Реализация стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реализация стратегии

Существует заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой обычную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что на самом деле процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана.

1. Первое существенное отличие - обязательное наличие творческого подхода и эффективной обратной связи (коррекция в виде адекватных и своевременных изменений).

Существует только один критерий правильности стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

2. На этапе реализации стратегии происходит адекватное и творческое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

3. Традиционное выполнение плана - это исполнение уже принятых заданий, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не только начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, то есть будущей стратегии организации.

4. Существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного плана обусловлено принципиальным различием моделей, в рамках которых осуществляются данные процессы.

Необходимо выделить следующие условия успешной реализации стратегии:

- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы чётких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;

- все основные моменты стратегии и особенно её текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Реализация стратегии - это непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров (топ-менеджеров) организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

- окончательное проведение текущего анализа внешней среды организации;

- завершение коррекции стратегии, то есть внесение в неё всех необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели; При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и её итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

- высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дать общую команду о запуске стратегии в действие.

После организационного запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем её специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно её исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают, что:

- произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии;

- разработан проект новой стратегии и начинается процесс обновленной стратегии, имеющей своё качественно новое системное и конкретное содержание.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой, качественно новой, - это один из самых важных моментов её развития.

Стратегические изменения - это основное конкретное содержание любой стратегии.

Именно стратегические изменения являются главным носителем нового качества в ходе развития организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся следующие:

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационная и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

Рассмотрим некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в указанных областях деятельности [6, 8].

1. Информирование и мотивация персонала.

Персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения.

Информационные системы должны охватывать четыре основных области:

- информацию о покупателях;

- информацию о производстве;

- информацию о персонале;

- информацию о финансовых результатах деятельности;

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует руководствоваться следующими правилами:

- информация и система отчетности должны содержать только те данные, которые необходимы для предоставления надёжной картины происходящего. Собранные данные должны выделить стратегически значащие переменные факторы, потенциально значимые для развития фирмы;

- отчеты и стратегический сбор данных должны быть своевременными для принятия корректирующих действий и настолько частыми, чтобы не перегружать менеджеров излишними сведениями;

- поток информации и статистики должен быть простым для восприятия;

- информация должна быть необходимой и достаточной для принятия своевременных управленческих решений.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Для разработки в организации системы поощрений и вознаграждений необходимо учесть следующее:

- выплаты за составление плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику. Считается, что вознаграждения в размере 20 и более общих выплат достаточны для возникновения у работника личной заинтересованности;

- система поощрений должна распространяться на всех менеджеров и работников организации, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом;

- система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой может перекрыть все возможные выгоды для её использования;

- вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон из-за того, что важные цели в него не попали, либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане;

- оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов деятельности. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:

- их опыт и знание бизнеса;

- являются ли они новичками или ветеранами в данной области;

- личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;

- их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;

- власть, которой они будут обладать;

- предпочитаемый ими стиль руководства;

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

Исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и / или команды топ-менеджеров.

В зависимости от конкретной бизнес-ситуации организация может выбрать один из пяти типовых подходов.

стратегия поощрение лидерство менеджмент

Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

№ п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера (и / или команды менеджеров организации)	Ключевая роль менеджеров организации
1	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
2	Контролёр (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3	Партнер (подход посредством сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
4	Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?	Обучающие тренеры
5	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

План действий исполнителя стратегии, находящегося на высшем уровне руководства (особенно это касается крупных компаний с самостоятельными хозяйственными подразделениями), может включать в себя:

- делегирование полномочий (передачу функции по проведению изменений подчиненным);

- достижение согласия в действиях и выдвижение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспечат им возможность двигать вперед процесс исполнения стратегии в ключевых подразделениях организации;

- развитие побудительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для выполнения стратегии;

- разработку системы оценок масштабов прогресса и его границ;

- признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов;

- перераспределение ресурсов;

- личное руководство процессом стратегических изменений.

В реализации корпоративной и деловой стратегии высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.

Менеджеры среднего и низшего уровней:

- отвечают за то, чтобы начать процесс реализации стратегии и осуществлять контроль за ним в рамках своих полномочий;

- способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные цели;

- обеспечивают тесный контакт с рабочими и служащими, улучшая исполнение стратегии в ключевых видах деятельности цепочки ценностей.

Базовые ценности и корпоративная культура.

Базовые ценности таковыми являются потому, что, если они правильные, то в своей основе практически всегда должны оставаться неизменными. В этически правильной организации никакие стратегические изменения не должны менять её базовые ценности.

Стратегические изменения надо проводить в соответствии с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты базовых ценностей.

Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру организации называют «скелетом» организации, а её корпоративную культуру - «душой» организации. Отсюда легко понять важность согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой.

Основой корпоративной культуры являются убеждение и философия компании, определяющие, как ей вести дело, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе.

