Бизнес-планирование на предприятии (на примере ОАО "САЗ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.П. ОГАРЕВА»

Факультет архитектурно-строительный

Кафедра экономики и управления в строительстве

КУРСОВАЯ РАБОТА:

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «САЗ»)

Саранск 2009

Реферат

Курсовая работа содержит 39 страниц, 3 таблицы, 1 рисунок, 18 использованных источников.

БИЗНЕС-ПЛАН, ВЫРУЧКА, ПРИБЫЛЬ, ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН, ДОХОДЫ, РАСХОДЫ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ, ПАССИВЫ, АКТИПВЫ, ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, БАНКРОТСТВО, КРЕДИТОСПОСОБНОСТЬ, ИНВЕСТИЦИИ.

Объектом исследования является предприятие ОАО «САЗ», расположенный в г. Саранске.

Цель работы - проанализировать процессы бизнес-планирования на предприятии ОАО «САЗ». На основании полученных данных оценить эффективность работы планового отдела на предприятии.

В процессе работы использовались следующие методы: наблюдение, сравнение, детализация, подстановки, корреляция, экономико-математические методы анализа и др.

Область применения - в практике студента при изучении курса «Планирование на предприятии», в практике сотрудников планово-экономического отдела.

Введение

Каждая фирма, начиная свою деятельность, должна ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм. Но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего предприятия.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.

В связи с тем, что бизнес-план предоставляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

Конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

Всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

Изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне - и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

Обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;

Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

Определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

Подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план - важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес - предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

1. Теоретические основы бизнес-планирования на предприятии

1.1 Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом

Российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российская специфика бизнес-планирования заключается в следующем.

Обращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприятий.

Многие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно.

В России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов.

Необходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками.

Требуются мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных.

Не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования.

Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта.

Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется со свободой, независимостью и самореализацией.

Американский руководитель подвержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контролем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, на сколько верно он способен оценить влияние рынка.

Американский бизнес имеет особое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражении не является самым важным показателем. Однако, если деньги вложены в проект - они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский депозит.

К особенностям американской практики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка государства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ведется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инструментом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Для американского предпринимателя особое значение имеет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания.

Проблема планирования бизнеса российскими предприятиями имеет ряд специфических особенностей, связанных с экономикой переходного периода. В этой связи можно выделить две группы предприятий, где остро ощущается необходимость изменения взглядов на проблему планирования бизнеса.

В первую группу входят вновь созданные частные предприятия, которые составляют основную массу субъектов малого бизнеса. Здесь доминирует недоверие к формальному планированию. Большинство предпринимателей придерживаются мнения, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда - недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Планирование подменяется разного рода решениями собственников о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, как правило, на ближайший текущий период, и эти решения не предусматривают ориентации на перспективу.

Ко второй группе относятся бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия, составляющие сектор крупного (корпоративного) и среднего бизнеса российской экономики. Для этой группы предприятий функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится, в основном, к периоду централизованно управляемой экономики, а, следовательно, нет серьезного умения планировать свою деятельность в современных условиях - анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития.

Одним из первых, кто широко использовал методы планирования в управлении бизнесом, был основатель крупнейшей автомобильной компании Генри Форд. Успех, который способствовал Г. Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, планировать и управлять стратегически. Еще в начале XX в. он утверждал: «Предприятие не должно вестись случайно - оно должно руководствоваться планом». И далее: «Некоторым людям это трудно освоить. Ведь легче всего идти за толпой, брать условия такими, какие они есть, пользоваться удобным случаем, чтобы побольше сорвать и потом хвастаться своей ловкостью. Но это несовместимо с разумным ведением дела. Это даже несовместимо с накоплением капитала» [Форд, 1989]. Свой план Форд назвал «деловым», он составлялся на основе программно-целевого метода. Причем сначала проектировался автомобиль, а затем, соответственно, модели автомобиля и строилось предприятие, планировалось и организовывалось производство. Составной частью общего «делового» плана являлся бизнес-план, отличающийся от сегодняшнего тем, что больше походил на «финансовый» план.

«Деловой план» Форда включал ряд закономерностей и категорий:

цель - производство массового автомобиля;

критерии «делового плана» - целесообразность и рациональность, простота, надежность и долговечность, удобство в эксплуатации;

принципы - принцип служения; хозяйственный принцип (труд); нравственный принцип (право человека на труд).

