Выбор стратегии управления предприятием ООО "Евроокно"
Краткая характеристика объекта исследования: организационно-правовой статус, сфера и масштабы деятельности, этапы жизненного цикла товара. Стратегические позиции. Анализ стратегических факторов внешней среды. Портфельный и стратегический анализ и выбор.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.04.2011 |
| Размер файла | 115,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В условиях динамично развивающейся российской экономики, обострения конкурентных процессов, дефиците собственных и заемных инвестиционных ресурсов предприятия, не обладающие уникальными конкурентными преимуществами, не могут обеспечивать стабильную работу предприятия. Ускорение процессов, происходящих во внешней среде, приводит к тому, что предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Стратегическое управление является чрезвычайно важным для предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы, а ее усиление характерно для рыночной экономики, и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования, что подчеркивает актуальность представленного материала.
Объектом исследования в данной работе является система управления на предприятии.
Предмет исследования -стратегия управления предприятием.
Цель исследования - выбор стратегии управления предприятием ООО «Евроокно».
В соответствии с поставленной целью следует решить задачи:
Рассмотреть краткую характеристику объекта исследования.
Оценить стратегические позиции.
Выполнить анализ стратегических факторов внешней среды.
Провести портфельный анализ.
На основании стратегического анализа сделать выбор стратегии развития предприятия.
1. Краткая характеристика объекта исследования
Организационно-правовой статус
Общество с ограниченной ответственностью «Евроокно», именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Место нахождения Общества: 646300, г. Екатеринбург, ул. Романенко, дом 50-А.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Сфера деятельности
Основной сферой деятельности бизнеса «Евроокно» является производство ПВХ конструкций и оказание услуг населению по монтажу оконных конструкций.
ООО «Евроокно» изготавливает окна, двери и фасадные конструкции, павильоны из ПВХ - профиля немецкой фирмы "VEKA". Эта компания работает на мировом рынке около 30 лет и является одним из самых известных производителей в этой отрасли. Безупречное качество профиля "VEKA", богатый опыт позволяет фирме предоставлять 25-летнюю гарантию на свою продукцию.
Металлопластиковые ограждающие строительные конструкции - одна из относительных новинок Челябинского рынка, сразу завоевавшая большую популярность среди бизнесменов и наиболее обеспеченного населения города.
Продукция, выпускающаяся ООО «Евроокно» включает в себя все виды металлопластиковых ограждающих конструкций, изготавливаемых и монтируемых на заказ.
Номенклатура продукции: оконные и дверные рамы, витражи, витрины, офисные перегородки и т.п.
Разнообразие ассортимента дополняется также многовариантностью изготовления этих изделий в зависимости от заказа конкретного потребителя:
по площади (без ограничений);
по количеству степеней открывания (1, 2 или 3);
по густоте переплета (густой, мелкий);
по форме контуров (прямые или фигурные);
по виду стекла (простое, тонированное, бронированное и т.п.);
по другим параметрам.
Возможна неполная комплектация (без стеклопакетов и фурнитуры)
Продукция ООО «Евроокно» изготавливается на основе профиля, прошедшего сертификацию по европейскому стандарту (единственный подобный факт на местном рынке), что гарантирует эксклюзивное, недоступное остальным субъектам местного рынка, качество готовых изделий по следующим позициям:
1) морозоустойчивость;
2) защита от ультрафиолетового излучения;
3) неразрушение озонового слоя;
4) экологичность (100%-ное отсутствие канцерогенных свойств).
Масштабы деятельности
Металлопластиковые ограждающие строительные конструкции - одна из относительных новинок Челябинского рынка, сразу завоевавшая большую популярность среди бизнесменов и наиболее обеспеченного населения города.
ООО «Евроокно» планирует реализовывать свою продукцию на региональном рынке, емкость которого позволяет осуществить интервенцию с целью закрепления на управляемом сегменте рынка. В 2005г. объем продаж металлопластиковых ограждающих конструкций в г. Челябинске составил около 65.000 усл. ед. продукции/год.