Корпоративная культура проявляется:

- в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании;

- в этических нормах и официальной политике, особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам и покупателям;

- в традициях организации;

- в межличностных отношениях;

- в практике контроля за работой компании персонала;

- в особой внутренней среде фирмы.

Убеждения компании и её деловая практика, лежащая в основе корпоративной культуры, могут формироваться на основе различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы и подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

Корпоративная структура не является статичной и может изменяться:

- под действием кризисов и перемен, происходящих в экономике;

- при смене лидеров и руководства компании;

- при внедрении компании в новую сферу бизнеса и завоевании новых рынков.

Принципы корпоративной культуры, могут быть упрочены:

- подбором новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю команды;

- систематическим ознакомлением новых работников с основными принципами фирмы;

- постоянным упоминанием ценностей компании в разговоре с младшим персоналом об истории фирмы;

- регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Несмотря на то что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, подразделения компании, хозяйственной единицы, географического расположения. Эти субкультуры могут вступать в противоречие друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании.

Достигается это двумя путями:

условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок, и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудников и напрасной трате их усилий;

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать следующие факторы:

- наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

- твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Организационная и другие структуры.

Современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации. Поэтому в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться:

- оргструктура организации;

- структура её системы управления;

- финансовая структура и все другие структуры организации.

Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения, пригодны в случаях, когда:

- все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;

- существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;

- нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.

Традиционные структуры становятся тормозом в развитии тех видов деятельности, где:

- предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства;

- сокращается продолжительность жизненного цикла товара;

- более гибкие производственные методы сменяют массовое производство;

- потребители предпочитают индивидуальный подход;

- высокие темпы технологических изменений;

- рыночные условия изменчивы.

В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка.

В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации успех организации зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме:

- быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;

- сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок;

- обеспечивать качество «с первого раза»;

- производить несколько модификаций товара и товара на заказ;

- сокращать сроки доставки;

- четко выполнять заказы;

- использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;

- быстро внедрять новые технологии;

- быстро реагировать на развитие конкуренции;

Эти компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации.

Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных структур создать более «плоские», децентрализованные организационные структуры.

Современные типы структур обладают следующими характеристиками:

- меньшее количество уровней управления;

- создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп;

- небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений;

- изменение рабочих процессов для прекращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами;

- небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;

- партнерские отношения с основными поставщиками;

- наделение руководителей низшего уровня и рядовых сотрудников полномочиями;

- свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали;

- оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность её быстрой передачи;

- акцент не на деятельность как таковую, а на её результаты.

Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений.

Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Нет необходимости в большом количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого сотрудника или рабочей группы.

В усовершенствовании стратегии важная роль принадлежит реинжинирингу бизнес-процессов.

Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма организации.

Опыт компаний, успешно осуществляющих перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует преодолевать раздробленность и излишние накладные расходы следующим образом:

- составить общую систему бизнес-процесса, включая связь с другими видами деятельности в цепочки ценностей;

- попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

- определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы. Обычно это простые, повторяющиеся операции, не требующие размышлений и принятия решений;

- рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечивать новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем;

- оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его возможности в отношении стратегии.

Стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли;

- взвесить все «за» и «против» относительно выведения за пределы компании тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств;

- разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности;

- реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и групп) в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделение сотрудников полномочиями, использование самоуправляемых рабочих команд обеспечивают менеджеров организации новыми возможностями в области разработки организационных структур.

Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления.

Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы организации тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями.

Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены. При этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей.

При правильном использовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии потенциала фирмы.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

Хорошим средством выполнения финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, являются «стратегический бюджет» - отдельный и бюджет организации - целевой.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления «стратегического бюджета». Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен так же быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля.

Организационным единицам организации даются в достаточном количестве ресурсы для выполнения их части стратегического плана. Это подразумевает наличие у каждой такой единицы квалифицированного персонала и достаточного объема текущих фондов, позволяющих успешно выполнить работу. То, насколько исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями бюджета стратегии, может способствовать или препятствовать процессу её реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут надлежащим образом выполнять свою часть стратегического плана. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов организации и снижает финансируемую эффективность. Поэтому разработчикам и исполнителям стратегии необходимо серьезно включаться в процесс составления бюджета, детального рассмотрения программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов, так как недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.

Компетенция и навыки.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

Подбор дееспособной управленческой команды - одна из краеугольных задач реализации стратегии.

Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое необходимо для успешного выполнения стратегии, а затем найти соответствующих людей на каждое направление деятельности. Иногда для этой цели подходит существующая управленческая команда, а иногда необходимо её усилить и / или расширить, выдвигая в неё собственных квалифицированных сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ мышления и стиль управления соответствуют ситуации.

Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом или суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знанием, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные качества, чтобы всё это способствовало успешному выполнению стратегии.

В данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом, и уровень их мастерства должен соответствовать нужной стратегии.

Размещено на Allbest.ru