Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Саратовский Государственный Технический Университет

Институт Бизнеса и Делового Администрирования

Кафедра менеджмента, маркетинга и логистики

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

На тему: «Взаимосвязь модели принятия управленческого решения и формы контроля»

Выполнила:

cтудент гр. МНЖ-216

Преснякова Юлия Александровна

Проверил:

Фоменко А.В.

Саратов 2006 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Элементы теории принятия управленческих решений

2. Моделирование управленческих решений

3. Формы контроля

3.1 Сущность и формы контроля

3.2 Процесс контроля

3.3 Характеристики эффективного контроля

4. Взаимосвязь модели принятия решения и формы контроля

4.1 Информационно-управляющая система

4.2 Контроллинг

Заключение

Использованная литература

ВВЕДЕНИЕ

Существуют два подхода к принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники.

Сторонники первого подхода полагают, что формализовывать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процесса самоуправления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода базируются на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой -- использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом.

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

На компьютере проводятся расчеты формализованной части процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействие на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

1. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение, процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии:

1. подготовку решения;

2. принятие решения;

3. выполнение решения и его корректировку.

По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной.

Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур:

1. Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.

2. Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.

3. Определение целей или желаемых состояний организации.

Последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.

4. Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив).

5. Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.

Схема системной связи стадий принятия решения

Корректировка

Корректировка

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, знаниями, интуицией менеджеров, с использованием таких организационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

ь набор возможных альтернатив;

ь критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу;

ь оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

ь сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения -- выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора -- определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья стадия -- реализация решения и корректировка решения.

Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во I времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, лица, принимающего решение, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтернатив может быть пустой, т.е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать варианты распределения ресурсов для выполнения задания, перспективные планы развития, варианты привлечения инвестиций, кандидатуры на занятие должности, планы выхода из кризисных ситуаций и т.п.

Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть:

Д числовыми (возможная прибыль, вероятность риска)

Д вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.п.)

Решающее правило -- это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле.

В системах организационного управления термин лицо, принимающего решение может соответствовать как отдельному лицу, так и группе лиц, принимающих решение коллегиально. В любом случае лицо, принимающего решение -- это последняя инстанция, на которой лежит вся полнота ответственности.

Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия.

В условиях определенности исход каждой альтернативы известен и решающее правило часто оказывается тривиальным. Пусть рассматривается п альтернатив с исходами = 1,2, ..., n. Если эффективность каждого исхода можно оценить с помощью некоторой функции , то оптимальным является решение с исходом х*, для которого

т.е. решающее правило представляет собой задачу поиска максимума (или минимума) целевой функции.

Проблема принятия решений и условиях определенности возникнет, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход лучше по одним критериям, а другой -- по другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

ь во множестве решений удается выделить область решений, оптимальных в каком-либо смысле;

ь критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив оцениваются по одному критерию, то говорят о задаче принятия решений со скалярным критерием, если по нескольким, то -- о задаче принятия решений с векторным критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности их наступления. В этом случае для рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды из множества состояний S является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается понятие субъективной вероятности как меры уверенности лица, принимающего решение в том, что наступит тот или иной исход. Ее можно оценить следующим образом.

Пусть необходимо оценить некоторую альтернативу , где А -- множество всевозможных альтернатив (стратегий выхода из кризисной ситуации, планов выполнения задания, вариантов распределения ресурсов и т.п.). Если , то в результате выполнения альтернативы множество возможных исходов будет

где- исход альтернативы, который наступит в случае, если нынешняя среда находится и состояниях,

- множество всех исходов.

Обозначим, как меру уверенности ЛПР в том, что истинным является состояние .

Если каждому множеству исходов можно поставить в соответствие число таким образом, что альтернатива с множеством исходов будет не менее предпочтительна, чем альтернатива с множеством исходов в том и только в том случае, если

то величину называют субъективной вероятностью.

Условия противодействия означают, что исходы зависят от выбора стратегии разумным противником. Изучением такого подхода занимается теория игр.

Таким образом, задачи принятия решений могут быть классифицированы по трем признакам:

* индивидуальные или коллективные;

* со скалярным или векторным критерием;

* в условиях определенности, риска, неопределенности или противодействия.

Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации, необходимой для выработки и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки, являются не желанной целью, а становятся вынужденным вариантом в условиях ограниченных ресурсов, прежде всего временных ограничений.

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Моделирование заключается в построении системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно выявить его свойства, недоступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет получить новую информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода обработки и представления существующей и доступной информации.

Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойств модели структуре и свойствам реального экономического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изоморфизма.

Если модель изоморфна и имитирует наиболее существенные характеристики объекта и при этом для своего построения использует доступный инструментарий, то можно значительно сократить затраты ресурсов, в том числе времени, на изучение характеристик экономического объекта.

С помощью моделей можно также исследовать процессы в будущем, формировать варианты стратегии и отбирать из них наиболее эффективный вариант.