Планируемый объем производства ООО «Евроокно»- 22.584 м.кв. в год. Таким образом, с учетом деятельности ООО «Евроокно», общий объем продаж металлических ограждающих конструкций на Челябинском рынке в ближайшем будущем составит около 88 тыс. м в год, что означает, что фирма претендует на долю местного рынка в размере 25,7% . Насколько реально для ООО «Евроокно» занять эту рыночную нишу и закрепиться на ней, и каковы резервы рыночного спроса на металлопластиковые ограждающие конструкции?
Наблюдаемые в Челябинской области стабильные тенденции роста объемов высоко комфортного частного строительства (до 7% год) и ежегодное увеличение спроса на коммерческую (офисную) недвижимость (до 11 % в год) и связанные с этим услуги на евроремонт помещений - предопределяют стабильный рост спроса на металлопластиковые ограждающие строительные конструкции. По предварительным оценкам, в 2004 г. объем спроса на эту продукцию составит не менее 95- 100 млн. руб.
Этапы жизненного цикла товара
Жизненный цикл товара в общем случае приведён на рисунке 1.
Рис.1. Жизненный цикл товара
цикл товар стратегический портфельный
Жизненный цикл товаров включает в себя следующие этапы, в соответствии с которыми руководство фирмы должно предпринимать определённые действия, приведённые в таблице 1.
Таблица 1
Этапы жизненного цикла товара
|
Этап |
Длительность |
Действия |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Продвижение на рынок |
6-12 месяцев |
Нужно максимально обеспечить строительные организации товаром, проинформировать инженеров и архитекторов о преимуществах товара. Необходимо запустить рекламную кампанию. На этом этапе расходы фирмы достаточно высоки, а прибыли низки или отсутствуют . |
|
|
Рост спроса |
1 год. |
Фирма начнет получать прибыль. На этом этапе нужно выйти на новые сегменты рынка (покупатели из области). |
|
|
Стадия зрелости |
1…5 лет |
Для продления периода зрелости нужно усилить рекламную компанию, использовать другие методы стимулирования сбыта (премии оптовым покупателям, накопительные скидки). |
|
|
Период упадка |
3 года |
Строительная индустрия не стоит на месте и может начать производить более эффективные строительные материалы. На этом этапе можно увеличить инвестиции с целью укрепления позиции на рынке. |
|
|
Период вытеснения |
6 мес |
Если фирма не сделает новые виды окон или не модифицирует их, то стоит подумать о выводе на рынок нового, более современного продукта. |
2.Стратегические позиции
Миссия
Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию; сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.
Общие цели и задачи
Руководство предприятия ООО «Евроокно» поставило как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:
обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;
завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;
удовлетворение спроса на окна;
создание базы для развития производства;
привлечение инвестиций для развития производства под гарантию договора о сотрудничестве с зарубежными фирмами;
получение максимальной прибыли.
Долгосрочные цели и задачи
Увеличение своей доли на рынке как Челябинской, так и других областей России, а также выход на рынки Москвы и Санкт-Петербурга (на челябинском рынке занять лидирующее положение, а на остальных рынках России, в зависимости от производственных мощностей - от 10 до 30%;
За увеличением долей рынка в различных территориальных единицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемов производства;
Дальнейшее совершенствование качества продукции, а также совершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака до нуля.
Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:
|
Цель (максимизация прибыли и увеличение объема производства) |
||||||
|
Задачи |
||||||
|
Повысить качество |
Снизить расходы (т.е. себестоимость) |
Завоевание большей доли рынка |
Расширение ассортимента |
Повышение заинтересованности персонала |
Совершенствование технологий производства |
Рис. 2. Цель и задачи ООО "Евроокно"
Стратегия
ООО «Евроокно» осуществляет свои системы управления таким образом, чтобы достичь поставленные цели.
