Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО Московский технологический институт «ВТУ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА»

Студентки группы

БПЭК-ФО-309

Направление «Экономика»

Галащенко Юлии Николаевны

Преподаватель: Кисловец Ольга Викторовна

Оренбург 2011



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Классические теории мотивации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СВЯЗНОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка системы мотивации персонала в ЗАО «СВЯЗНОЙ»

ГЛАВА 3. НАПАРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СВЯЗНОЙ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос менеджмента. Еще немного о понятиях.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду необходимость различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938 г. Психолог Г.Муррей, выдвинув идею об их основных четырех типах:

· первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);

· позитивные и негативные;

· явные и неявные;

· осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

· минимальный обеспечивает выживание;

· нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете)

· уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становиться самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.{1c.129}

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становиться потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е, психологические причины, побуждающие людей к активным действиям, направленным на их удовлетворение. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

· интерес (внутренне осознанная потребность);

· желание (внутренне неосознанная потребность);

· чувство долга;

· цель;

· намерение;

· комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру или мотивированность. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, воспитанием, образованием и т.д

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможности приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде;

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах.

Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу, 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15 % - власть.{1c.131}

Классический менеджер стремится прежде всего к власти, высокому социальному статусу, продвижению по службе, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если у них нет других способов улучшить дела.

Мотивационная структура личности достаточна стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания. .{2c.301}

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

· увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

· простота, понятность, справедливость;

· наличие необходимых условий реализации;

· возможность корректировки;

· направленность;

· рациональность.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

· притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, если он достигнут, то вероятнее потребности не превращаются в мотивы;

· ожидания - оценка личностью вероятности наступления события; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

· установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам;

· оценки - характеристики степени возможного достижения результата;

· стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вне личности, с помощью которых можно удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий

Все эти особенности необходимо тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором. .{1c.133}

Итак, мотивационный механизм можно представить следующим образом:

1) Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Группы потребностей (физиологические, психологические, социальные)

2) Поиск путей устранения потребности Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.

3) Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен следовать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность(что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4) Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должен предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

5) Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6) Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.{3с.148}

Рис. 1 Мотивационный механизм (процесс).

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них(развитие желательных и ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. С учетом этого можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей:

1) стратегии, основанной, с одной стороны, на внутреннем побуждении (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с другой - на внешнем побуждении и принуждении. (Германия и современная Россия)

2) стратегии, основанной на внешних побуждении и принуждении, т.е. использовании только стимулирования в обеих его формах.(большинство западных стран начала ХХ века.)

3) стратегии, основанной на принуждении.(подневольный труд)

4) стратегии, основанной на только на внутреннем и внешнем побуждении(положительная сторона мотивации).(Япония)

5) стратегии, основанной на внутреннем побуждении и принуждении, применяется внутренний положительный и внешний отрицательный механизм мотивации.(СССР){2 c.182}

Одним из инструментов руководителя для мотивации сотрудников в системе менеджмента является стимулирование. Оно представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать собой либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека они являются предметом манипуляции со стороны. Стимулирование выполняет следующие функции:

· экономическую - способствует повышению эффективности производства;

· нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;

· социальную - формирует доходы сотрудников.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на неком ценностном минимуме(страхе).Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат, отсутствие социальной защиты и т.д. Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет, который в России зачастую значит больше, чем высокая заработная плата.

Стимулы можно разделить на экономические и неэкономические.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых(свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, против него направлены:

· стремление к благотворительности;

· эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует до определенных пределов);

· субъективное восприятие полезности материальных благ;

· психология коллективных действий;

· невозможность с помощью денег достичь многих важных целей (личная жизнь, здоровье и т.д.);

иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов. .{1c.135-137}

Все перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мер е, поэтому удовлетворенность работой падает.

Совокупность всех вышеперечисленных причин приводит к тому, что зависимость величины вознаграждения и уровня производительности нелинейна. Сначала притязания растут, но по мере дальнейшего увеличения дохода человек начинает обращать не на уровень денежного вознаграждения. Поэтому со временем значение денег, как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.

1.2 Классические теории мотивации

Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать, дают две группы концепций.

Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде, Процессуальные раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации.

Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. В его рамках существует несколько концепций.

В 1942 г. Известный американский социолог А. Маслоу создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в статье «Теория человеческой мотивации», помещенной в журнале «Психология общения». Концепция возникла под впечатлением от общения с племенем индейцев, где он некоторое время жил, изучая вопросы психологии.

Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры (рис.2).

Модель имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того как оно в основном будет достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

1) Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и т.д.). Их удовлетворение, обеспечивающее человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, (что позволяет приобретать страховой полис, делать дополнительные взносы в пенсионный фонд, отдыхать), а также работы организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

3) Потребности в поддержке, принадлежности к группе (социальные). Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководства, уважение товарищей, а также дружба, привязанность, любовь.

4) Потребности в признании (внутреннее уважение, (чувство собственного достоинства, автономия, достижение), внешнее уважение (состояние, распознавание, внимание). Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Управление обладателями таких потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, наград и т.д.

5) Потребности в самореализации. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Потребности в самовыражении никогда не могут быть удовлетворены.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, являющихся первичными, невозможна нормальная жизнь ни одного цивилизованного человека. В то же время при удовлетворения потребностей высших уровней деньги не имеют практически никакого значения.

Рис.2 Пирамида потребностей А. Маслоу

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест:

· игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов;

· предположение о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх (на самом деле потребности не имеют хронологической последовательности и могут даже накладываться друг на друга);

· следующая неудовлетворенная потребность становится мотиватором

· удовлетворенная потребность останавливает мотивацию

· утверждение, что удовлетворенность последней группы ослабляет их воздействие на мотивацию.{3c.154}

Ряд положений теории Маслоу развивается другими сторонниками содержательного подхода, среди которых доктор философии гарвардского университета Д. Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни пирамиды Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе (достижениях), во власти и в причастности (принадлежности).{1c.145}

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, с учетом их реального достижения. В случае гарантии успеха они с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов. Люди с сильно выраженной потребностью достижений оценивают себя в соответствии с достигнутым успехом в продвижении к различным целям:

· Они устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам;

· Предпочитают действовать индивидуально;

· Выбирают виды деятельности, занимаясь которыми могут набирать очки;

· Выбирают профессиональные занятия, обеспечивающие четкие показатели эффективности (торговая деятельность, предприятия малого бизнеса)

Таким людям целесообразно предоставлять творческую работу, с умеренной степенью риска, мотивировать, делегировать, поощрять.

Потребность в причастности (принадлежности) является бессознательным стремлением к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям, реализуется через поиск и установлении хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

Люди с сильной потребностью в принадлежности часто предпочитают проводить время с близкими друзьями или другими представляющими для них значение людьми:

· они регулярно пишут письма или звонят по телефону;

· они предпочитают работать в группах и оказываются чувствительными к реакции на свои поступки окружающих;

· они предпочитают неконкурентные, подразумевающие сотрудничество формы отдыха (например, пикники) и виды трудовой деятельности, позволяющие тесно взаимодействовать с другими людьми (проведение консультаций)

При приеме на работу таких людей оценивайте уровень соучастия, предоставляйте работу, предполагающую активное взаимодействие с коллегами, клиентами.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение окружающих, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и во власти авторитета, таланта и т.п.

Люди с ярко выраженной потребностью власти часто стремятся разными способами публично заявить о себе и своих притязаниях:

· Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных группах, профессиональных сообществах и на работе;

· Они предпочитают виды спорта, построенные на личном противоборстве

· Склонны к конфронтации

· Они любят иметь престижные вещи и выбирают профессии позволяющие им влиять на других людей (администраторы, преподаватели, священники).

Таких людей необходимо готовить на управленческие должности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг.

Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.

Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие(в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и т.п.) и «гигиенические», связанные с условии труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере схожи с первичными потребностями Маслоу.

В качестве инструмента для оценки степени удовлетворения потребностей он предложил две шкалы. На одной она отражалась в диапазоне «удовлетворенность - полное отсутствие удовлетворенности», а на другой - «неудовлетворенность - полное отсутствие неудовлетворенности».

