Создание логистического управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современный этап развития экономических отношений требует рассматривать предприятие в постоянной взаимосвязи с поставщиками производственных ресурсов и потребителями готовой продукции. В условиях возрастающей конкуренции успех любого предприятия зависит от быстроты реагирования на постоянные изменения во внешней инфраструктуре. Поэтому предприятие должно иметь механизмы управления, позволяющие осуществлять адаптацию к рыночным условиям и конкуренции на мировых рынках российских производителей. Реализация этого означает, что именно потребитель должен определять направление развития любого предприятия. В связи с этим выдвигается необходимость формирования на предприятиях организационно-экономических условий, позволяющих любому предприятию нормально функционировать в условиях развитой рыночной экономики. Организационно-экономические условия, включающие совокупность методов и алгоритмов управления предприятием в рыночных условиях, должны обеспечивать достижение цепей функционирования.

Достижение цели в такой постановке связано с удовлетворением всего спектра потребностей потребительского рынка по профилю выпускаемой продукции или видов услуг. Формирование круга стабильных потребителей является основой для завоевания предприятием устойчивого положения на рынке производителей.

Рассматривая функционирование предприятия с точки зрения устойчивости его положения в общей инфраструктуре, можно выделить три основные сферы, которые характеризуют и формируют устойчивое положение предприятий на рынке производителей: внутрисистемная производственно-сбытовая сфера, сфера функционирования предприятия в рыночной среде и рыночная сфера.

В сложившейся ситуации предприятие должно большое внимание уделять вопросам планирования и анализа не только производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, но и анализу положения предприятия на рынках потребителей, поставщиков и производителей, а также планированию мероприятий по обеспечению максимальной организационно-экономической устойчивости предприятия на рынке.

Рассматривая проблему организационно-экономической устойчивости, следует отметить, что в современной практике существуют методы оценки финансовой устойчивости, не учитывающие положение предприятия на рынках поставщиков, потребителей и конкурентов.

Объективная оценка положения может быть сделана лишь после органической увязки всех показателей, характеризующих деятельность производственной системы в общей инфраструктуре. Подобная оценка должна производиться при использовании логистико-ориентированного подхода к исследованию производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия на рынке.

1 Основные этапы создания логистического управления на предприятии

1.1 Организационные структуры логистического управления

Организация логистического управления на предприятии является неоднозначной и сложной проблемой. Это связано со многими объективными и субъективными факторами: различием в специфике деятельности предприятий, организационных и управленческих структурах, недопониманием со стороны руководства значимости сквозного логистического управления, сопротивлением сотрудников и т.д. В результате на многих российских предприятиях службы логистики занимаются организацией работ в какой-либо одной из логистических областей, например, транспортными перевозками. Задача управления сквозным МП даже не ставится. Если же это происходит, то отсутствуют доступ к положительному опыту других организаций, ситуационные шаблоны, методики, наборы типовых должностных инструкций и т.п. Некоторые вопросы организации логистики на предприятии освещены в [5, 7, 10, 13, 14, 20].

Важнейшей составляющей успеха при внедрении на предприятиях логистического управления является мотивация сотрудников всех уровней: от руководителей до служащих. По оценкам экспертов из консалтинговых фирм, до 50% предприятий не могут обеспечить выполнение всех предписаний консультантов по перестройке системы управления МП. И главные причины этого положения - колоссальное сопротивление сотрудников, у которых новая система ликвидирует коррупционные источники дохода (откаты и т.п.) либо отношение руководства к мотивации как к благотворительности, т.е. полнейшее непонимание ее значимости и действенности. Все вышеописанное плюс отсутствие в некоторых сферах экономики острой конкуренции замедляет внедрение логистического управления на российских предприятиях.

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.

1.2 Основные задачи логистической службы

Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:

формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;

координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.

Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.

1.3 Логистический реинжиниринг

логистический управление командный

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

1.4 Стадии эволюции логистических структур

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.

Возможные организационные структуры логистической службы

Матричная структура характерна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это - классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физического перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее функция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логистика). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.

Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистическая служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т.е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы тогда ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти три варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.

1.5 Организация межфункциональной командной работы

Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ. Преимуществами такой работы являются:

объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;

перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;

повышение качества принимаемых решений;

повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;

ускорение определения и решения логистических задач и др.

Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональных команд:

менее 10 членов;

добровольное членство;

группу возглавляет специалист по логистике;

объем документации минимален;

руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности;

команда имеет ясные цели в области логистики;

перед командой ставятся конкретные задачи в области логистики;

этих целей можно достичь только командной работой;

существует потребность в каждом члене команды;

деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;

команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;

предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

1.6 Требования к специалистам по логистике

Менеджер-логист - это очень сложная и ответственная должность. Такой менеджер должен быть одновременно профессионалом в логистике и руководителем с широким кругозором. Как специалист, менеджер-логист должен знать тарифы перевозок, расположение складов, оценивать потребность в запасах того или иного ресурса, разбираться в вопросах производства, приобретения и транспортировки. А как руководитель, менеджер-логист должен обеспечивать координацию всех логистических функций, устанавливать и поддерживать связь логистики с другими функциями компании, а также с деятельностью поставщиков и клиентов.

Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов (менеджеров-логистов), которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:

иметь доступ ко всем видам и уровням информации;

располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;

подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;

обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;

быть хорошим менеджером.

2. Внедрение логистического управления на предприятии

2.1 Управление изменениями

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:

Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.

Начало перехода от старых способов к новым.

Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.

Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т. к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:

не ориентируются в направленности изменений;

вынуждены принимать риск на себя;

опасаются оказаться в результате изменений ненужными;

считают, что не справятся с новыми обязанностями;

не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:

уменьшается их доля в доходах предприятия;

уменьшается их влияние на принятие решений;

сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия;

наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Например, британская компания Morgan Motor Company производит спортивный автомобиль Morgan с базовой конструкцией 1930-х годов и всячески подчеркивает свою стабильность. А компания Intel действует на рубежах передовых технологий и постоянно разрабатывает новые виды продукции.

Различают два основных подхода к управлению изменениями.

Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать новый процесс с самого начала.

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая система, то, возможно, не стоит тратить время на отыскание небольших улучшений, а следует разработать новую систему с самого начала. Примерами удачного использования реинжиниринга являются компании Ford of America (повышение производительности на 400%), IBM Credit Corporation (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

Заключение

Ни для кого не секрет, что в настоящее время российская экономика функционирует по законам рынка. Каждое предприятие в таких условиях ведет абсолютно самостоятельную политику и только на нем лежит ответственность за результаты его деятельности.

В современных условиях рынок предъявляет к каждому субъекту финансово-хозяйственной деятельности достаточно жесткие условия, а проблемы в экономике России лишь усугубляют и без того тяжелое положение многих российских предприятий. Чтобы выжить и успешно функционировать в таких условиях, предприятию уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, выполняя свои внутренние планы, важно эту продукцию затем еще и реализовать. А ведь в условиях жесткой конкурентной борьбы выживает только то предприятие, которое сможет предложить рынку качественную продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов.

Цена продукции зависит не только от затрат на ее производство, но и от затрат на ее транспортировку, складирование, реализацию и т.д. Снижая эти затраты, мы снижаем себестоимость, повышая таким образом свою прибыль. Именно этими вопросами (и не только ими) занимается маркетинговая логистика.

Роли маркетинговой логистики как политике сбыта длительное время не предавалось значение. Преобладало мнение, что производственное распределение товара имеет лишь вспомогательную функцию в связи с обработкой полученных заказов в результате использования других инструментов маркетинга. Оно якобы пассивно служит процессу маркетинга и, тем самым, не представляет собой самостоятельный, активно применяемый инструмент политики сбыта. В частности, на рынках потребительских товаров с весьма однородными по ценам и качеству и, вместе с тем, замещаемыми с точки зрения потребителей продуктами обеспечение пространственной и временной возможности распоряжения продуктами приобретает большое для вербовки клиентов значение. В результате этого физическая услуга предприятия по сбыту товара становится элементом, который может существенно повлиять на решение потенциального клиента произвести покупку. Таким образом, маркетинговая логистика становится самостоятельным, активным инструментом маркетинга предприятия.

Список литературы

1. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008.

2. Залманова М.Е. Логистика: Учеб. пособие. - Саратов: СГТУ, 2005.

3. Колобов А.А., Омелъченко ИМ. Основы промышленной логистики: Учеб. пособие. - М.: МГТУ, 2008.

4. Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. Ч. 1-2. - М.: Машиностроение, 2007.

5. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Яеруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008.

7. Новиков О.А., Hoc B.A., Уваров С.А. Логистика: Учеб. пособие. - СПб.: СЭПИ, 2007.

Размещено на Allbest.ru