В настоящее время фирма следует стратегии недифференцированного маркетинга. Организация игнорирует различия между различными рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Организация скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Используются массовые системы товародвижения и массовые рекламные кампании --- таким образом достигается экономия затрат.
3.Анализ стратегических факторов внешней среды
PEST - анализ
PEST -анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии
предприятия:
-политических (Policy);
- экономических (Economy);
-социальных (Society);
- технологических (Technology).
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента (цель её исследования - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов).
Цель PEST-анализа заключается в отслеживании (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.
Результатом PEST-анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде.
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО «Евроокно» в г. Екатеринбурге на перспективу до 2007 г.
Таблица 2
|
Политика |
P |
Экономика |
E |
||
|
1 |
2 |
||||
|
1 |
Правительственная стабильность |
1 |
Общая характеристика экономической ситуации |
||
|
2 |
Изменение законодательства |
2 |
Инфляция |
||
|
3 |
Налоговая политика |
3 |
Динамика курса российского рубля к доллару США |
||
|
4 |
Государственное влияние в отрасли |
4 |
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ |
||
|
5 |
Государственное регулирование конкуренции в отрасли |
5 |
Основные внешние издержки компании (ГСМ, энергоносители и т. д.) |
||
|
Социум |
S |
Технология |
T |
||
|
1 |
Изменение в базовых ценностях |
1 |
Государственная технологическая политика |
||
|
2 |
Экологический фактор |
2 |
Новые патенты |
||
|
3 |
Отношение к работе и отдыху |
3 |
Высокая скорость изменения и адаптации к новым технологиям |
||
|
4 |
Активность потребителей |
4 |
Новые продукты |
||
|
5 |
Демографические изменения |
5 |
Технологические изменения в упаковке |
||
|
6 |
Изменение структуры доходов |
6 |
Интернет-ресурсы |
Показатели конкурентоспособности
В табл. 3 покажем показатели конкурентоспособности предприятия.
Таблица 3
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
|
Критерии и показатели конкурентоспособности |
2002 |
2003 |
Относительный показатель |
|
|
1. Эффективность производственной деятельности предприятия. |
||||
|
1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. |
0,98 |
0,99 |
1,01 |
|
|
1.2 Фондоотдача, тыс. руб. |
5,49 |
5,45 |
0,99 |
|
|
1.3.Рентабельность товара, % |
2,02 |
1,42 |
0,70 |
|
|
1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел. |
111736 |
136977 |
1,23 |
|
|
2.Финансовое положение предприятия. |
||||
|
2.1.Коэффициент автономии. |
0,048 |
0,137 |
2,85 |
|
|
2.2.Коэффициент платёжеспособности. |
0,0309 |
0,0975 |
3,16 |
|
|
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. |
0,198 |
0,003 |
0,015 |
|
|
2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств |
3,54 |
3,87 |
1,09 |
|
|
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. |
||||
|
3.1.Рентабельность продаж, %. |
1,98 |
1,40 |
0,7 |
|
|
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией. |
0,847 |
0,962 |
1,135 |
|
|
3.3 Коэффициент загрузки производственных мощностей |
0,717 |
0,561 |
0,78 |
|
|
3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта |
- |
-23,82 |
Из табл. 3 видно, что коэффициент финансовой независимости за рассматриваемый период повысился, что говорит о том, что у предприятия стало более финансово независимо, что говорит о положительной тенденции.
Показатель абсолютной ликвидности за рассматриваемый период понизился, но минимального нормативного значения не достигал даже на начало периода. Это говорит о том, что предприятие ООО «Евроокно» не может погасить краткосрочных обязательств в ближайшее время.
Рентабельность продаж понизилась, прибыль от реализации понизилась, все это говорит об отрицательных тенденциях на предприятии.
