Разработка стратегии фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегическое управление - подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролю стратегии организации.

У стратегического управления, как и у любой другой подсистемы менеджмента, существуют свои внутренние ограничения.

В силу своей специфики еще несколько лет назад стратегический менеджмент не давал подробного представления будущего конкретной организации, но применяя современные инструменты на данный момент - позволяет создать стратегическую модель будущего конкретной организации, которая четко определяет ключевые или существенные моменты ее будущей бизнес - деятельности.

Стратегическому управлению присуща своя методика, в его арсенал входит свой конкретный методический инструментарий, который включает модели и схемы, приемы и навыки управленческих действий [1-7].

Современный стратегический менеджмент - это особый творческий синтез трех ключевых составляющих: 1) менеджмента как теории, 2) менеджмента как искусства, 3) менеджмента как опыта успешной бизнес-практики. Таким образом, изучение специфики всех указанных составляющих менеджмента должно вестись в особом стратегическом аспекте с целью удовлетворения всех заинтересованных сторон организации в долгосрочном аспекте. Решение локальных проблем и постоянное усовершенствование внутренних бизнес - процессов не годятся для выполнения стратегических планов. Только инициативы, направленные на радикальное улучшение факторов достижения результатов (реструктуризация) способны дать ощутимую эффективность и высокую скорость реакции на изменения внешней среды.

В интересах акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризация бизнеса должна проводиться по мере установления проблем, не дожидаясь обострения ситуации до стадии кризиса. Основными факторами такого процесса являются:

· Быстрота анализа, решений и практических действий.

· Способность руководства анализировать состояние компании и причины негативных явлений.

· Способность руководства к комплексным преобразованиям.

· Соотношение фактора времени с имеющимися людскими, финансовыми и другими материальными ресурсами.

· Стратегические цели и задачи владельцев компании.

· Интересы всех основных заинтересованных сторон.

Создание организации, ориентированной на стратегию - это основная цель всех организаций, стремящихся реализовывать свои потребности и возможности в долгосрочной перспективе. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их на практике, выработка нового, делового, языка для руководителей - основа формирования управленческой культуры XXI века. Формированию такой культуры способствует учебный курс «Стратегический менеджмент», который согласно государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по специальности 080507.65 (061100) «Менеджмент организации», согласно учебному плану специальности 080502.65 (060800) «Экономика и управление на предприятии (химико - лесного комплекса)» - к дисциплинам специализации.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» является завершающей в цикле изучения специальных дисциплин. Студенты, изучившие курс «Стратегического менеджмента», могут проводить аналитическую, исследовательскую и рационализаторскую работу по оценке социально - экономической обстановки и конкретных форм управления, разрабатывать программы развития и составлять план мероприятий по реализации этих программ. Она служит хорошей базой для написания дипломного проекта, обобщает и приводит в систему все знания, полученные студентом при изучении других специальных дисциплин.

1. Основные положения

1.1 Цель курсовой работы

Цель курсовой работы по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» - систематизирование теоретических знаний и применение их при диагностике фирмы, формулировании стратегии, разработке принципов организации процессов отчетности, планирования и формирования бюджета.

1.2 Задачи курсовой работы

При выполнении курсовой работы необходимо последовательно решить ряд задач:

1) обосновать актуальность выбранной темы курсовой работы;

2) провести анализ внешней и внутренней среды организации, оценить наличие и доступность источников ресурсов;

3) разработать проблемную матрицу, сформулировать первоочередные проблемы организации, имеющие стратегическое развитие;

4) определить миссию, цели, стратегические альтернативы организации;

5) сформулировать стратегию и оценить уровень ее ресурсного обеспечения;

6) разработать стратегическую карту и бюджет.

проблемный матрица карта бюджет

1.3 Состав курсовой работы

В соответствии с поставленными задачами курсовая работа должна включать следующие разделы:

Введение.

1. Обоснование объекта исследования.

2. Комплексная диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды.

3. Разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем.

4. Определение миссии, целей, стратегических альтернатив и их оценка.

5. Формулировка стратегии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения.

6. Стратегический контроль и стратегический бюджет.

