Разработка программ стимулирования труда

Базовая ставка.

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 - 90 % общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового, уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям ». Таких работников около 60 % от общего числа, значительно превышающих требования - около 10 % и просто превышающих требования - 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты.

Компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, «NATKazakhstan» поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25 % общей суммы экономии в течение 2 лет после его внедрения. Компания оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15 % своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК - наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применения этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко выросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30 - 50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10 - 15 % фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3 - 4 %).

Опрос позволил установить преимущества ОЗК:

Обеспечение большой мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

Большая удовлетворенность трудом;

Снижение уровня текучести кадров;

Сокращения потерь рабочего времени;

Повышение производительности труда;

Рост качества продукции;

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производительность участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции Ко.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли Ко, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлонапредлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставит массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика(равно как и в тех производственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди - Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50 %. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45 - 55 %, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально - технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительной снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премии работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутим.

Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученного за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Социальные программы.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

страхование туристов от несчастных случаев;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

покупка работниками акций;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их более устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духу лояльности к фирме.

1.3 Создание качественной трудовой жизни в компании

Организация труда - это система мер, обеспечивающих наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов для повышения производительности труда и мотивации работников.

Труд должен приносить благо не только фирме, но и удовлетворение работникам.

Удовлетворение трудом определяется через ощущение работником своей значимости, через чувство ответственности за свои поступки.

Все это формирует качество трудовой жизни, которое характеризуется следующими категориями:

Объемом труда, т.е. количеством выполняемых работником функций (операций) и частотой их повторения.

Более предпочтительным является труд, когда число выполняемых функций значительно, а частота повторения - низкая, что делает труд менее монотонным и более интересным. Для этого используют ротацию кадров, совмещение нескольких функций работников, поощрение инициативы и предприимчивости.

Содержанием труда - характеризует возможность работника осуществлять различные варианты выполнения работы ("завтра иначе, чем сегодня").

Содержание труда можно оценить с помощью "фотографии рабочего времени", а также диагностики рабочего места. В первом случае выявляются содержание выполняемых функций и структура затрат времени на каждую из них, а во втором случае анализируют состояние рабочего места с целью улучшения организации труда работника.

Для проведения анализа рабочего места используется несколько способов в комплексе:

метод наблюдения (часто скрытого), который применим при анализе ручного, стандартизированного труда;

метод интервью, который позволяет получить представление о рабочем месте со слов самого работника (что часто приводит к субъективной оценке);

метод анкетирования проводится на основе анкет, содержащих набор вопросов относительно рабочего места, производственного процесса и условий труда, причем вопросы в основном поставлены так, что требуют кратких ответов (закрытые вопросы), но есть и несколько открытых вопросов, которые дают возможность работнику более полно охарактеризовать свое рабочее место;

метод анализа должностных обязанностей - самофотография или фотография рабочего процесса по дням. Использование этих методов позволяет определить: цели рабочего процесса, методы выполнения работ, используемое оборудование, выполняемые обязанности, навыки и опыт, психологический климат, безопасность труда, результаты труда.

Заключительным этапом диагностики рабочего места является проектирование рабочего места- создание структуры элементов рабочего места для работника конкретной специальности (профиля).

В результате проектирования рабочего места корректируются должностные инструкции, которые устанавливают обязанности, права и ответственность работников на определенном рабочем месте.

Кроме этого в должностной инструкции оговариваются условия труда и занятости, т.е. режим труда. Режимом труда, который предусматривает определенный график работы и отпуска.

На режим труда могут оказывать влияние уровень безработицы, трудовое законодательство, восприятие и настрой работников, климатические условия (сиеста в Испании), роль профсоюзов.

Стандартный режим труда, как известно, 40 часов в неделю, с 9 до 19 с одночасовым обеденным перерывом, с двумя выходными днями. У такого режима труда есть определенные преимущества:

Возможность межфирменного взаимодействия.

Социальное равенство работников.

Легкость управления (все на местах).

На многих фирмах применяется режим гибкого рабочего времени (ГРВ), при этом возможны варианты:

ежедневный выбор начала и окончания работы;

переменная продолжительность рабочего дня;

до обеда - все на рабочих местах, а после обеда: а) или b).

Поэтому на фирмах, применяющих ГРВ, могут быть следующие режимы труда:

скользящий график: работать полный рабочий день, но менять время начала, окончания работы, а также время и продолжительность обеденного перерыва;

гибкий цикл: начало, и конец рабочего дня выбираются работником, но работа по выбранному расписанию должна осуществляться в течение определенного периода (неделя, месяц, квартал);

переменный день: рабочие дни могут быть меньше или больше 8 часов, но неделя должна быть продолжительностью в 40 часов;

гибкое размещение: можно менять не только часы, но и место-расположение работы (в офисе, библиотеке, филиале, дома).

