Исследование корпоративной культуры организации на примере ООО "Издательский дом "Шанс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

89

Исследование корпоративной культуры организации на примере ООО «Издательский дом «ШАНС»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические положения по формированию корпоративной культуры в компании

1.2 История развития исследований корпоративной культуры

1.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры

Глава 2. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации

2.1 Структура и элементы корпоративной культуры

2.2 Формирование корпоративной культуры

2.3 Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализация дипломной работы в ООО «Издательский дом «ШАНС»)

3.1 Деятельность ООО «Издательский дом «ШАНС» и анализ сложившейся корпоративной культуры организации

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Издательский дом «ШАНС»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями.

Перед компаниями в России как никогда остро встала проблема поиска эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом. Изучение корпоративной культуры дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием. Деятельность организаций отличается разнообразием, а отношения внутри них сложны и многогранны. Постоянное внимание к корпоративной культуре, к совершенствованию законодательной и административно-правовой базы и формированию морально-этических основ взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность компаний.

Для первых лет преобразований российской экономики закономерным был интерес к проблемам структурной реорганизации, поиску инвестиций. Постепенно приходило осознание, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование фирмы или компании, возможно только при условии овладения новой культурой. Культурные аспекты все чаще стали рассматривать как тонкий инструмент, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание. . Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало - важный рычаг повышения эффективности функционирования компаний, один из основных показателей их управляемости и успешности в достижении стратегических целей.

Актуальность данной темы определяется необходимостью повышения качества управления организацией, эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, а также управления ее развитием. Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. объединения сотрудников организации для достижения единой цели - повышения прибыли компании и дохода сотрудников, улучшения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения производства, а следовательно, развития экономики страны в целом. Поэтому, феномен корпоративной культуры в современной России требует специального рассмотрения, а методика формирования сильной корпоративной культуры требует современного решения.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с корпоративной ной культурой (КК), сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций. Также существуют разнообразные исследования, практические руководства для анализа подходов к КК, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Цель моего исследования - определить понятие сильной корпоративной культуры, проанализировать методы формирования сильной корпоративной культуры в организации, выявить типы корпоративных культур, функционирующих в России в настоящее время, провести анализ корпоративной культуры в ООО «Издательский дом «ШАНС» и выработать рекомендации по дальнейшему развитию корпоративной культуры.

Задачи моего исследования состоят в следующем:

- систематизировать теоретические положения о корпоративной культуре в зарубежных и российских источниках;

- изучить существующий опыт создания и развития корпоративной культуры в успешных корпорациях и сформулировать понятие сильной корпоративной культуры;

- разработать методику и провести опрос респондентов для анализа реального состояния корпоративной культуры в ООО «И Д «ШАНС»;описать закономерности проявления корпоративной культуры в ее организационной коммуникации, кадровой политике и стиле руководства, выявленные в результате проведенного эксперимента;

- выработать практические рекомендации, касающиеся методов формирования, развития и поддержания сильной корпоративной культуры (КК), которые необходимы для успешного функционирования ООО «Издательский дом «ШАНС».

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения эффективности деятельности организации на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и анкетирования сотрудников.

Предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

Объектом исследования становится функционирование организации, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности ООО «Издательский дом «ШАНС». корпоративный культура формирование

Глава 1. Теоретические положения по формированию корпоративной культуры в компании

1.1 Подходы к определению понятия «Корпоративная культура»

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается более 40 понятий «корпоративной культуры». Наиболее распространенные из них приведены в таблицах 1 и 2.

Таблица 1. Определение понятия «корпоративная культура» зарубежными авторами

Наиболее системным и точным мне представляется определение русского исследователя В. А. Спивака: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.» [6,38] Корпоративная культура выполняет множество функций, которые можно резюмировать как построение системы внешней адаптации и внутренней интеграции внутри компании.

1.2 История развития исследований корпоративной культуры.

Авторы, характеризующие культуру компании, обычно используют один из двух терминов: организационная или корпоративная. Представляется, что понятия «организационная», «корпоративная» и «предпринимательская» культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях речь идет о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является уже характеристикой определенных групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре.

Применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе экспериментов и теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос.