2. Задание к курсовой работе

2.1 Выбор темы курсовой работы

Тема курсовой работы «Разработка стратегии организации» выбирается в соответствии с объектом прохождения производственной практики и согласовывается с преподавателем. В теме курсовой работы должны присутствовать название и организационно - правовая форма предприятия.

Выбранная студентом для исследования организация должна функционировать на рынке Архангельска или Архангельской области.

2.2 Требования к оформлению и защите курсовой работы

2.2.1 Требования к оформлению курсовой работы

Курсовая работа должна быть студентом аккуратно оформлена, сшита и сдана для проверки на кафедру менеджмента (ауд. 3405) для регистрации по графику, утвержденному преподавателем, в соответствии с выданным заданием. Объем работы - от 25-30 страниц машинописного текста. Проверенную работу студент защищает по сделанным преподавателем замечаниям на оценку.

При наборе текста рекомендуется использовать гарнитурную систему шрифтов Times New Roman. Формат бумаги А4, размер основного шрифта - кг 14, межстрочный интервал - 1,1. Все тексты пояснительной записки должны быть отпечатаны строчными буквами. Прописными должны печататься заглавные буквы и аббревиатуры в соответствии с правилами грамматики. Текст должен иметь поля следующих размеров: левое - 3,0 см; правое - 1,5 см., верхнее и нижнее - 2,0 см. Текст выравнивается по ширине. Заголовки и названия глав - по центру.

Работа студентом оформляется с соблюдением всех требований Стандарта предприятия СТП АГТУ «Стандарт предприятия. Проекты дипломные и курсовые.

Структура курсовой работы должна соответствовать требованиям данных методических указаний. В окончательном варианте работы допускаются только незначительные исправления.

Если рисунок или схема не могут быть выполнены на компьютере, они аккуратно чертятся от руки. Все рисунки и схемы должны иметь названия и располагаться в хронологическом порядке. Они могут быть вынесены вместе с другой необходимой, но не основной информацией в приложение, на которое должны быть соответствующие ссылки в тексте. При ссылке на какой-либо источник, его номер, соответствующий положению в списке литературы, указывается в квадратных скобках, сразу за приведенной в кавычках фразой.

В работе обязательно должен присутствовать содержание, которое следует за титульным листом.

При выполнении курсовой работы должно быть использовано не менее пяти источников литературы. Список литературы приводится в конце.

Работа завершается датой, на которую курсовая была завершена, и личной подписью студента.

Во время изучения дисциплины студент может получить консультации по интересующим его вопросам у преподавателя, читающего дисциплину «Стратегический менеджмент» в часы, предусмотренные расписанием.

После сдачи курсовой работы на кафедру она регистрируется и передается преподавателю. Если студент выполнил все требования по оформлению и срокам сдачи, курсовая работа после прочтения ее преподавателем, при наличии существенных замечаний, возвращается студенту на доработку для улучшения ее результата. Студент, не выполнивший требования по срокам сдачи, лишается возможности улучшить работу и защищает её первоначальный вариант.

В случае, если работа была списана и это установлено при рецензировании, то работа отправляется на доработку или выполняется снова в соответствии с заданием. Студенты, не получившие оценки по курсовой работе, к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент» не допускаются.

2.2.2 Требования к защите курсовой работе

Курсовая работа должна быть сдана на кафедру в срок, установленный в учебно-методической карте (рабочем плане). Дата поступления работы на кафедру фиксируется на ее титульном листе. Курсовые работы, представленные после установленного срока, защищаются в последнюю очередь.

Курсовая работа оценивается руководителем с точки зрения содержания, оформления, стиля изложения, наличия аналитического материала, цифровой и графической аргументации, а также способности студента давать собственные оценки и выводы. Все недоработки отмечаются руководителем на страницах работы. В своем отзыве руководитель на титульном листе в обобщенном виде дает общую оценку выполнения работы, а также может поставить ряд вопросов, которые надо подготовить к защите работы. Оценка работы в отзыве руководителя не проставляется или может быть указана ориентировочно.