Форд создавал не просто «деловой план», а научно-производственный, включавший следующие разделы: научно-технический, проектно-конструкторский, строительный, собственно производственный, управленческий, социально-экономический, финансовый.

По периоду планирования планы Форда подразделялись на: долгосрочные (10-15 лет); перспективные (5-10 лет); текущие (3-5 лет); годовые; полугодовые; квартальные. Дробные планы подразделялись на задания: месячные, недельные и дневные. Итоги выполнения планов подводились производственными отделами во главе со сводным планово-экономическим отделом.

Организация производства на предприятиях Форда основывалась на его системе управления производственным процессом, который состоял «в планомерных методах производства и в планомерном сочетании процессов труда». План в понимании Форда - это хорошо продуманные конструкторские чертежи и четкий «сценарий» технологического потока. Планомерное руководство начинается с чертежей, и поэтому в дальнейшем «производством управляет не человек, а процесс труда, его организация. Но процесс работы планируется заранее, все операции подразделяются так, чтобы каждый человек и каждая машина делали только одно дело.

В общем плане предприятий имелся отдельный раздел по подготовке кадров, а также социальный раздел, включавший строительство госпиталя, «улучшение обслуживания и повышение благосостояния работающих». Тщательно было спланировано использование энергии на заводах по принципу безотходного использования топлива и энергии. Особое место в плане фордовских предприятий занимало снижение издержек производства.

Убедившись, что предприятие не может работать без тщательно разработанного плана, Форд подчеркивал: «Нам нужны люди, которые могут составить план работы для всего, в чем мы видим право, добро и предмет наших желаний», ибо «тщательно разработанный план работы может воплотиться в дело и привести к прекрасным результатам». План - забота предпринимателя. «Составитель плана, предприниматель, - писал Форд, - должен точно знать, чего он хочет достигнуть ....»; «если он собирается производить полезные вещи для людей, то будет разрабатывать план медленно и уверенно».

Следуя своим принципам и «деловому плану», всего за 10 лет предприятия Форда увеличили производство автомобилей в 67 раз, снизив цену одной машины в 2,8 раза при высоком росте прибыли. Чем дальше Форд расширял свое производство, тем большее значение он придавал плану: «План не только благоразумен и осуществим, но становится все более неизбежным».

Форд, как новатор рыночной экономики, предвосхитил возрастающий интерес к планированию бизнеса: «Если мир решится сосредоточить свое внимание, интерес и энергию на создании планов для истинного блага и пользы человечества, то эти планы могут превратиться в дело. Они окажутся солидными и чрезвычайно полезными как в общечеловеческом, так и финансовом отношениях». И далее: «...это придаст глубокую веру и внутреннюю убежденность в живой и действительной силе честности, справедливости и человечности».

Вся дальнейшая история развития бизнеса и теории менеджмента доказала справедливость и прозорливость убеждений Генри Форда - новатора рыночной экономики XX века.

Практический опыт бизнеса показывает, что именно способность представить себе, как будет выглядеть будущий успех, отличает профессиональных менеджеров. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческого решения. Вместе с тем в практике управления бизнесом продолжают доминировать два взаимоисключающих подхода.

Первый подход основан на интуиции, риске и фантазии. Решения принимаются спонтанно по схеме: сбой - кризис - реакция на кризис. Возможные последствия такого подхода: появление многих ситуаций, к которым предприятие не готово; многократное повторение пройденного; отдаленная возможность случайного успеха.

Что движет руководителем:

Миф первый: «У меня огромный опыт работы, солидный багаж побед и поражений. Для управления достаточно моих предпринимательских способностей, подсознательного знания и понимания рынка».

Миф второй: «У меня нет лишних денег и людей, чтобы заниматься планированием».

Данный подход доминирует в большинстве российских коммерческих фирм, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого персонала, авторитетом управляющих, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.

Второй подход основан на тщательном расчете, планировании бизнеса. Управление бизнесом представляет собой последовательность действий по принятию предварительных решений, контролю и корректировке этих решений в ходе выполнения. Для этого предприятие использует систему бизнес-планирования, включающую: стратегический план, текущие и оперативные планы.

Система планирования бизнеса позволяет менеджменту компании:

заниматься разработкой перспектив развития компании;

осуществлять более четкую координацию предпринимательских усилий по достижению поставленных целей;

определять показатели деятельности компании, необходимые для последующего контроля;

наглядно демонстрировать обязанности и ответственность всех уровней менеджмента;

избегать многих ошибок при принятии решений.