По одной из версий, понятие «корпоративная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры». Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не материальные факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента. Как выяснилось, «культура фабрики», а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

Эмпирическое изучение корпоративной культуры впервые было проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он провёл исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем. Результаты обоих исследований подтвердили существование внутри организаций особой субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой сущности и изучения ее составляющих.

В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее корпоративной культурой.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-. Т. Дила и А. Кеннеди [28,288] на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме корпоративной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие - самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды, посвященные корпоративной культуре. Так как культура организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем» [1,85]. Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.

Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна «Организационная культура и лидерство» [8]. Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области корпоративной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций. Кроме этого, существовало еще несколько причин популярности темы корпоративной культуры на Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу - Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских фирм. Они увидели в ней то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности.

Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, стала очевидной примерно в то же время. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка. Концепция культуры организации оказалась здесь как нельзя кстати.

Может сложиться мнение, что проблемы культуры организации волновали только Запад, в то время, как в СССР никто об этом даже не задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не могли открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.

В период с 20-х годов до начала перестройки нашей стране было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке КК - «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что мы сегодня относим к области корпоративной культуры.

Недостатками того периода было то, что работы во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Впрочем, специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. [1,86]. Многое из работ того времени актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при решении проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные руководители современных российских предприятий вместо слепого копирования западных методик, все чаще обращаются к гигантской базе знаний, накопленных в советские годы. Ведь большинство работников, особенно в промышленности, выросли в условиях социалистической экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой. Таких размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали. Различные справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас удивительно четкие и меткие советы в отношении культуры наших предприятий и организаций.

Из современных российских авторов, стоит упомянуть В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации [6], в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре [1], в котором сведены воедино все теории корпоративной культуры.

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [8,52]. Ввиду того, что в большинстве современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется чуть ли не как единственная, будет нелишним кратко изложить его точку зрения.

По мнению Э. Шейна, познание культуры организации начинается с «поверхностного» уровня или «слоя», включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и т.п. То есть на этом уровне находится все то, что члены организации могут ощущать и воспринимать. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её уровней. Ниже лежит второй уровень культуры - «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет «организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как создателя или преобразователя её культуры. Третий, наиболее «глубокий» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п.

Р. Килман привел факты, показывающие, что «если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом окружении»[1,144]. Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры. О них пойдет речь в следующем параграфе.

1.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры

Ввиду большого количества моделей КК очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. Мы провела систематизацию типологий корпоративной культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения. Типологии корпоративной культуры можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть существенно сокращено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии можно разбить на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология (см. Таблицу 3). В качестве таких критериев выбраны этнометрические (кросс-культурные) различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

Таблица 3. Классификация типологий корпоративных культур

Рассмотрим некоторые из типологий КК.

Модель Г. Харрисона [7,38] различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на задачи , на роли , на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения сотрудников в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе по своей КК к какой-либо из них:

Организации с КК, ориентированная на роль, стремятся быть рациональными и продуктивными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - регламенты и правила, четко сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Четко выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе по четко определенной карьерной лестнице. Стабильность нередко также ценится, как и компетентность. Системы не могут быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

В организациях с КК, ориентированной на задачу, выше всего ценится выполнение сверхзадач, гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

В компаниях с КК, ориентированной на человек- организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал каждого сотрудника. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Организациях с корпоративной культурой, ориентированной на власть (силу) пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Сотрудники стремятся занять стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением в этом театре власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о расширении своих сфер влияния.

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 1) в честь Г.Харрисона и Ч.Ханди, американского ученого, который тоже классифицировал корпоративные культуры организаций по таким же признакам, что и Г.Харрисон.

Рисунок 1 X-окно

а) Организации, с корпоративной культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины, поскольку в них существует только один центр власти. Все распоряжения и приказы исходят оттуда.

Ч. Ханди полагал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые высокие посты и несущими большую ответственность. Результаты индивида являются главными критериями его успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами вышестоящего начальника.

б) Ролевую корпоративную культуру Ян Хармс изобразил в виде древнегреческого храма.