Студент готовится к защите на основе отзыва руководителя, его постраничных замечаний и поставленных вопросов. Если позволяет время, то студенту может быть предоставлено право доработать представленный материал. Переработанный материал добавляется к работе без изъятия старого текста, пометок, вопросов и замечаний руководителя. В том случае, если работа переделывается заново, то представляются оба варианта работы.

Защита курсовой работы проводится в виде индивидуального собеседования по замечаниям руководителя и вопросам, связанным с проблемами по данной теме.

Курсовая работа оценивается по пятибалльной системе, и положительная оценка проставляется в зачетной книжке студента, что является основанием допуска к экзамену по данному предмету (при условии выполнения всех других заданий по курсу).

3. Рекомендации к выполнению курсовой работы

3.1 Введение

Студенту необходимо обосновать актуальность темы, используя приведенный ниже алгоритм:

краткая характеристика проблем и ситуации, в которой они решаются;

актуальность решения проблем для организации;

основные этапы курсовой работы;

источники информационного обеспечения.

3.2 Обоснование выбора объекта исследования

В данном разделе студент должен показать главные мотивы выбора организации для исследования и разработки стратегии. Характеристика организации должна быть дана студентом по следующим направлениям:

1) вид деятельности организации (производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлежность, границы распространения);

2) история создания и развития объекта исследований - время образования; основные вехи развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовой формы и т.д.);

3) масштабы деятельности - объем производства (в количественных измерениях) и роль организации в отрасли, в регионе, в стране, в международном разделении труда;

4) организационно-правовая форма и характер собственности;

5) территориальное размещение - указывается территория или несколько территорий, на которых расположены подразделения объекта.

6) современное состояние объекта (дается общая характеристика среды, в которой развивается организация).

3.3 Комплексная диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды

Студент должен построить исследование по 4 - 5 моделям, используя теорию, приведенную в этом разделе.

Стратегический анализ начинают с исследования внешней среды организации. Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта (услуги).

Конкретным инструментов стратегического анализа внешней среды косвенного воздействия организации является PEST-анализ, позволяющий исследовать политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. При выборе этого инструмента необходимо расписать оптимистичный и пессимистичный сценарии развития организации, с учетом сформулированных в анализе факторов [4].

Кроме того, необходимо представить, как изменение уровня дальней внешней среды изменит ключевые факторы уровня ближней внешней среды.

Внешнюю среду прямого воздействия называют также оперативной. При ее анализе очень важны отраслевой анализ и анализ конкуренции.

Чтобы определить основные характеристики отрасли, студенту необходимо изучить следующие факторы:

- размеры рынка;

- масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном или мировом масштабе);

- темпы роста рынка и стадию, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

- число конкурентов и их относительные размеры (действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм);

- количество покупателей и их финансовые возможности;

- направление интеграции: «вперед» или «назад»;

- направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

- являются ли продукты (услуги) фирм - конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

- имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

- является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

- осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

- имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Студенту следует помнить, что краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение конкурентной борьбы в отрасли, определение ее истоков и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа очень важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без понимания конкуренции в отрасли.

Состояние конкуренции в отрасли студенту следует охарактеризовать с помощью модели пяти сил конкуренции Портера. Кольцо означает соперничество отрасли тех компаний, которые уже производят товары.

Анализ движущих сил должен проводиться студентом в два этапа:

- определение самих движущих сил;

- определение степени их влияния на отрасль.

Следующий шаг в исследовании структуры конкуренции в отрасли - это изучение положения на рынке конкурирующих компаний.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм в отрасли - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием, связывающий анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности, вызывает наибольшие затруднения.

Под стратегической группой понимаются соперничающие фирмы, которые применяют одинаковые приемы конкурентной борьбы и занимают обособленную позицию на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам, например:

· они могут выпускать похожие виды изделий;

· осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени;

· предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь;

· использовать одни и те же каналы распределения продукции;

· быть зависимыми от использования одинаковой технологии и т.д.

В 4 разделе настоящего пособия приведен разобранный пример анализа стратегических групп в полиграфической промышленности.