Преимуществами управления на основе бизнес-планирования являются: более быстрая и успешная адаптация к изменениям внешней среды бизнеса; лучшая управляемость; своевременное принятие защитных мер против разного рода рисков; смягчение влияния слабых сторон деятельности предприятия; максимальное использование конкурентных преимуществ; предотвращение возможных ошибок.

1.2 Отличие бизнес - планирования от других видов планирования

Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков.

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих! управленческих мероприятий.

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится невостребованным внешней средой.

Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения среды, в которой он осуществляется. Безусловно, для создания и реализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую их интересы, например:

для руководителя проекта и команды - долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

заказчика (владелец) - доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоги преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

органов власти - налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

потребителей - товары и услуги;

инвесторов - возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;

других заинтересованных сторон - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, руководителем лишь подписан. Это не означает, что не следует пользоваться услугами консультантов, наоборот, привлечение консультантов, как правило, приветствуется инвесторами. Вместе с тем, включаясь в эту работу лично, руководитель фирмы как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя: хватит ли у него сил обеспечить успех проекту и двинуться дальше?

Отличие бизнес-планирования от стратегического планирования заключается в следующем:

1. Бизнес-план включает в себя не весь комплекс общих целей организации, а только одну цель создания и развития нового бизнеса (бизнес-план основан на стратегии развития).

2. Стратегический план - план с растущим горизонтом времени. Бизнес-план предполагает четкие сроки окончания проекта (обычно с ликвидацией основных фондов).

3. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, план маркетинга) носят не вторичный, а первичный признак важности, т.е. являются основными элементами (разделами) плана.

В отличие от бизнес-плана технико-экономическое обоснование (ТЭО) инвестиционного проекта содержит подробную информацию обо всех аспектах проведения работ в ходе реализации инвестиционной и эксплуатационной фаз. В соответствии со стандартами UNIDO ТЭО должно содержать информацию, которую можно представить в виде следующих основных разделов.

1. Структурный план-резюме всех основных положений каждой главы.

2. Общие условия осуществления проекта и его исходные данные - авторы проекта, исходные данные по проекту, уже проведенные исследования стоимости и капиталовложений и т.д.

3. Рынок и мощности производства.

4. Материальные факторы производства (сырье и ресурсы, необходимые для производственного процесса) - приблизительные потребности в факторах производства (наличие ресурсов и сырья), положение с их поставками в настоящем и будущем, приблизительный расчет годовых издержек на местные и иностранные материальные факторы производства и т.д.

5. Место нахождения - предварительный выбор места нахождения, включая, при необходимости, расчет стоимости аренды земельного участка или помещения и т.д.

6. Проектно-конструкторская документация - предварительное определение рамок проекта, технология производства и оборудование, объекты гражданского строительства, необходимые для нормального функционирования предприятия, и т.д.

7. Организация предприятия и накладные расходы, приблизительная организационная структура, сметные накладные расходы и т.д.

8. Трудовые ресурсы - предполагаемые потребности в ресурсах с разбивкой по категориям рабочих (инженерно-технические работники, служащие, основные специалисты (местные/иностранные)); ежегодные расходы на трудовые ресурсы в соответствии с указанной выше классификацией, включая накладные расходы на оклады и заработную плату, и т.д.

9. Планирование сроков осуществления проекта - предполагаемый примерный график осуществления проекта, смета расходов на осуществление проекта и т.д.

10. Финансовая и экономическая оценка - общие инвестиционные издержки, финансирование проекта, производственные издержки, финансовая оценка, национальная экономическая оценка и т.д.

11. Эффективность бизнеса и возможные перспективы - оценка перспективности данного направления бизнеса, определение возможностей для развития данного вида бизнеса в выбранном регионе и т.д.

Технико-экономическое обоснование является всесторонним исследованием и изучением инвестиционного проекта и, следовательно, должно содержать всю необходимую для российского и иностранного инвестора информацию с учетом возможности участия в проекте и нескольких участников с различными видами ресурсов (финансовые средства, оборудование и т.д.).

Главным отличием ТЭО и бизнес-плана является отсутствие в ТЭО описания внешней среды проекта (рынок сбыта, маркетинг, конкуренты). Технико-экономическое обоснование гораздо меньше внимания уделяет вопросам сравнительной эффективности проекта.