Ч. Ханди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается непосредственно с одного уровня на другой - с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны. Сначала информация идет наверх первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень второй колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях с ролевой КК. Поддержание функций и улучшение структуры системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, производственные процедуры играют огромную роль. Однако следует знать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда нестабильна и неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

в) Ч. Ханди считает, что этот тип корпоративной культуры - культура задания (задачи). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы, часто они считают себя профессионалами, для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы повысить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях - энергичные оптимисты. Хороший сотрудник в таких организациях сам старается выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, делать рац. предложения.

г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что сотрудники не признают власть организации. Они стараются вовлечь руководителя в свои личные дела.

В организациях с такой корпоративной культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Ч. Ханди считал, что корпоративные культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада организации может быть сформирован любой из четырех видов культур.

Американским социологом Т. Парсоном разработана модель, в которой представлена связь между результатами деятельности организации и ее корпоративной культурой. В основе этой модели перечень определенных функций, которые любая организация, должна выполнить, чтобы выжить и процветать. Первые буквы английских названий этих функций дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и развития любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от степени адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, провозглашаемые адаптивной культурой: склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Корпоративная культура должна способствовать достижению поставленных целей. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать признания и успеха. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях[30].

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от организации совместного решения задач, компания должна обладать способностью развивать и укреплять систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс создания и развития организации происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

Э. Шейн определил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая группа[8,166]:

1. Разработка языка общения и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3.Распределение властных и должностных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную структуру и иерархию, а также правила занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4.Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

5.Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6.Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть легитимной и признанной обществом и государством.

Модель AGIL основана на том, что ценности КК являются важнейшими инструментами реализации функций этой модели. Если принятые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет плодотворно влиять на достижение успеха данной компании.

Австрийским ученым Г. Хофстеде разработана модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [7,234]:

Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а коллективизм, наоборот, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

При этом следует отметить, что группа заботится об удовлетворении запросов человека, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Коллективизированные страны - Португалия, Мексика и Греция- характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США и Великобритании. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами:

- сильная положительная корреляция возникает между индексом IND и благосостоянием нации;

- богатые страны явно более индивидуализированы, чем бедные страны;

- то же самое относится к странам с умеренным или холодным климатом.

Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента корпоративной культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным .

Характерно, что неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так, например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или возможность непосредственного общения с руководителем; участие в мероприятиях, проводимых компанией.).

Индекс измерения зоны власти PDI имеет значительные связи с политическим положением ,географическим положением, количеством населения и благосостоянием страны:

- демократические страны при политической стабильности ( Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

- масштаб власти в южных странах выше, чем в странах с умеренным или холодным климатом;

- страны с высокой численностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;

- благосостояние, наоборот - причина или следствие низкого масштаба власти.

3. Устранение неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность рождает растерянность и страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества обрестиуверенность и определенность.

Можно предположить, что культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются большей терпимостью и бесстрастностью.

Для организаций отсутствие стремления к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности характеризует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими ценностями. Синонимами мужественности являются самоутверждение, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственности, напротив, характерно предпочтение профессиональной безопасности, поддержание cоциальных контактов.

Примечательно, что страны, расположенные вблизи экватора, а также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс мужественности, в англо-американских странах этот индекс выше среднего; в Японии - наивысший индекс мужественности; азиатские и романские страны характеризуются женственностью; в северных странах наименьший MAS.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными социологами и не учитывают специфики российского менталитета, российской культурной среды, российской истории. Поэтому нельзя согласиться с учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должны лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой стратегии.

Россия отличается огромной территорией и уникальностью своего развития, и поэтому, экономические модели должна быть приемлемы для всех регионов страны, а также для отдельных хозяйственных субьектов, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и не воспринятыми.

Проблемы формирования и внедрения модели КК нужно решать дифференцированно как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов), так и на микроуровне в отношении конкретных организаций с учетом сложившейся в них КК и соответствующих тенденций развития [7,196].

Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и внедрять свой уникальный кодекс КК, где следует отразить характерное для данной компании отношение к обществу и государству, законности, качеству выпускаемой продукции и услуг, финансам и производственным показателям, распределению деловой информации, делегированию полномочий, персоналу и т.д.