Применение гибкого рабочего времени приводит к:

росту производительности труда;

установлению климата доверия и сотрудничества;

снижению текучести кадров;

росту удовлетворенности трудом;

повышению эффективности использования "присутственного времени";

снижению затрат на мотивацию и создание порядка;

координации работы с "биологическими часами" работников. Однако ГРВ приводит к увеличению затрат на обслуживание помещений из-за роста общего рабочего дня (обогрев, освещение, охрана).

Другим элементом организации труда является организация рабочего места.

Создание необходимых условий труда включает следующие мероприятия:

оснащение рабочих мест мебелью;

оснащение необходимой оргтехникой, оборудованием и средствами связи;

поддержание нормальных условий окружающей среды;

поддержание безопасности труда, снижение риска ущерба здоровью.

Оптимальная температура в помещениях должна быть +(20-22)°С, влажность 45-55%, освещенность 300 лк, уровень шума не более 60 дб.

Для того чтобы более эффективно использовать способности работников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать некоторые принципы научной организации труда.

Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой функции.

Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятельности различных работников по видам работ.

Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения информации и материальных потоков.

Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каждого работника в течение рабочего дня и по периодам производства.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 История создания, цели, задачи компании

История компании

Компания начала деятельность в 1994 году как дистрибьютор импортируемых потребительских товаров известных международных марок, заложив широкую развитую дистрибуционную сеть в основу своего развития.

С 1991 по 2001 годы компания RG Brands и начала производство соков и чая под собственными торговыми марками, стала эксклюзивным партнером PepsiCo в Казахстане и Кыргызстане.

В 2004 году Компания приобрела компанию «Kosmis» (молочный завод компании Nestle) и в 2005 году запустила производство молока под собственной маркой.

Стратегические приоритеты

Ориентация на клиента и потребителя во всех ключевых службах компании

Стратегические инновации с высокой добавленной стоимостью

Лидерские позиции в ключевых продуктовых категориях

Территориальная экспансия в Центрально-азиатском регионе

Комплексные решения в области маркетинга и дистрибуции, основанные на передовых международных стандартах.

Ключевые достижения 2007 года

Маркетинг

Запуск сокосодержащего напитка Да-Да Day в ПЕТ упаковке

Бренд Pepsi практически достиг доли рынка основного конкурента

Запуск международного бренда Аквафина

Запуск международного бренда LiptonIceTea в пластиковой упаковке

Успешная стратегия роста на консервативном чайном рынке с брендом Пиала Gold

Запуск Да-Да в новой упаковке

Производство

Все производственные компании сертифицированы в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000.

Проект Greenfield - строительство современного многофункционального производственно - логистического комплекса, который позволит наращивать производственные мощности и консолидировать их на одной площадке, повысит логистическую эффективность, инфраструктуру и будет соответствовать по техническим условиям международным стандартам.

Продажа и дистрибуция

Введена новая организационная структура в г. Алматы

17 новых областей охвачены дистрибуцией

Высокий прирост продаж в Кыргызстане +38%

Организационное Развитие

Обеспечение новой организационной структуры в соответствии с новой экономической моделью Компании

Проведение тренингов и обучающих программ для сотрудников

Внедрение второго этапа программы PSP для функциональных менеджеров производства и продаж.

Миссия

Улучшить качество жизни массового потребителя через опережающие инновации в маркетинге и дистрибуции напитков и продуктов питания в Казахстане и Центральной Азии.

Продукция

Выпускаемая продукция: соки и нектары «Да-Да», «Нектар Солнечный» в ассортименте, а также ультра пастеризованное молоко «Моё» и газированные напитки компании PepsiCo.

Вся продукция производится исключительно из натурального сырья, на высокотехнологичном оборудовании шведской фирмы TetraPak. Применяемые технологические режимы позволяют сохранить в готовом продукте все полезные свойства и витамины. Большинство процессов автоматизировано и механизировано, что позволяет улучшить условия труда, повышает производительность и обеспечивает высокое качество производимой продукции.

В 2006 году запущено производство газированных напитков компании PepsiCo., в ассортимент продукции входит Pepsi, PepsiLigth, Mirinda, 7UP. Линейка продуктов расширяется каждый год. Оборудование для производства газированных напитков представлено ведущими производителями оборудования как Krones, UNION Engineering, TetraPak, ELGABerkefeld, что в совокупности с профессионально подготовленным персоналом обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции.

Качество продукции постоянно проходит дополнительную независимую экспертизу.

Предприятие обладает сертификатом ISO 9001: 2000, подтверждающие соответствие компании международным стандартам менеджмента и качества.

2.2 Финансы компании