В рыночных условиях описание внешней среды является более важным, чем описание проекта, поэтому бизнес-план вытесняет ТЭО и становится документом, который используется при разработке проекта организации строительства (ПОС). Так как организация строительного производства осуществляется на основании СНиП 3.01.01-85 «Организация строительного производства», то необходимым требованием бизнес-планирования является выделение в рамках производственного плана раздела ТЭО.

1.3 Структура бизнес-плана

Структура и перечень вопросов, которые должен освещать строительный бизнес-план, нормативно не регламентируются, так как бизнес-план в первую очередь направлен на внешнего читателя для привлечения его внимания к проекту. Бизнес-план является своеобразной рекламой проекта. Следовательно, он должен полностью отражать специфику продукции и услуг, акцентировать внимание на позитивных моментах проекта, позволяющих привлечь к нему внимание (качество продукции, надежность и успешность предприятия к моменту создания проекта, уникальность строительной продукции, услуг и т.д.).

Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой, тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.

Рекомендуем включать в состав бизнес-плана следующие разделы:

Титульный лист. Он содержит информацию не только по названию проекта, но и краткую аннотацию сути проекта и его роли в развитии стратегической зоны хозяйствования, выбранной руководством фирмы. Аннотация включает в себя информацию о разработчиках проекта, сфере бизнеса, сроках начала и окончания реализации проекта.

Резюме. Оно находится в начале документа и служит для краткого отражения основных идей и параметров плана. Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта. При этом необходимо привести сведения об объемах выпуска продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости затрат, в течение которого гарантировано возвращение взятых у инвесторов (банков) средств, кредитов.

Строительная продукция и услуги. Раздел начинается с анализа бизнеса на текущий момент, описываются основные направления и цели деятельности фирмы, история бизнеса, а также характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект. Отражается текущая ситуация и тенденции ее развития. Следует также отразить примерную цену, по которой можно будет, продать товар, услугу, его себестоимость, наличие лицензии (патентных прав).

Рынок сбыта. В условиях рыночной экономики важно дать ответ на вопрос о возможностях рынка приобрести продукцию данной фирмы и желании это сделать.

Анализ конкуренции на рынке сбыта. Оценка конкурентов должна быть предельно достоверной, с указанием недостатков в их стратегии или качественных характеристиках товаров, что обеспечит достижение успеха в сбыте нового товара. Описываются также объемы производства продукции, поставщики сырья, рентабельность производства, методы ценообразования конкурирующих фирм, возможности конкурировать на рынке ценой, качеством, уникальными особенностями готовой строительной продукции. При этом особое внимание следует уделить ценовой политике.

Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана связан с предыдущими двумя разделами. Он включает в себя: изучение и анализ данных о способах организации продажи товаров, услуг, их ценах и уровне рентабельности, затратах на рекламу, путях обеспечения постоянного роста объемов продаж, достижении высокой репутации данных товаров и услуг в глазах общественности и т.п.

План производства. Данный раздел составляют для проведения технико-экономического обоснования производства нового товара или услуг в необходимом количестве и качестве в нужные сроки, чтобы показать потенциальным партнерам возможность и целесообразность достижения поставленной цели. В результате следует ответить на следующие вопросы.

Где будут изготовлять товары - на действующем или вновь создаваемом строительном предприятии?

Какие для этого необходимы производственные мощности и как они будут ежегодно возрастать?

У кого и на каких условиях будут закупать сырье, материалы и: комплектующие?

Какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними?

Предполагаются ли субподрядные отношения и с кем?

Какие машины и механизмы необходимы, есть ли они в наличии или где их приобрести?

Раздел должен включать в себя схему производственных потоков, расчет и анализ производственной программы предприятия. Завершает раздел оценка издержек производства и их динамики на перспективу.

Организационный план. В этом разделе отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и обосновывают организацию производственной деятельности. Составляют примерное штатное расписание. Приводят организационную структуру предприятия, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности.

Юридический план. В этом разделе, необходимом при создании нового предприятия, для инвесторов и партнеров следует обосновать его организационно-правовую форму, от которой зависит успех проекта, а также условия различных договоров (аренды, с партнерами, поставщиками, учредителями, потребителями, подрядчиками и субподрядными организациями и т.п.).

Оценка риска и страхование. Данный раздел включает в себя расчет, анализ и оценку риска проектных решений в достижении поставленной цели.