Анализ стратегических групп поможет студенту глубже понять сущность конкурентной борьбы. Некоторые стратегические группы находятся в более привлекательном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов, необходимо:

- прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте;

- постигнуть образ мышления ее руководства;

- понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании.

Эту работу необходимо проводить с помощью определения отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ) фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней. КФУ могут зависеть от технологии, относиться к производству, реализации продукции, маркетингу, профессиональным навыкам, организационным возможностям и т.д. КФУ в разных отраслях дифференцированы. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех - четырех КФУ в конкретной отрасли. И даже среди этих трех - четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это особый бизнес-ресурс организации.

В основном в качестве ресурса выступает определенная часть ближней сферы внешней среды организации, в курсовой работе необходимо оценить доступность ресурсов для организации.

К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1) рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2) рынок капитала (финансовый ресурс);

3) рынок технологий (технологический ресурс);

4) рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);

5) рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

В ближнем окружении важное место занимает анализ контактных лиц и организаций (владельцев и акционеров, банков, профсоюзов, местных организаций и т.п.). В курсовой работе следует перечислить заинтересованные группы и оценить их вклад в развитие и отдачу организации за их участие.

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации.

Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1) отдельные бизнесы организации;

2) функциональные подсистемы организации;

3) основные структурные подразделения организации;

4) все бизнес - процессы организации.

Такой структуре соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее стратегии.

К анализу внутренних ресурсов студент должен применить SNW-подход.

При SNW-подходе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразия нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем ключевым позициям (кроме одной) находится в состоянии N (нейтральная) и только по одной позиции в состоянии S (сильная). Стратегический SNW - анализ внутренней среды полиграфического предприятия приведен в разделе 4.2 настоящих методических указаний.

Анализируя полученные в результате SNW - анализа результаты, следует особое внимание обратить на слабые стороны, разделив их на факторы, относящиеся к стратегической группе и индивидуальные факторы развития организации.

При стратегическом анализе внутренней среды большое значение имеет стратегический анализ издержек, важнейшим инструментом которого является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции фирмы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

Основными целями данной оценки являются выявление наилучшей практики выполнения определенного вида деятельности и определение наиболее эффективного способа минимизации издержек, с тем, чтобы на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Применяя метод цепочек ценностей студенту следует рассматривать деятельность не только компании, но и конкурентов, или цепочки нескольких внутренних подразделений, сравнивая их между собой и делая соответствующие выводы о конкурентных преимуществах тех или иных подразделений.

В заключении этого раздела студенту следует сравнить результаты по нескольким моделям и сделать выводы о ситуации, сложившейся во внутренней и внешней среде компании.

3.4 Разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем

При анализе данного раздела студенту следует помнить, что если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, или не представляет себе внешних возможностей и угроз, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Перед разработкой проблемной матрицы студенту следует сформулировать факторы, влияющие на деятельность предприятия и распределить их на группы сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Факторы сильных и слабых сторон, угроз и возможностей следует расположить в матрице «проблемных полей» для большей эффективности анализа ключевых проблем компании.

Матрица «проблемных полей» должна быть построена студентом на двух векторах:

- состояние внешней среды (горизонтальная ось);

- состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):

- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

- сила и слабость потенциала фирмы.

На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадрата). Складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO - «сила - возможности».

Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST - «сила - угроза».

Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы».

Это наихудшее сочетание для организации. Область матрицы, где проявляются ключевые проблемы компании. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности».

Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон состояния организации и целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

После разработки матрицы студенту необходимо сформулировать ключевые стратегические проблемы компании, носящие первоочередной характер, выбрать одну, которую он будет решать в курсовой работе. Основное внимание следует уделить формулировке. Проблема - наличие несоответствия между наблюдаемым или ожидаемым состоянием, положением экономических объектов, процессов, отношений, участвующих в них лиц и желаемым нормативным состоянием.

3.5 Определение миссии, целей, стратегических альтернатив и их оценка

Студенту следует помнить, что важным моментом в формировании стратегических альтернатив является определении министратегии, состоящей из трех элементов:

миссии;

стратегических приоритетов;

целей.