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребности не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность резко снижает стимулы к работе. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Конкретизацией данного тезиса является вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей. Т.о. руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.{3c.164-166}

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

· работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, добиваться успеха;

· требования к работнику не занижаются, результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

· каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Сравнительный анализ основных содержательных концепций представлен в таблице (Рис. 3).

Маслоу	Мак-Клелланд	Герцберг
Потребности
Самовыражение Признание Принадлежность Безопасность Физ.потребности	Достижение Власть Причастность - -	Мотивационные - - Гигиенические -
Иерархия
Да	Нет	Нет
Особенности личности
Не учитываются	Учитываются	Учитываются
Удовлетворение потребностей низших уровней
Мотивация возрастает	Мотивация увеличивается	Не влияет
Удовлетворение потребностей высших уровней
Мотивация уменьшается	Мотивация увеличивается	Мотивация увеличивается

Рис. 3 Сравнительная таблица содержательных теорий.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СВЯЗНОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В данной работе в качестве организации для анализа представлена федеральная сеть по продаже средств сотовой связи, осуществляющую свою деятельность на территории Российской Федерации под брендом «СВЯЗНОЙ».

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на Горбушке, офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы было всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.

Стремительное развитие продолжалось не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открылись первые центры мобильной связи «Связной» в Санкт-Петербурге. Следующим этапом экстенсивного развития компании стало открытие магазинов в Нижнем Новгороде.

2004 год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети активно развивались в регионах, осваивали новые территории и меняли ассортиментную политику - рынок сотовой связи постепенно насыщался. В «Связном» откликнулись на перемены, приняв решение выбрать в качестве целевой аудитории молодых покупателей, активно интересующихся мобильными новинками.

В 2006 году «Связной» сделал заключительный шаг в процессе освоения новых регионов на территории России, открыв первые центры мобильной связи в Хабаровске и во Владивостоке. А в 2007 году вышел на рынок Республики Беларусь. {8}

Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы).

Еще одно прорывное направление - Интернет-продажи и заказ товаров по телефону. «Связной» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в России. В 2009 году Интернет-магазин svyaznoy.ru отметил свой седьмой день рождения. Сейчас в его команде работает более 100 человек, которые отвечают за то, чтобы на сайте «Связного» был представлен самый разнообразный ассортимент. Следующим этапом развития компании станет работа на рынке финансовых услуг.

На сегодняшний день компания, осуществляющая свою деятельность под брендом «СВЯЗНОЙ» представляет собой ЗАО «Группа компаний Связной».

Данная организация является корпоративной, деловой, клиентской т.к. обеспечивает свою жизнедеятельность, деньги на заработную плату и диведенты акционерам за счет прибыли, полученной от удовлетворения потребностей внешних клиентов. Для компании исходным типом был приростной, т.е. цель - максимимзация текущей прибыли, достигаемая путем количественного роста, но в условиях общей нестабильности, характерной для экономики РФ более эффективным оказался предпринимательский тип поведения, целью стала оптимизация потенциала прибыльности, достигаемая путем повышения качества, основным подходом к решению проблем стало предвидение и предотвращение.

В результате таких изменений компания на волне кризиса 2009 г. не утратила своей стабильности, продолжает развиваться в новых направлениях и совершенствоваться.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов(организационное окружение).

К деловому окружению можно отнести поставщиков (мировые компании по производству средств связи NOKIA, SAMSUNG, SONY ERICSSON и т.д.) конкурентов (салоны по продаже средств сотовой связи Евросеть, DIXIS,Мегафон и т.д.) и партнеров компании (операторы сотовой связи МТС, Билайн и Мегафон и банки РусФинансБанк, ВТБ 24 и т.д.), так как она может оказывать на них воздействие путем подписания взаимовыгодных договоров, разработки взаимовыгодной системы расчетов и т.д. Например, по договоренности с компанией Евросеть сотрудники магазинов еженедельно производят перепись цен на товары, результаты которой оказывают влияние на ценообразование.

К фоновому окружению относится законодательная база РФ, которая ограничивает деятельность компании правовыми актами, например «Закон о защите прав потребителей», «Налоговый кодекс РФ» и т.д.

К внутренней среде организации относятся цели, задачи, технологии, структура и персонал.