Финансовый план. В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

Оперативный план (отчет).

План (отчет) доходов и расходов.

План (отчет) движения денежных средств.

Балансовый отчет (план).

Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документов должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.

План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

Источники и объем требуемых средств. Исходя из расчетов сальдо накопленных реальных денег и первоначальных условий инвестирования, уточняется размер инвестиций. Также в этом разделе плана описывают источники получения средств, форму и сроки получения ресурсов. Оговариваются сроки возврата кредита.

2. Оценка системы организации бизнес - планирования примере предприятия ОАО «САЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «САЗ»

Полное фирменное наименование:

Открытое акционерное общество «Саранский завод автосамосвалов»

Местонахождение и почтовый адрес:

430001, Россия, Республика Мордовия, г. Саранск, ул. Строительная, 11

Дата государственной регистрации: 20.10.1992 г.

Регистрационный номер: № 1381

Основной целью Общества является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

1) производство и сбыт автосамосвалов и запасных частей к ним;

2) производство и сбыт сельскохозяйственной техники и запасных частей к ней;

3) проектирование, производство и сбыт прицепов для грузовых и легковых автомобилей и запасных частей к ним;

4) производство и реализация товаров народного потребления;

5) производство и реализация другой продукции производственно-технического назначения по заказам населения и организаций;

6) разработка и реализация продукции научно-технического назначения;

7) торгово-закупочная и посредническая деятельность;

8) операции с ценными бумагами, валютой и другими активами на финансовом рынке и рынке ценных бумаг;

9) внешнеэкономическая деятельность;

10) информационное обслуживание;

11) организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

12) приобретение и продажа имущества;

13) строительные и ремонтно-строительные работы;

14) аренда имущества;

15) деятельность, связанная с эксплуатацией и ремонтом подъемных сооружений, сосудов, работающих под давлением;

16) транспортные услуги;

Сведения об уставном капитале:

Уставной капитал Общества составляет 70 655 (Семьдесят тысяч шестьсот пятьдесят пять) рублей и состоит из 70 655 штук обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции 1 (Один) рубль

В связи с небольшим размером Уставного капитала ОАО «САЗ» (70655 руб.) резервный фонд не формируется. Формирование резервного фонда в размере 25 % от Уставного капитала ОАО «САЗ» не обеспечивает покрытие убытков от финансово-хозяйственной деятельности.

Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 100000000 (Сто миллионов) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая (объявленные акции).

Дополнительно размещаемые акции в пределах объявленных акций представляют владельцам такой же объем прав, что и ранее размещенные акции.

Общее количество акционеров на 11.10.2007 г. составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров - 1406.

Информация об Аудиторе Общества:

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ФинЭкспертиза» (ООО «ФинЭкспертиза»).

Почтовый адрес: 129110, Российская Федерация, г. Москва, пр. Мира, д.69, 9 этаж.

Тел.: (495) 775-22-00

Факс: (495) 775-22-00

Информация о реестродержателе Общества:

Наименование: Открытое акционерное общество «Межрегиональный регистраторский центр» (ОАО «МРЦ»)

Почтовый адрес: 105082, г. Москва, ул. Бакунинская, д.50/1

Тел.: (495) 267-45-23

Факс: (495) 737-80-71

Члены Совета директоров:

избранные годовым общим собранием акционеров ОАО «САЗ» 26 апреля 2006 г.:

Барбашов Михаил Георгиевич

Организация: ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»

Должность: Директор Департамента корпоративных отношений

Владимиров Александр Валентинович

Организация: ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»

Должность: Начальник информационно-аналитического управления

Лазутин Вадим Владимирович

Организация: ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»

Должность: Директор по взаимодействию с госорганами

Лежебоко Игорь Анатольевич

Организация: ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»

Должность: Начальник Управления корпоративных процедур

Малашкин Александр Петрович

Организация: ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

Должность: Управляющий директор

Паэглэ Михаил Оскарович

Организация: ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

Должность: Член Совета директоров

Титов Александр Михайлович

Организация: ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»

Должность: Директор по развитию и реструктуризации производств и технологий

Основными конечными потребителями автомобильной продукции ОАО «САЗ» являются региональные Агроснабы, контрагенты ОАО «ГАЗ», ИЧП регионов, колхозы, совхозы и прочие.

Реализация автомобильной техники и запасных частей к ней осуществлялась через дилерскую сеть ООО «ТД «Русские машины» г. Нижний Новгород.

