активностью (энергичные и инициативные);

- являются сильной личностью (а также самолюбивые и высокомерные);

- противопоставляют себя другим (замкнутые и угрюмые);

- исключительно активно проявляют свои чувства (эксцентричные и откровенные);

- не зависят от других, а наоборот, имеют кого-то в своей зависимости.

Проведению внушения способствуют:

- полное отсутствие или чрезвычайная противоречивость текущей информации;

- очень авторитетный (как живой, так и печатный) и при этом "свой" источник;

- внутреннее ощущение зависимости;

- сильное психофизическое истощение и переутомление объекта;

- некая психологическая напряженность (гнев, экстаз, страх, поиск выхода из сложной ситуации);

- явная желательность или приятность внушаемого;

- жесткая категоричность заявлений и требований;

- шоковая неожиданность сообщения;

- повторяемость подсовываемой информации;

- абсолютная логичность и особая эмоциональность сообщаемого;

- некоторые болезни и особенности личности (психопатия, импотенция, слабость логического мышления, суеверность, наркомания).

Проведению внушения иной раз мешают специфические внутренние барьеры, такие, как:

- критически-логический (отвергание всего, что кажется логически необоснованным);

- интуитивно-аффективный (отметание всего, что не вызывает подсознательного доверия или уверенности);

- этический (неприятие того, что противоречит нравственно-этическим воззрениям личности).

Преодоление барьеров подразумевает лишь умелое подстраивание под них.

Так, для воздействия на лиц со слабым интеллектом, нужное внушение лучше сочетать с усиленными отрицательными эмоциями, а если данное лицо вполне интеллектуально или же заведомо внушаемо - то использовать положительные эмоции.

В случае когда объект подавлен или слишком неуверен в себе, должное внушение выполняют эмоциональным повелительным тоном с привлечением мимики и жестов, формляющих неоднократно повторяемые резкие, короткие, как бы "вколачиваемые" фразы.

Если объект излишне возбужден и значительно обеспокоен, то внушают успокаивающим тоном, с применением неоднократно повторяемых мягких, убаюкивающих, длинных фраз.

Главное - не вызвать ни малейшей настороженности, но очаровать и словно бы заворожить персону.

Когда собеседник избыточно тщеславен, то имеет смысл "атаковать" его любовью, безудержно расхваливая и высказывая комплименты, способствующие представлению объекта о своей значительности; параллельно с этим удается косвенно внушать нужные идеи.

Так как эффективное внушение обусловливается подсознанием, перспективной является попытка разбудить фантазию у человека, который при этом погружается в себя, так что грани между подсознанием и сознанием стираются. Психика в подобном случае становится податливой ко всяким изменениям и к восприятию любого знания. О вхождении в такое состояние говорит расслабленность лица со всецело отрешенным и остановившимся взглядом.

Оптимальную методику искусного внушения предлагает нейролингвистическое программирование (НЛП).

Превосходным каналом передачи нужного внушения служат тщательно отобранные слухи, представление о которых можно получить в разделе, повествующем о получении информации. Здесь работает тот факт, что подслушанные или вскользь уловленные идеи часто действуют сильнее тех, что навязываются впрямую.

Подкуп.

Это - взаимовыгодный обмен, где за реальное содействие либо согласие сотрудничать объект получает определенное вознаграждение.

Подкуп чаще всего используется для:

- привлечения к сотрудничеству;

- получения информации;

- склонения к одномоментному действию (или к служебному бездействию);

- создания компромата (техника провокации).

Подкуп нередко сочетают с шантажом и убеждением. Зондируя объект на успешность подкупа просматривают его досье, выискивая все моменты, свидетельствующие о готовности взять взятку:

- конкретные черты характера (завистливость, беспечность, импульсивность, жадность, внушаемость);

- рискованность;

- намеки и слухи;

- имеющиеся прецеденты в прошлом;

- выказываемые притязания и реальные возможности;

- значимых лиц в окружении (жена, дети, любовница) и их предполагаемые нужды;

- имеющиеся бытовые и материальные условия;

- сегодняшнюю ситуацию (карьерные и материальные затруднения, внезапная необходимость в чем-либо);

- хобби и мании.

В качестве вознаграждения при подкупе обычно выступают:

- значительные материальные ценности и недвижимость (валюта, деньги, антиквариат, произведения искусства, автомобили, электроника, жилье, земельный участок, дело и фирма и т.д.);

- содействие объекту и его близким (выгодное трудоустройство или рабочий контракт, устройство в престижный вуз, продажа дорогого предмета по очень низкой цене, обеспечение визой, значительное продвижение по службе);

- различные потребности (коллекционные или хоббийные предметы, наркотики, престижные знакомства, желаемая информация и т.д.).

