Бизнес-процессы в корпорации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО - ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ

Реферат

по дисциплине Теория организации

на тему Бизнес-процессы в корпорации

студента Горбенко Татьяна Викторовны

Волгоград, 2009.

Введение

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских корпораций постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления корпорациями является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью корпораций.

Сегодня на российских корпорациях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры корпорации, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью корпораций являются следующие:

· неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

· высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

· отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

· отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности.

Это основные недостатки структурного подхода. На самом деле их гораздо больше.

По-иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру корпорации, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Основными чертами такой реорганизации являются:

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы корпорации в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Определение процессного подхода

Процессный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами корпорации.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью корпораций понимается ориентация деятельности корпораций на бизнес-процессы, а системы управления корпораций на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами корпорации.

В рамках процессного подхода любая корпорация рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры корпорации.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

1. Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

2. Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

3. Коммуникатор (Facilitator). Он должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

4. Внешний консультант (External consultant). Он обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

5. Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей корпорации.

6. Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом инжиниринга, контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Процессные команды и их формирование

Существует несколько типов процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

1. Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.

2. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги.

3. Ситуационный менеджер - это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

Формирование процессных команд - одна из важнейших проблем всех без исключения корпораций. Подготовка такой команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом.

Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

· Учебные курсы.

· Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы.

· Психологическое тестирование.

· Тестирование рабочих навыков.

Классификация бизнес-процессов

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью корпорации является выделение и классификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников корпорации, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии корпорации, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

· основные бизнес-процессы;

· обеспечивающие бизнес-процессы;

· бизнес-процессы развития;

· бизнес-процессы управления.

1. Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для корпорации. Эти процессы производят «Выходы» процессов Как правило, основных бизнес-процессов в корпорации немного (не более десяти).

2. Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы корпорации. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

3. К бизнес - процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

4. Бизнес - процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов корпорации. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления корпорацией, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

Проведение выделения и классификации бизнес-процессов, определение их параметров - индивидуальная и достаточно не простая работа при переходе на процессную организацию и управление деятельностью корпорацией. Поэтому, важной заключительной стадией выполнения данной работы является согласование результатов проведенной классификации между владельцами бизнес-процессов, а также собственниками корпорации. Бурное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления - характерная особенность последних лет. Особое внимание уделяется стратегическому управлению. Анализ деятельности крупных и средних корпораций показал, что функционирование без поставленного стратегического менеджмента, является весьма рискованным мероприятием. Исследования в данном направлении приводят к появлению новых парадигм, концепций и инструментов.

Модели повышения экономической эффективности деятельности корпораций

структурный процессный хозяйственный менеджер

1. BSC-модель Нортона-Каплана. Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства банка в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники банковского учреждения. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство банка на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией.

В BSC-системе ключевые показатели деятельности банка группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives). Они дают возможность руководству банка определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов.

BSC-модель Нортона-Каплана основана на увязке четырех перспектив корпорации:

- взаимоотношения с клиентами;

- внутренней деятельности;

- финансового обеспечения;

- инноваций, развития и обучения.

BSC-модель Нортона-Каплана не является единственной. Ниже рассмотрен ряд альтернативных вариантов, которые также предназначены для того, чтобы оценить деловую активность и связать используемые показатели со стратегией корпорации и банка.

2. BSC-модель Мейсела. Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство корпорации или банка должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

Пирамида эффективности К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Как и в других моделях, которые мы рассматриваем, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру корпорации, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию корпорации с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх.

1. На верхнем уровне - руководство корпорации или банка формулирует корпоративное видение.

2. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

3. Третий уровень - фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах корпорации. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений или бизнес - единиц. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий корпорации.

4. Четвертый уровень. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 года.

3. Модель ЕР2М. Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe»). ЕР2М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то что компания делает в следующих четырех направлениях:

- обслуживание клиентов и рынков;

- совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);

- управление изменениями и стратегией;

- собственность и свобода действий.

В соответствии с теорией, стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование - это аналитический процесс, который позволяет определить «Что делать?». Внедрение - с одной стороны организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», с дугой стороны - это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения - нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью.

В заключение можно сказать, что использование систем стратегического управления позволит представить более полно представить реальное положение вещей. Это не значит, что финансовые показатели стали менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими - нефинансовыми. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Нортона-Каплана, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

Список используемой литературы

1. Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard - альтернативные модели. // Банки и технологии, № 4, 2002.

2. В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. Теория организации. Учебное пособие.

Размещено на Allbest.ru