Основными потребителями автоприцепов являются г. Москва, г. Санкт-Петербург, Московская, Нижегородская, Ивановская, Волгоградская, Тверская, Ростовская, Воронежская, Оренбургская, Пензенская, Самарская, Тамбовская области, Краснодарский и Ставропольский края.

Реализация автомобильных прицепов осуществлялась по договору с ОАО «САЗ» через дилерскую сеть ООО ПП «РОСТЕХАВТО».

Выполнение строительно-монтажных работ осуществляется для собственных нужд (ремонт производственных цехов, здания заводоуправления, столовой и т.д.).

2.2 Характеристика бизнес-плана ОАО «САЗ»

При характеристике бизнес-плана следует учитывать, что основной деятельностью ОАО «САЗ» является автомобилестроение, но, проводя анализ бизнес-плана, я буду рассматривать только показатели по строительному отделу.

Рассматриваемый мною бизнес-план составлен на 2008 год, в целом основной объем работ был проведен планово-экономическим отделом. Ответственный исполнитель за его составление - Ларионова Галина Яковлевна. Годовой план предприятия по производству и по товарной продукции разрабатывается до начала планируемого периода, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку основных показателей.

До наступления планового периода планово - экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль над ходом его выполнения.

Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы предприятия включают список лиц, ответственных за выполнение того или иного раздела плана.

Основным направлением и целью деятельности строительного отдела является выполнение договорных обязательств по строительству и ремонту:

производственных мощностей, объектов жилья, социально-культурных объектов; выполнение комплексов специальных и ремонтных работ, оказание бытовых, транспортных, и других услуг предприятиям.

Целью деятельности данного отдела является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли и для выполнения собственных ремонтно-строительных нужд.

В плане по производству на 2008 год не предусмотрено строительство новых зданий или сооружений для собственных нужд, но увеличились затраты на ремонт зданий и сооружений по сравнению с 2007 годом:

Таблица 1 - Затраты на ремонт зданий и сооружений (ОАО «САЗ»)

Бизнес-план 2007 года	Фактически за 2007 год	Бизнес-план на 2008 год
9465,8	9775,3	10557,3

В целом по ремонтно-строительным работам, производящихся как для собственных нужд, так и на договорной основе, можно судить по данным таблицы 2.

Таблица 2 - Годовые показатели по ОАО «САЗ»

Показатели	Номер строки	2007 г.	2008 г.(план)
Объем произведенной продукции (работ, услуг) в действующих ценах (с учетом скидок), тыс. руб.	1	14940	18380
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	2	8745	8860
Среднесписочная численность рабочих, чел.	3	57	65
Фондоотдача, руб. (стр. 1 : стр. 2)	4	1,7	2,0
Фондовооруженность, тыс. руб. (стр. 2 : стр. 3)	5	153,4	136,3
Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 3)	6	262,1	282,7

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на строительную продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.

Основу планов составляют хозяйственные договоры, заключенные с заказчиками, потребителями продукции, работ и услуг. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других договорных условий, не противоречащих действующему законодательству.

Обеспечение производства осуществляется по прямым договорам с поставщиками.

Все поставщики выбираются по следующим критериям:

- качество;

- цена;

- наличие сертифицированной системы менеджмента качества;

- удалённость;

- оперативность доставки и выполнения заказа;

- длительность пребывания на рынке.

На предприятии имеется юридическая служба, экономическая, производственно-технологическая, сметно-договорная, финансовая и другие службы, которые контролируют заключение хозяйственных договоров и их исполнение.

По сравнению с предыдущем годом, снижен на 0,5г. возрастной состав работающих, улучшен, квалификационный состав рабочих кадров и образовательный уровень всего персонала, прирост средней заработной платы к концу года составит 35,8%. Текучесть кадров в течение года не превысит уровень предшествующего года.

В 2007 году затруднилось заполнение рабочих вакансий квалифицированными специалистами по профессиям каменщик, маляр, монтажник и т.д.Основная причина положения дел - дефицит рабочих кадров на рынке трудовых ресурсов в г.Саранске и в Мордовии, сложившийся в результате спада производства в 90-х гг.