Критерий эффективности производственной деятельности предприятия
ЭП = 0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П = 0,31 * 1,01+ +0,19*0,99+0,4*0,7+0,1*1,23 = 0,9042
Критерий финансового положения предприятия
ФП = 0,29 КА + 0,20 КП +0,36 КЛ + 0,15 КО = 0,29*2,85 + 0,2*3,16+0,36*0,015+0,15*1,09= 1,627
Критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара
ЭС = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР = 0,37*0,7+ 0,29*1,135 + 0,21*0,78+ 0,14*(-23,82) = -2,58
Показатель конкурентоспособности товара КТ=4/3=1,33
Критерий эффективности производственной деятельности предприятия говорит о высокой эффективности производственной деятельности предприятия эффективности производственной деятельности предприятия.
Критерий финансового положения предприятия больше 1, что говорит о том, что финансового положения предприятия не в лучшем состоянии.
Критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара необходимо улучшить, т. к. на данном этапе он отрицателен, его можно улучшить за счет повышения эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:
Ккп = 0,15*0,9042 + 0,29*1,627 + 0,23*-2,58 + 0,33*1,33 = 0,453
Таким образом, конкурентоспособность предприятия оценивается не на высшем уровнем, а на среднем, хотя способно поспорить с некоторыми не совсем крупными конкурентами.
Анализ отрасли
Маркетинговые исследования на российском рынке пластиковых окон свидетельствует о следующих его тенденциях:
в настоящее время довольно много организаций занимаются данным видом бизнеса
соответственно при большой конкуренции конкурентоспособность окон должна быть высокой, однако не у всех фирм качество окон на высшем уровне,
организации нацелены в основном на потребителей высших и средних слоев.
При позиционировании была составлена следующая карта позиционирования (рис. 4): позиционирование «цена - качество» для выбранных 3 целевых сегментов.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Качество
низкая высокая Цена
Рис. 4. Карта позиционирования «цена--качество»
На рис. 4 представлена карта позиционирования пластиковых окон ООО «Евроокно», из рис.4 видно, что они находятся в квадрате с высоким качеством и средней ценой.
Так как пластиковые окна пользуются спросом не только в г. Екатеринбурге, но и в Свердловской области, изучение отношения потребителей к данной продукции показало, что продажи географически могут быть расширены. Таким образом, руководство компании пришло к выводу, что необходимо четкое позиционирование на рынке пластиковых окон, которое соответствовало бы отношению к нему со стороны разных потребителей и в то же время давало возможность продавать пластиковые окна в других регионах.
К тому же конкуренты начали атаковать традиционный рынок пластиковых окон. Это обострило необходимость поиска новых потребителей.
Анализ конкурентов
На рынке г. Екатеринбурга, где ООО "Евроокно" предполагает реализовывать свою продукцию в первую очередь, уже работают следующие конкуренты:
ООО "Евроокно" - крупнейший производитель металлопластиковых конструкций на местном рынке (около 20 млн. руб. в год).
Фирма "Пластокно" (около 13 млрд. руб. в год).
Фирма "Барс" (около 9 млрд. руб. в год).
Фирма "Интерпласт" (около 8 млн. руб. в год).
Фирма "Русские окна" (около. 5 млн. руб. в год).
Прочие более мелкие фирмы с совокупным оборотом около 9 млрд. руб. в год.
Сейчас на российском рынке тоже поднимается уровень качества и универсальности товара.
Проанализируем конкурентоспособность фирм из разных стран. На российском рынке рассмотрим наиболее известную фирму ООО "Пластокно".
Анализ конкурентоспособности товара приведен в таблице 5.
