Методы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно - хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемой как в статике, там и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшение структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Задачи оценки:

- оценка потенциальных возможностей работника

- оценка профессиональной компетенции

- оценка возможностей реализации потенций

- оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному процессу

- оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям

- стимулирование работника

удовлетворенность трудом и др.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается

- Деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и прочее) Достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом Наличие у работника тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладение сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

- Документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2 - Результаты кадровых собеседований - Данные общего и специального тестирования - Итоги участия в дискуссиях - Отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях - Графологическая и физиогномическая экспертизы - Астрологические прогнозы

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника

4. По критериям, в соответствии с которым происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку, его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии)

6. По степени охвата континента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

2. Цели аттестации и оценки персонала

Основные

1. Определение эффективности работы персонала. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение.

2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

3. Развитие сотрудников.

Дополнительные

1. Проверка совместимости работника с коллективом ( умение работать в команде, лояльность по отношению к организации-работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности

3. определение перспектив развития карьеры работника. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы

2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

- продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел; - информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу; - оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании; - принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда; - проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Современный подход к оценке персонала

1.Методы выполнения оценочных процедур

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по кале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6--10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5--6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5--7 человек), на основе «перекрестного допроса». 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью», практикуемое в США. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образование, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

Метод моделирования ситуации, заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9--15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты -- менеджеры. Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

2.Методы оценки персонала организации