В числе основных причин, отрицательно влияющих на закрепление и удержание кадров - значительный износ технологического оборудования (до 70%), недостаточно привлекательные условия труда по сравнению с рядом других предприятий г. Саранска, а так же недостаточный уровень средней заработной платы, как на самом предприятии, так и в целом по республике в сравнении с другими регионами и крупными городами (Москва, Самара, Нижний Новгород), оттягивающими на себя значительную часть специалистов рабочих профессий, в т.ч. из числа молодежи.

В Бизнес-плане по персоналу на 2008 год предусмотрена ежеквартальная 2 %-ная индексация потерь от инфляции, в связи с этим предусмотрен рост средней заработной платы на 0,8 тыс. руб.;

Существенного изменения структуры персонала не предусмотрено. Незначительное изменение численности по отдельным категориям работающих влияния на среднюю заработную плату работающих на ОАО «САЗ» не окажет;

Изменение средней заработной платы за счет роста тарифов и окладов в Бизнес-плане на 2008 год не предусмотрено.

При реализации бизнес-плана могут возникнуть следующие виды потерь:

- трудовые: запаздывание по срокам выполнения работ, потери рабочего времени из-за непредвиденных обстоятельств;

- материальные: дополнительный, ранее не предусмотренные затраты; потери от утраты оборудования, имущества., материалов;

- финансовые: недостаточное либо полное неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки в связи с инфляцией, изменением курса рубля, уплата дополнительных налогов и сборов, выплаты штрафов, перерасход денежных средств.

Более подробно в своем анализе бизнес-плана я остановлюсь на главе финансовый план.

Профессиональное управление финансами, эффективное планирование финансовой деятельности неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритетность и роль финансового анализа, т.е. комплексного системного изучения финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью оценки финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала.

Основой текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов, состоящий из следующих разделов:

доходы и поступления средств;

расходы и отчисления средств;

платежи в бюджет;

ассигнования из бюджета.

Финансовый план составляется на основе следующих данных:

фактические данные бухгалтерского баланса на первое число планируемого периода, а также за два - три года, предшествующему планируемому периоду;

показателей плана производства и реализации продукции;

сметы затрат на производство или свода расходов предприятия на производство продукции;

сметы затрат на содержание объектов социальной и культурно-бытовой сферы предприятия;

данных об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений;

сведения о движении основных фондов и оборотных средств;

норм амортизационных отчислений;

условий расчетов с покупателями продукции, поставщиками материальных ресурсов, с банком по ссудам, с бюджетам по налогам.

Важным показателем финансового плана и результатов деятельности предприятия является прибыль. Прибыль - разность между выручкой и всеми затратами предприятия, начисленными в денежном выражении. Проанализируем прибыльность предприятия на основе графиков безубыточности. Важными показателями в данном случае является безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия. Для определения их уровня составим аналитическую таблицу 3.

бизнес планирование управление финансирование

Таблица 3 - Расчет критического объема зоны безопасности в 2005 году

Показатель	Условия обозначения	Отчетный период
Производственная мощность цеха, шт.		2705
Цена услуги, тыс. руб.	р	10
Выручка, тыс. руб.	В	18380
Постоянные затраты	А	5250
Переменные расходы на единицу продукции	в	7,1
Переменные расходы на весь выпуск продукции	3 пер.	8745
Прибыль от реализации продукции.	П	4685
Маржа покрытия	МП = В-3пер	9635
Доля маржи покрытия	Дмп	0,52
Ставка маржи покрытия	Смп = р-в	2,9

Для определения безубыточного объема продаж в стоимостном выражении разделим суму постоянных затрат на долю маржи покрытия в выручке:

Вкр=А/Дмп = 5250/0,52 =10096 тыс.рублей.

Рассчитаем безубыточный объем продаж в натуральном выражении:

VРПкр = А/(р - в) =5250/2,9 = 1810 ремонтных объектов.

Таким образом, критическая точка расположена на уровне 67% возможного объема реализации продукции. Если пакет заказов на ремонтно-строительные работы предприятия больше 67% от его производственной мощности, то будет прибыль. Если же пакет заказов будет менее 65% от фактической производственной мощности, то для предприятие будет убыточным и содержание этого отдела. Если предприятие полностью использует свою производственную мощность и выполняет 2705 заказов, то запас финансовой прочности составит 33%. Графически полученная зависимость будет выглядеть следующим образом (рис.1).

Зависимость объема выпуска и реализации продукции от соотношения издержек и цены реализации используется в обосновании плановых заданий. Если известны постоянные издержки, переменные издержки на единицу продукции, а также сумма запланированной прибыли, то необходимый объем продаж определяется по формуле:

VРП = (А + П)/(р - в).