Как уже было отмечено раннее, целью компании является оптимизация потенциала прибыльности, достигаемая путем повышения качества.

Технология, применяемая в кампании - посредническая. Стоит отметить одну особенность, широко применяемую в фирмах по работе с клиентами - так называемую «технику активных продаж». Заключается она в обязательном предложении каждому потенциальному покупателю всех товаров и услуг, начиная от покупки телефона в кредит, заканчивая оплатить счет сотового оператора.

Персонал компании состоит в основном из молодых людей, не старше 40 лет. Причем сотрудники офиса, отделов - в большинстве своем получившие необходимо образование бывшие сотрудники розницы. Морально-психологический климат достаточно благоприятный. Стиль руководства в компании скорее демократический.

Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привели к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний. В результате облик «Связного» стал более привлекательным, позиционирование - ярко выраженным.

В настоящий момент, ЗАО "Группа компаний "Связной" - владелец акций одиннадцати операционных компаний:

· ЗАО "Связной Логистика" - распределительный и финансовый центр;

· ЗАО "Связной Загрузка" - производитель контента;

· ЗАО "Связной МР";

· ОАО "Связной ЦР";

· ОАО "Связной СПБ";

· ОАО "Связной НН";

· ЗАО "Связной Кзн";

· ОАО "Связной Юг";

· ОАО "Связной Урал";

· ОАО "Связной Сибирь";

· ЗАО «Связной ДВ»;

Структура является региональной, которую можно представить в виде схемы (Рис. 4). Такая структура позволяет группе "Связной" успешно сотрудничать с ведущими финансовыми институтами России. Но следует отметить, что на момент основания компании структура была линейной (Рис. 5), а структура региональных представительств является линейно-функциональной (Рис. 6).

Представленная схема отражает структуру регионального отделения «Связной КЗН», управление находится в г.Казань. Отделение содержит более 200 магазинов, расположенных на территории Поволжья и Южного Урала. Управляющий магазином - нижнее звено линейных руководителей, оперативных менеджеров насчитывается порядка 22 человека, принципом распределения их полномочий для руководства торговыми точками выступает региональность.

Функциональные отделения представлены различными отделами, каждому соответствует функциональный руководитель - начальник отдела (на схеме объединены под условным названием ОФИС).

мотивация персонал



Рис. 4 Структура организации ЗАО «ГК Связной».

Рис. 5 Структура организации «Связной» на момент основания.



Рис. 6 Структура регионального отделения ГК«Связной».

2.2 Оценка системы мотивации персонала в ЗАО «СВЯЗНОЙ»

Большое внимание руководство компании уделяет мотивации сотрудников розницы, как основного подразделения, приносящего прибыль.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бестарифную.{5}

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности и т.д. Она предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам ряда денежных сумм (премий) для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности.

При повременной форме выплаты заработной платы ее величина зависит от фактического отработанного времени оклада. Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.

При сдельной форме - последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема готовой продукции. Она может быть индивидуальной и коллективной. В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива в целом, который распределяется между сотрудниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ).

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

· комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли), она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников;

· оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках, применяется для специалистов и руководителей и специалистов и предполагает, что их вознаграждение ставиться в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премия считается неординарным вознаграждением, выплачивается в определенных случаях и мотивирует сильнее , чем ежегодное увеличение заработной платы.{7}

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различных надбавок, доплат и единовременных денежных выплат.

Одной из форм стимулирования в предпринимательстве являются:

· участие в прибыли;

· участие в собственности;

· участие в управление.

К неэкономическим способам стимулирования относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

· привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

· облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность, контролировать условия собственной деятельности;

· обогащение труда, заключается в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной работы, соответствующей интересам и склонностям.

По мнению исследователей, мотивация повышается, если:

· имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

· работа предоставляет возможность для самоуважения;

· работа позволяет развивать личность;

· работа усиливает самоопределение человека;

· потенциал работы соответствует его карьерным ожиданиям и возможностям.

Морально-психологические способы включают следующие основные элементы:

· Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результат.

· Обеспечение возможности каждому показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутит собственную значимость.

· Признание авторства результата.

· Высокая оценка (может быть личной и публичной).

· Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд (эффект Стаханова).