Основываясь на фактуре досье, можно:

- вызвать (или поймать) момент острой потребности объекта и его близких в деньгах (проигрыш в азартной игре, требование старого долга, внезапная возможность приобрести нечто весьма желанное, исчезновение или порча взятой на время ценной вещи);

- предложить, ограничивая срок, какую-то весьма интересующую объект (или его любимых) вещь; при этом предлагающий и подкупающий могут как будто бы не знать друг друга, или же выступать в одном лице;

- растравливая шаг за шагом аппетиты объекта, его приваживают к деньгам (учитывая, что привычку легче создать, чем поломать), а после требуют за новые "инъекции" определенные услуги;

- оттачивая зависть объекта и его близких к преуспевающему коллеге либо соседу, подсовывают ему шанс достичь высокого материального либо престижного уровня последних;

- прося объект о мелочной услуге, благодарят его в той форме, к которой затруднительно придраться и отказаться (подарок для детей, билеты на концерт, бутылка хорошего вина и т.п.); это ломает внутренний барьер и облегчает возможность последующего подкупа.

При подкупе карьерой, наградой, контрактом или пристраиванием куда-либо проходит блефовый вариант, когда от побочного источника заранее узнают о намечаемом событии, но подают его как вознаграждение за ожидаемую услугу.

Готовность "взять на лапу" определяют по глазам и реагированию на скользящие намеки, а также по словам доверенных посредников.

Процесс передачи взятки (впрямую из рук в руки, через курьера, подсовыванием в стол или в карман, посредством третьих лиц, официальным переводом по контракту за невыполненную работу) зависит от реальной ситуации и места действия (на юбилее, на работе, на отдыхе) и должен быть неоскорбителен для получателя.

При этом следует не исключать и непредвиденного поворота событий (внезапное нападение, формальное задержание, грубый обман и т.д.) и быть всегда готовым к самым неприятным неожиданностям.

Факт передачи взятки желательно надежно зафиксировать (распиской, помеченными вещами, свидетелями, аудио- или видеозаписями), организуя компромат для применения его в дальнейшем.

Запугивание.

Запугивание - это драматизированная угроза физического или психологического дискомфорта работника с целью подчинения его чужой воле.

Запугивание чаще всего используют для:

- получения информации;

- насильственного принуждения к какому-либо действию;

Стандартным мотиватором людского поведения при акциях запугивания является реальное опасение за:

- физическую безопасность;

- сохранность своей собственности;

- нормальное функционирование своего дела (бизнеса, хобби).

Используя запугивание, учтите, что:

- резкое требование, допустимое по отношению к сангвинику либо флегматику, способно вызвать взрыв негодования у холерика и угнетенность у меланхолика;

- уставшие физически или морально люди значительно покорнее и податливее, чем отдохнувшие и самоуверенные;

- субъекты с сильным типом нервной системы при переутомлении ведут себя как люди со слабым психотипом;

- внезапный сдвиг в установившихся взаимоотношениях у лиц со слабым типом нервной системы обычно вызывает психическую травму, а проще говоря, растерянность, страх и отчаяние; при сильном психотипе подобные реакции обычно менее проявлены.

II. Организационная культура

Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на ранним этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда понятие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние». В другой работе сделан такой вывод: «Теперь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значение для успеха организации и с трудом поддается изменению». Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эффективность деятельности работников.

В данной работе, прежде всего, дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Оставшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения организационной культуры.

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.

Национальная культура -> Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды

На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней. При этом отметим, что:

национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;

организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;

рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;

культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь формируется под воздействием их поведения.

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Э.Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

По мнению Э.Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации.

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

· Приверженность своему делу;

· Ориентация на действие;

· Лицом к потребителю;

· Самостоятельность и предприимчивость;

· Связь с жизнью и ценностное руководство;

· Производительность человека;

· Свобода действий и жесткость одновременно;

· Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы - это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:

Отношение руководитель-подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д..

4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении).

5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

Организационный климат это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели, и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят, прежде всего, от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме -- переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу -- с улучшением качества продукции и/или услуг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала.

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Используемая литература

1) «Социальные теории организаций» Словарь, Москва 2000.

2) «Управление персоналом» под ред. Т.Ю. Базарова, Москва 1998.

3) Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999.

4) Гладышев А. Г. Основы социального управления. - М.: Высшая школа, 2009.

5) Доблаев В. Л. Теория организаций. - М., 2005.

6) Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 2009.

7) Э.А. Смирнов «Основы теории организации», Москва 1998.

Размещено на Allbest.ru