При определении миссии студент должен учесть:

- ценности и убеждения компании;

- продукты, которые организация будет производить, или потребности которые она собирается удовлетворять;

- рынок, на котором организация позиционируется;

- способы выхода на этот рынок;

- ключевые технологии;

- стратегические принципы развития и / или финансирования.

Цели связывают имеющиеся конкурентные преимущества и необходимые для достижения целей в долгосрочной перспективе.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации студенту необходимо установить систему стратегических приоритетов.

Стратегические цели должны быть увязаны студентом с проблемой, выбранной для решения в предыдущем разделе, и сформулированы, учитывая следующие критерии:

1. Конкретность;

2. Измеримость;

3. Определенность во времени;

4. Достижимость;

5. Гибкость;

6. Сопоставимость;

7. Непротиворечивость.

Цель должна состоять их следующих элементов: наименование; показатель; величина. Студент должен спрогнозировать величину цели в виде количественного выражения.

В таблице 1 представлены ключевые показатели, которые могут быть использованы для характеристики стратегической деятельности организации.

Деятельность компании студенту следует рассматривать в различных аспектах деятельности. Необходимо выделить и обосновать основные аспекты, в которых фирма реализует свою деятельность. Основными аспектами деятельности являются:

1. Клиентская составляющая;

2. Составляющая бизнес - процессов;

3. Экономический рост и развитие;

4. Финансовая составляющая.

Студент при выборе основных аспектов деятельности может руководствоваться собственным мнением, изменяя и добавляя аспекты деятельности в соответствии с выбранным объектом исследования.

При выборе ключевых аспектов деятельности студенту следует руководствоваться логикой ведения бизнеса. Отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны. В аспектах должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес - процессов.

Таблица 1. Ключевые показатели, характеризующие стратегическую деятельность организации

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Характеристики продукта или услуг	Функциональность: полное удовлетворение продуктом или услугой; количество свойств продукта, превышающее те, которые имеются у конкурентов; Качество: индекс, показывающий количество некачественно оказанных услуг, количество возвратов проданной продукции, количество проверок, обслуживание по гарантии; Цена: восприятие потребителями стоимости (значения) денег (то есть насколько цена товара соответствует его качеству и свойствам); маржинальная прибыль; жизненный цикл затрат потребителя; прибыльность потребителя; Своевременность: количество поставленных вовремя товаров или услуг (в процентах); общее количество времени, потраченное на взаимодействие с клиентом (например, время на регистрацию в отеле); среднее время ожидания (например, очередь к кассиру в банке); удовлетворенность временем доставки.
Имидж организации	Бренд: премия, выплаченная за имя бренда; доля рынка, доля потребителей в целевом рыночном сегменте.
Взаимоотношения	Наличие: количество (в процентах) ключевых товаров, которые проданы и вследствие этого отсутствуют на складе; количество отмененных заказов товара; Опыт продаж: внутренние оценки, исследования, проведенные среди потребителей; общее количество посещений; Удобство: время, требующееся для исполнения заказа, необходимое количество контактов с потребителем; количество времени, которое занимает один контакт с клиентом.

Стратегические цели компании для решения выбранной проблемы студенту необходимо рассмотреть с точки зрения аспектов, принятых основными в рассматриваемой организации. Состав элементов должен остаться прежним: наименование, показатель и величина в виде количественного выражения.

В аспекте «Отношения с потребителями» описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес - процессов и развития компании формируются в этом аспекте. Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится. Для того чтобы понять, что компании надо предпринять в этом направлении, студенту следует познакомиться с этапами процесса совершения покупки. Необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей. Если компания производит продукты промышленного назначения, то важно знать, какую роль они играют в цепочке ценностей компаний-потребителей.

Студенту следует разработать систему показателей, дающую наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями.

После разработки целей по аспекту студенту необходимо сформулировать продуктово-маркетинговые стратегии, описывающие различные пути достижения поставленных целей.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

- Что за продукты будут производиться и продаваться?

- Кому они будут продаваться?

- Где будут продаваться продукты?

- Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов в будущем?

- Какие ценовые стратегии использует организация?

- Какова стратегия предприятия в области продвижения и сбыта своих продуктов на соответствующих рынках?