В основе построения имитационных моделей организации лежит сбор, обработка, анализ и интерпретация информации о количественных характеристиках экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в той мере, в какой они могут быть выражены как показатели вектора меры какого-либо явления или процесса.

Для того чтобы модель была изоморфна исследуемому объекту, необходимо, прежде всего, классификация моделей организаций, функционирующих в сложных информационных условиях, когда эти условия изменчивы, противоречивы, разнонаправлены.

Моделирование процессов поведения организации показывает, что в этой области созданы два класса моделей организаций

ь экономические (управленческие)

ь исследовательские (экономико-математические).

Экономическая модель организации -- это комплекс технико-технологических, организационных, финансово-экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное состояние организации.

Такая модель представляет системный пакет информации о факторах, параметрах, критериях оценки деятельности организации во времени, в разрезе его функциональной деятельности. К классу экономических моделей относятся:

Д паспорт организации;

Д бизнес-план;

Д прогноз;

Д программа;

Д балансы.

Перечисленные группы моделирующих документов дают полное представление специалисту о состоянии реального объекта.

Следует отметить, что перечисленные группы экономических моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме того, без изучения этих моделей любое натурное исследование организации, а тем более группы организаций, мало что дает для выработки управленческих решений из-за сложности обобщения информации. Приведем основные характеристики и параметры каждой из перечисленных групп моделей, делающих их изоморфными конкретной организации и определяющих область их использования для стратегического, инновационного и оперативного управления.

Паспорт организации имеет следующую структуру.

1. Общие сведения об организации.

1.1. Полное и сокращенное наименование.

1.2. Адрес.

1.3. Реквизиты.

1.4. Фамилия, имя, отчество руководителя.

1.5. Год создания.

1.6. Форма собственности.

1.7. Организационно-правовая форма.

1.8. Сфера деятельности.

1.9. Основная продукция (услуги).

2. Краткое описание миссии (философии) организации.

2.1. Цель.

2.2. Направленность (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами).

2.3. Степень согласованности с приоритетами: федерального уровня; субъекта Российской Федерации; муниципального образования.

2.4. Концепция развития.

2.5. Эффективность.

2.6. Ожидаемые рынки и их объемы.

3. Производственный аппарат.

3.1. Структура основных фондов (технологическая, воспроиз-водственная).

3.2. Технико-технологическая база.

3.3. Производственная структура.

3.4. Преимущества и пути их реализации.

4. Управление.

4.1. Организационная структура управления.

4.2. Кадры (состав, структура).

5. Материальные потоки.

6. Финансовые потоки: доходы; расходы; прибыль.

7. Экологическая характеристика производства.

Наиболее существенными признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижении, необходимые для этого ресурсы.

План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть

А стратегическим

А инновационным

А оперативным (бизнес-план)

В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия поведения на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, происходящей дифференциации в рыночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации.

В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) -- на внутреннюю среду организации.

В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, мероприятия, состояние среды.

К этой группе моделей следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство -- часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве самостоятельной.

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих элементов определения экономической системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды.

Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы.

В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель.

Поскольку модель-программа примыкает, с одной стороны, к плану, с другой -- к прогнозу, постольку она опирается при своей разработке на большое число элементов определения системы управления.

К таким элементам относятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность цели, замысел цели, ресурсы, вероятность поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути достижения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, последовательность изменения системы.

Для имитационного моделирования можно использовать экономические модели, получившие название «Балансы». Наиболее важной из этой группы моделей является «Бухгалтерский баланс» (форма № 1).

Только с помощью бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, оценить его экономическую устойчивость в рыночном пространстве.

Анализ баланса можно произвести следующими методами:

* без предварительного изменения состава балансовых статей;

* по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей;

* путем корректировки баланса на индекс инфляции.

В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса. Его получают путем уплотнения отдельных статей и дополнения показателями (динамики и структурной динамики). Приведенная схема построения бухгалтерского баланса позволяет систематизировать расчеты, которые осуществляют аналитики, и включать в исследование показатели горизонтального и вертикального анализа.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей и использовании классификационных признаков для группировки моделей.

Классификация имитационных моделей предприятия

Класс моделей	Классификационный признак	Вид моделей
Экономические (управленческие)	Назначение	Паспорт организации Прогноз (индикативный план) Бизнес-план Программа Балансы (материальные, финансовые)
Экономико- мате-матические (исследовательские)	Характер модели	Статические Динамические
	Степень определенности	Детерминированные Нечеткие Комбинированные
	Количество исследуемых характеристик	Одномерные Многомерные
	Характер влияния факторов	Однонаправленные Разнонаправленные

Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результатам управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов. Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

3. ФОРМЫ КОНТРОЛЬ

3.1 Сущность и формы контроля

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

«Контроль и определение направления -- это синонимы», -- считал П. Друкер.

Функция контроля -- выяснить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержка успешных действий -- это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотделимыми частями общей системы контроля в организации.

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заключительный.

* Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.

Человеческие ресурсы -- одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета -- текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

* Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

1) имеют цели;

2) используют внешние ресурсы;

3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе».

«Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

«Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - это руководитель-менеджер, регулярно воздействующий на эту систему и вносящий изменения как в ее цели, так и в функционирование системы.

* Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Он имеет две важные функции:

1) дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий;

2) обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников.

Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей.

Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

Необходимо тщательно разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.

3.2 Процесс контроля

Первый этап контроля -- установление стандартов. Под этим понимается определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями:

I) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

II) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 8 млн руб. в 2007 г. Конкретный критерий -- 8 млн руб. и определенный период времени -- один год называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 3 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 5 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов.

Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Например, цель -- в наступающем году добиться уровня прибыли 5 млн. руб. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 4,8 млн. руб., т.е. на 2% меньше.

Скорее всего, это лишь незначительное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений -- вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Для измерений результатов необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Так, если установленный стандарт -- это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило -- стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены. Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, завод производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качества должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, то оставшиеся снаряды будут очень дорогие.

Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации составляет четвертый этап процесса контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия.

Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля -- эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах -- это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов.

Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение -- необходимо ли действовать.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида.

* Ничего не предпринимать следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

* Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно.

Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

* Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала.

Характеристики эффективного контроля

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему:

ь Ориентация на результаты. Конечная цель контроля -- не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

ь Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен. Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля -- устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

ь Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.

ь Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль -- это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

ь Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

4. ВЗАИМОСВЯЗЬ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ

4.1 Информационно-управляющая система

Информационно-управляющая система предназначена для сбора, обработки и выдачи руководителям информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения.

Информационно-управляющая система -- это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля мероприятий, осуществляемых организацией.

Информационно-управляющая система обычно включает подсистемы:

I) внутренней отчетности;

II) сбора внешней информации;

III) анализа информации.

Информационно-управляющая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и вне её.

Общей целью информационно-управляющей системы является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Информационно-управляющая система в организациях может состоять из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.

Компьютеры и современные информационные технологии многократно повышают эффективность информационно-управляющей системы. Например, директор супермаркета может получать ежечасную, ежедневную, еженедельную или ежеквартальную информацию о том, какие товары продаются, по какой цене, в каких количествах, каковы остатки, что нужно заказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и многое другое. Большая часть этой информации получается автоматически. Например, продажи и доходы фиксируются, когда кассир-контролер с помощью кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

При проектировании информационной системы нужно учитывать характер внешней среды организации и различия в информационных потребностях управляющих разных иерархических уровней, различных функциональных обязанностей.

Обычно по различиям в информационных потребностях выделяют три основных уровня управленческой деятельности:

I) стратегический - процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей и соответствующего распределения ресурсов

II) тактический - на котором управляющие обеспечивают получение ресурсов и их использование для достижения общих целях организации

III) оперативный - на котором обеспечивается выполнение конкретных задач

Эти уровни управления примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. Информационно-управляющая система должна давать им информацию, соответствующую требованиям каждого уровня. Как правило, от высшего уровня к низшему сокращается широта информации, ее важность для организации в целом, но возрастает детальность, точность, скорость поступления информации. С повышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешней источников. Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта.

Влияние внешней среды должно учитываться при формировании информационно-управляющей системы, поскольку в зависимости от степени ее подвижности и неопределенности менеджеры выбирают соотношение между способами получения информации. Чем более подвижна среда, тем больше используются личные источники, меньше -- обезличенные.

Обычно выделяют четыре основных способа:

1) получение информации из личных источников, таких, как образование, опыт и другие приобретенные знания;

2) личное взаимодействие -- встречи с людьми, при которых происходит взаимный обмен информацией;

3) получение сообщений -- писем, файлов данных, отчетов с результатами специально организованных исследований;

4) анализ -- выработка информации путем использования количественных методов и моделей.

Этапы проектирования информационно-управляющих системы:

I) анализ системы принятия решений, включающий определение всех типов решений, для принятия которых требуется информация на каждом уровне и в каждой функциональной области;

II) анализ информационных требований -- определение типа информации, необходимой для принятия каждого решения;

III) агрегирование решений, т.е. группировка по задачам управления, для которых необходим определенный тип информации;

IV) проектирование процесса обработки информации -- системы сбора, хранения, передачи и модификации информации;

V) проектирование информационно-управляющей системы, системы контроля за ее работой и системы ее модернизации.

4.2 Контроллинг

управленческий решение моделирование контроль

Под контроллингом менеджеры немецкоговорящих стран понимают руководящую концепцию эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений.

Существует два вида метода контроллинга:

1. оперативный (взаимосвязан с экономической моделью принятия решения «План»).

2. стратегический (взаимосвязан с моделью экономической моделью принятия решения «Прогноз»)

При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления.

На практике чаше всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.

1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который отвечает за планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский, финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий.

2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору -- руководителю предприятия. Он по сути занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних предприятий. Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:

1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с 'избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления;

2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;

3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников; 4

4) ) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Оперативное управление достижением целей предприятия на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга - планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

Суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и переменными издержками. В англоязычных странах эту величину называют маржинальным доходом.

Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяет и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли. Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя, или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.