Пусть, например, в 2008 году предприятие планирует получить прибыль от строительного цеха в размере 100000 рублей, тогда необходимый объем продаж составит:

VРП = (5250+ 100000)/2,9 = 36293 единиц работ.

Как мы видим, из данных приведенных в таблицах, из рисунка, содержание ОАО «САЗ» строительного отдела производится в основном для собственных ремонтно-строительных нужд. Составление плана работ ведется без учета возможных договоров со сторонними организациями. Объем строительных работ на договорной основе с каждым годом снижается, из-за большого числа конкурентов. Так же ежегодно происходит изнашивание и выбытие основных фондов, а поступление новых не происходит, что через несколько лет, без принятия экстренных мер может привести не только к потери клиентов, но и убыточности содержания данного отдела.

3. Направления совершенствования бизнес-плана строительного отдела предприятия ОАО «САЗ»

Очевидно, что сложившаяся на предприятии ситуация со строительным отделом не может быть оценена как удовлетворительная.

При планировании дальнейшей деятельности ОАО «САЗ» относительно ремонтно-строительного отдела можно выбрать два основных направления: прекращение деятельности данного подразделения или вложение в него инвестиций и дальнейшее планирование его развития. Рассмотрим каждый из них.

Первая предложенная стратегия подразумевает прекращение деятельности данного отдела. Основы за это решение:

Постоянно снижающийся спрос на ремонтно-строительную деятельность, осуществляемую ОАО «САЗ». Рост числа конкурентов, с более низкими тарифными ставками.

Потребность в ремонте и строительстве самим предприятием, конечно же, велико, но не настолько чтобы содержать целый отдел в составе 65-70 человек. Притом, что эта деятельность носит не постоянный характер, и потребность в рабочих различна в течение года.

Каждый год выбывает из основного производства 15% основных фондов, их износ постоянно растет. Поступление новых фондов не было с 1990 года, и как показал бизнес-план 2008 года вложение средств в строительный отдел так же не предусмотрено.

Из вышеперечисленного следует, что если не будет произведено экстренных мер, то содержание строительного отдела будет не только экономически не выгодно, но даже убыточно.

Вторая предложенная стратегия предполагает вложение в отдел инвестиций и дальнейшее планирование его развития.

Возможные «плюсы» инвестирования:

ОАО «САЗ» в 2005 году вошел в группу ГАЗ - Дивизион Грузовые Автомобили, и с этого года у предприятия прослеживается постоянный рост объемов производства. В связи с этим, заводу в дальнейшем может потребоваться строительство новых производственных цехов и что не менее важно реконструкция и модернизация старых. Ведение строительства своими средствами выгоднее, чем на договорной основе с подрядными организациями.

При условии крупного инвестирования, возможно выход на рынок не как строительного отдела предприятия, а как самостоятельной ремонтно-строительной единицы.

Осуществление второй стратегии связано с большими рисками, и возможность благоприятного исхода составляет лишь 50%, но я считаю, что при правильном конструктивном подходе, это возможно.

Возможные плановые мероприятия:

- покупка новых производственных мощностей,

- прием новых высококвалифицированных сотрудников,

- расширение сферы услуг (ремонтные работы в специализированных цехах, осуществление отделочных работ и т.д.)

- проведение рекламы и т.д.

Заключение

В рыночной экономике фирма не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

Бизнес-план специальный инструмент, который используется в современной рыночной экономике независимо от масштабов и сферы деятельности. Успех и в обычной рыночной торговле, и в выходе фирмы с новым продуктом на рынок невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес - план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется фирма при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственно среде сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

Список использованной литературы

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000 г. - 456 с.

2. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 687 с.

3. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 298 с.

4. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.: ил.

5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. - 240 с.: ил.

6. Деньги. Кредит. Финансы. / С.В. Галицкая. - М.: Экзамен, 2002. - 224 с.

7. Камаев В.Д. Основы экономической теории. Учебник. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998 г. - 315 с.

8. Ковалёва А.М., Лапуста М.Г. Сканай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 416 с.

9. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 639 с.

10. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 318 с.

11. Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 1999. - 320 с.

12. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 518 с.

13. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной - М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 208 с.

14. Фомин П.А. Финансы и кредит. Журнал 5(119). 2003. - 107 с.

15. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 1998 г. - 343 с.