Аспект «Организация бизнес - процессов компании». Какие бизнес - процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Отдельные бизнес - процессы характеризуются с помощью показателей затрат, операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность студенту определить методы их количественной и качественной оценки. Особенно важно студенту следует проанализировать и описать те процессы, которые непосредственно приводят к возрастанию количества потребителей и влияют на их лояльность. В ключевом аспекте организации бизнес - процессе в основном анализируются внутренние процессы компании. Такой анализ включает выявление внутренних резервов и ресурсов. Однако на практике все чаще встречается тесная связь внутренних бизнес - процессов компании с внутренними бизнес - процессами ее партнеров, которую также нельзя игнорировать. После установления целей по аспекту «организация бизнес - процессов» студенту следует разработать стратегии достижения этих целей.

Производственные стратегии могут быть разработаны студентом по следующим стратегическим позициям (видам основных стратегических решений):

1) производственные мощности;

2) вертикальная интеграция;

3) технологические процессы;

4) масштаб производства традиционных продуктов;

5) масштаб производства новых продуктов;

6) использование производственного персонала;

7) управление качеством производства;

8) производственная инфраструктура;

9) взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

10) управление производством.

Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания должна не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. После установления целей студенту следует разработать стратегии для достижения этих целей.

Стратегии компании определяют те сферы деятельности, в которые компания будет инвестировать средства и формировать компетенцию собственными силами, а также те сферы, в которых компетенция будет формироваться за счет сотрудничества с партнерами и привлечения сторонних организаций. Для разработки эффективных стратегий формирования компетенции полезно студенту предварительно получить ответы на следующие вопросы:

* Из каких компонентов состоит компетенция в данной сфере деятельности?

* Как она может использоваться?

*Каким образом ее использование повлияет на ценность, предоставляемую компанией потребителям?

* Является ли она узко специализированной?

* Как она изменяется со временем?

* Как часто она может использоваться в деятельности компании?

* Как на нее влияет внедрение информационных технологий?

В дополнение к стратегии формирования компетенции, рассмотренной выше, полезно охарактеризовать внутреннюю инфраструктуру компании, в которой передается информация и принимаются решения. Такую инфраструктуру можно определить как организационную структуру и совокупность условий, которые превращают компанию в непрерывно обучающуюся организацию.

Финансовый аспект оценивает результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно студенту включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов.

Финансовые стратегии разрабатываются по следующим стратегическим позициям:

1) решения по оптимизации финансовой стратегии как корпоративных финансов;

2) финансово-инвестиционная стратегия;

3) лизинг;

4) решения по операциям с собственными ценными бумагами;

5) решения по финансовым рынкам;

6) стратегические альянсы;

7) решения по венчурному капиталу;

8) поглощения и слияния.

Таблица 2. Показатели, характеризующие потребительский аспект деятельности организации

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Доля рынка	Доля рынка (в процентах), завоеванная организацией; Какую часть денег (в процентах) потребитель тратит на ваши товары, какую долю ваши товары занимают в его бюджете.
Способность удерживать потребителей	Количество провалов (количество потребителей, которые продолжили свои отношения в другом месте с другим партнером); Увеличение количества и объема продаж у постоянных покупателей (увеличение количества заказов); Частота заказов, посещений (визитов), контактов с постоянными покупателями.
Способность завоевывать потребителей	Количество новых потребителей или общий объем продаж, относящийся к новым потребителям; Отношение количества продаж к количеству запросов с целью наведения справок о товаре; Средние затраты на привлечение нового покупателя: Средний размер заказа или средняя выручка в расчете на одно взаимодействие с потребителем.
Удовлетворение потребителей	Количество жалоб; Количество добровольных писем с благодарностью; Количество клиентов, которые высказали чрезвычайную удовлетворенность оказанными услугами или купленными продуктами при специальном тестировании.