· Создание атмосферы взаимного уважения , доверия, забота о личных интересах, терпимость к ошибкам и неудачам и т.д.

· Предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада , личных заслуг.

Заработная плата рядового сотрудника представляет собой денежный оклад, в размере минимальной оплаты труда, плюс ежемесячную премию по итогам работы(бонус). Бонус складывается из премии за продажи товара и услуг (для каждой позиции установлен денежный эквивалент), премии за отличные знания технических особенностей ассортимента (фиксированная денежная сумма) и денежного вознаграждения за качество обслуживания клиентов (фиксированная денежная сумма).

Руководство компании применяет дополнительное стимулирование сотрудников, как экономическое (в 2007 г. проводилось соревнование среди сотрудников розничной сети на лучшие продажи, главным призом в котором был автомобиль стоимостью 650 тыс.рублей, победителем стала сотрудница Оренбургского магазина Прокофьева Евгения), так и не экономические( 9 октября 2010 г. лучшие сотрудники были приглашены на празднование 15-летия компании в лучший дом отдыха Подмосковья, вечеринка проходила по системе «все включено», из Оренбургского подразделения праздник посетили 3 человека).



ГЛАВА 3. НАПАРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СВЯЗНОЙ»

Итак, на сегодняшний день «Связной» создал отличную базу - федеральную розничную сеть для развития любого сетевого бизнеса по предоставлению услуг конечному потребителю. Но несмотря на все вышеперечисленные позитивные стороны политики руководства компании в отношении персонала, существуют ряд проблем. Эти трудности для поддержания конкурентоспособности необходимо учитывать при выборе кадровой политики. Как и многие другие современные российские фирмы, «Связной» недостаточно внимания уделяет социальным проблемам. Приоритетным направлением является материальное стимулирование, нежели социальные льготы и гарантии, обеспеченные российским законодательством. Достаточно жесткая позиция руководства компании в отношении листов нетрудоспособности, отпусков по беременности и родам, учебных отпусков ,гарантированных Трудовым кодексом РФ, не является привлекательной для высококвалифицированных кадров, которые сильно востребованы в качестве функциональных руководителей и специалистов. Еще одним недостатком выбранной системы мотивации является по максимуму сокращение свободного времени сотрудников (отпуска, выходные, наличие командировок и т. д.). Неспорно то, что руководство оплачивает эти переработки в двойном размере, но отказ от них может повлечь за собой задержку в карьерном росте, что является крайне не выгодным для сотрудников с маленькими детьми. Ориентированность системы мотивации на молодой возраст сотрудников не может являться привлекательным для соискателей с большим опытом и стажем работы, т.е людей среднего возраста. Потребность же в таких специалистах в сфере налогов и налогооблажения, бухгалтерского учета и гражданского права достаточна высока. Поэтому руководству компании приходится прибегать к привлечению приходящих специалистов. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены необходимые так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельности человека аспекты, были описаны и проанализированы факторы , влияющие на это.

Хорошему менеджеру, для эффективного управления своими подчиненными, крайне важно иметь представление об основных точках зрения на мотивацию, четко представлять себе структуру мотивационного процесса. Но кроме основополагающего теоретического материала необходимо изучать потребности современного человека и на основе этого строить результативные системы мотивирования. В связи с этим в работе изложены методы современной мотивации служащих.

В заключение следует сказать, что проблема мотивации во все времена была актуальной, она остается таковой и по сей день. Несмотря на то, что придумано множество всяческих систем, имеющих как преимущества так и недостатки, не существует единого универсального метода мотивации.

Мотивация и стимулирование эффективного человеческого труда всегда будут интересными и сложными вопросами, и каждый менеджер будет всегда пытаться дать свой тот или иной ответ и отстаивать свою точку зрения.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Весин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Весин. - 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Проспект, 2006. - 504 с.

2. Основы менеджмента: от тейлоризма до японизации/Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: ил.

3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

4. Курс экономической теории. Под ред. Чапурина Ю. И., Киселевой Е.А.- М: АСА, 1995. - 624с.

5. http://ru.wikipedia.org

6. http://praktikmanager.ru

7. http://examen.od.ua

8. http://www.svyaznoy.ru/

Размещено на Allbest.ru