Таблица 3. Показатели, характеризующие аспект «Обучение и перспективы роста»

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Характеристика сотрудников	Степень удовлетворения сотрудников (степень вовлечения в работу организации, степень признания важности сотрудника в организации, доступ сотрудников к информации, поддержка сотрудников со стороны руководящего аппарата и т.д.); Текучесть персонала; Производительность сотрудников (выручка в расчете на одного сотрудника, прибыль в расчете на одного сотрудника и т.д.); Количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествам могут занять ключевые позиции, по отношению к ожидаемой потребности в таких сотрудниках.
Информационные технологии	Количество процессов, по которым легко доступна информация о качестве, количестве, затратах, временном цикле и т.д.; Количество сотрудников, которые могут получать информацию из сети одновременно, и т.д.
Мотивация и ориентация	Количество принятых и внедренных предложений; Выданные вознаграждения; Количество сотрудников, которые согласны с тем, что на предприятии должна быть внедрена система сбалансированных показателей.

Таблица 4. Показатели, характеризующие внутрифирменные процессы

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Показатели, направленные на идентификацию рынка	П Прибыльность данного сегмента рынка; Сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате внедрения нового продукта; Сумма выручки (в процентном отношении), которая может быть получена в результате привлечения нового покупателя.
Показатели, связанные с выходом на рынок	Время выхода на рынок; Критическое время выхода на рынок.
Показатели, связанные с производством	Количество бракованных изделий; Длительность производственного цикла; Затраты на производство.
Показатели, связанные с доставкой	Количество товаров, доставленных вовремя; Удельный вес дефектов, полученных в результате доставки; Возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки товаров.
Показатели, связанные с сервисом (на примере оказания услуг)	Средний уровень удовлетворенности потребителей; Количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа; Количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года, следующего за первым заказом.

Таблица 5. Показатели, характеризующие финансовый аспект деятельности организации

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Рост выручки	Объем продаж и доля рынка; количество новых продуктов или новое применение уже существующих продуктов и услуг; количество новых потребителей и рынков; Количество новых каналов, по которым распространяется продукция на рынке; дифференциация услуг, способов доставки и цен; Количество новых ценовых стратегий; Выручка в расчете на одного работника.
Управление затратами	Сокращение затрат в расчете на единицу; Доля используемых низко затратных бизнес-процессов; Процентное содержание затрат, которые подсчитываются с использованием метода затрат по видам деятельности.
Использование активов	Потери, выявленные в результате инвентаризации, оптимальная оборачиваемость активов; Длительность финансового цикла или цикла обращения денежных средств, то есть это время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота; Отдача собственного капитала; Производительность и эффективность.

Показатели, характеризующие различные аспекты деятельности компании должны соответствовать следующим критериям:

1. Связь со стратегией;

2. Количественное выражение;

3. Доступность;

4. Доходчивость;

5. Сбалансированность;

6. Релевантность.

Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс компании в своей конкретной области, но и обеспечивать реализацию общей миссии и корпоративной стратегии компании.

В заключение раздела студенту следует сделать вывод о причинно - следственных связях между аспектами, согласовать показатели между собой и показать их взаимосвязь.

3.6 Формулировка стратегии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения

В соответствующем разделе студенту следует продиагностировать стратегические направления, выбранные в предыдущем разделе для каждого аспекта деятельности компании, с точки зрения обеспеченности разного вида ресурсами, отмечая свободные и связанные собственные ресурсы, а также доступность заемных средств и возможности объединения с различного рода партнерами.

Ресурсное обеспечение стратегических направлений является первым критерием для оценки достижимости и эффективности предполагаемой в будущем деятельности компании.

Студенту следует после оценки ресурсного обеспечения, проанализировать стратегические альтернативы по всем аспектам деятельности с точки зрения времени реализации и риска получения недостаточного или отрицательного результата. Далее студенту необходимо комплексно рассмотреть все стратегические альтернативы, осуществить необходимый выбор для достижения стратегических целей по аспектам и корпоративных целей,

В конце раздела студент должен сформулировать выбранные стратегии и показать их причинно - следственную взаимосвязь с помощью ключевых показателей.

3.7 Стратегический контроль и стратегический бюджет

В этом разделе студенту следует разработать стратегическую карту, включающую ключевые показатели эффективности по всем выбранным ранее аспектам деятельности и стратегический бюджет. На рисунке 4 представлен макет стратегической карты и на рисунке 8 приложения 5 приведен пример стратегической карты предприятия производящего и торгующего одеждой.

Стратегическая карта - это документальное изображение стратегии развития соответствующего подразделения, а также основной документ управленческого контроля за реализацией стратегии, фиксирующий цели, ключевые факторы успеха и показатели эффективности.

Студенту следует из предыдущих разделов собрать информацию для заполнения стратегической карты, размер которой должен быть не больше одного печатного листа. Длинные формулировки и пояснения студенту необходимо переформулировать в более лаконичные, используя специальные экономические термины.

Раздел «Ключевые факторы успеха» (КФУ) в стратегической карте не содержит анализ всех факторов сильных сторон и возможностей компании, а студент должен выбрать из общего списка КФУ факторы, которые играют решающую роль в достижении успеха в соответствующем аспекте, и расположить их в порядке приоритетности.

При разработке стратегической карты студент может корректировать ее макет, в зависимости от важности информации, которую необходимо поместить в карту для организации процесса контроля в компании (специфика отрасли, организационный уровень). В макете могут присутствовать следующие элементы:

- сроки реализации;

- используемые ресурсы;

- предполагаемые конечные результаты;

- программные мероприятия;

- ответственные лица;

- и т.д.

В заключении раздела следует указать календарный график отчетности по ключевым показателям эффективности, приведенным в стратегической карте.

Таблица 6. Динамическая оценка бизнеса в компании

Аспект деятельности	Показатели	Периодичность контроля
Аспект отношений с потребителями	Динамика ключевых показателей Индекс удовлетворенности дистрибьюторов Индекс удовлетворения конечных потребителей Две из четырех наиболее популярных моделей техники % экологически безопасных продуктов в общем ассортименте	Раз в год Ежеквартально Раз в год Раз в год Ежеквартально
Операционная деятельность	Объем продаж Доля рынка Производительность на одного работающего Темпы роста выполненных заказов Темпы роста количества служебных разговоров	Ежемесячно Ежеквартально Ежеквартально Ежемесячно Ежеквартально
Корпоративная культура	Отношение работников к компании Самооценка работников	Трижды в год Ежегодно
Финансовая деятельность	Процент выполнения плана по прибыли нарастающим итогом, % Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, % Темпы роста расходов на слияния и поглощения других компаний, % Темпы роста валовой прибыли, %	Ежеквартально Ежемесячно Ежемесячно Ежемесячно

Стратегический бюджет утверждает инициативы необходимые для ликвидации разрыва между стремлением достичь стратегических целей и краткосрочными результатами. Стратегический бюджет определяет, какие необходимо внедрить операции, создать новые возможности, запустить продукты и услуги, каких клиентов следует привлечь, какие рынки и регионы завоевать, какие союзы и совместные предприятия организовать.

Для подготовки стратегического бюджета студенту следует стратегию каждого аспекта сформулировать в виде основных мероприятий, для каждого из них выбрать из стратегической карты или разработать дополнительные показатели и выразить их количественно по годам реализации стратегических мероприятий.

Заканчивая раздел студенту необходимо сделать вывод о ключевых показателях эффективности, которые нашли отражение в стратегическом бюджете и по которым следует контролировать развитие компании.

Заключение

В заключении студент должен кратко изложить информацию о проблеме рассматриваемой в курсовой работе, о стратегических целях, разработанных для решения этой проблемы, а также о выбранных стратегиях развития.

Далее студенту следует свести возможные будущие результаты реализации стратегии и оценить общую эффективность стратегических мероприятий для предприятия в целом, а также сделать предположения о будущем развитии компании на основе реализованных стратегий.

Список литературы

1. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

3. Ватолин В.Б. Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2000 - 90 с.

4. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2000 - 90 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1998.

7. Попов С.А. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 321 с.

8. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 320 с.

9. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальностей 061100 «Менеджмент организации» и 060800 «Экономика и управление на предприятии лесного хозяйства и лесной промышленности». - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2003. - 33 с.

10. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.

11. Томпсон - мл., Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 928 с.

Размещено на Allbest.ru