Таблица 5
Конкурентоспособность товара
|
Факторы конкурентоспособности |
Наше предприятие |
Конкуренты |
|||
|
ООО Пластокно |
DATS (Германия) |
Фирма “Барс” |
|||
|
Качество товара |
Надежное |
Менее надежное |
Самое надежное |
Не надежное |
|
|
Стиль товара |
Менее стильный |
Менее стильный |
Стильный |
Стильный |
|
|
Престиж торговой марки |
Неизвестен |
Менее известен |
Известен |
Не известен |
|
|
Уникальность товара |
Не уникален |
Не уникален |
Уникален |
Не уникален |
|
|
Универсализм товара |
Универсален |
Универсален |
Универсален |
Не универсален |
|
|
Стандарты товара |
По стандарту |
По стандарту |
Точно по стандарту |
Не по стандарту |
|
|
Удобство в применении товара |
Удобен |
Неудобен |
Более удобен |
Удобен |
|
|
Патентная защищенность |
Не защищен |
Не защищен |
Защищен |
Не защищен |
|
|
Система действующих скидок (ценовая политика) |
Скидок нет |
Скидки оптовикам |
Гибкая ценовая политика |
Гибкая ценовая политика |
|
|
Реклама товара |
Нет |
Нет |
Есть хорошая |
Нет |
|
|
Каналы сбыта товара |
Розничные организации |
Розничные и оптовые организации |
Оптовые организации |
Розничные и оптовые организации |
|
|
Уровень фирменной торговли товаром |
0% |
10% |
90% |
0% |
Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке металлопластиковых конструкций:
одинаковая номенклатура оборудования;
одинаковая максимальная мощность этого оборудования.
Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.
Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.
Отличительной особенностью ООО "Евроокно", как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупленное оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции.
ООО "Евроокно" также - единственное предприятие, самостоятельно осуществляющее монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.
Таким образом, что касается качества готовой продукции и услуг, то ООО "Евроокно" является несомненным лидером в этой области.
В плане цен у ООО "Евроокно" также не будет серьезных конкурентов, так как средняя отпускная цена 1 м кв. условной продукции ООО "Евроокно" - 925 руб./м.кв., а минимальная отпускная цена ближайшего конкурента - 1.026 руб./м.кв.
В плане гибкости реагирования на покупательские потребности, на конкретное желание заказчика, ООО "Евроокно" также имеет неоспоримые преимущества. Наличие собственного производства стеклопакетов (основного комплектующего элемента) и возможность выбора из 16,5 тыс. наименований комплектующих изделий позволяют быстро откликаться на любые требования рынка.
Так как на данном этапе товар мало известен, целью должны быть осведомленность и знание. Затем целью будет предпочтение, надо будет удовлетворять селективный спрос - спрос потребителей на конкурентную марку продукции. Так как фирма ООО «Евроокно» достаточно большая и известная, то вторая сфера (улучшение образа предприятия) имеет меньшее значение.
4.Портфельный анализ
Для реализации стратегических вариантов маркетинга фирма ведет постоянный мониторинг тенденций развития техники. Анализируется рынок конкурентных товаров, устанавливается набор конкурентных преимуществ (слабостей) товаров фирмы. Дополнительно проводится сравнительный анализ конструктивных решений и себестоимости изготовления товаров фирмы и товаров фирм-конкурентов.
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис.5., представляет собой удобный прием сопоставления различных областей, в которых работает фирма. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис.35) один-единственный показатель -- рост объема спроса.
Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали -- соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой зоны делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка.
|
Рыночная привлекательность товара |
Высокая |
«Звезды» ПВХ конструкции |
«Трудные дети» |
|
|
Низкая |
«Дойные коровы» окна старого образца |
«Бедные псы» изделия из закаленного стекла |
||
|
Высокая |
Низкая |
|||
|
Рыночная доля |
Рис. 5. Анализ портфеля товаров в данное время
«А» - дотоварная стадия (стадия товарной идеи или товарного прототипа). Товарный прототип, как правило, обладает высоким рыночным потенциалом, он привлекателен для целевого сегмента, но поскольку продукция еще не выпущена на рынок, рыночная доля равна нулю. На ООО «Евроокно» таким товаром является окна с форточками. Жизненный цикл товара - «внедрение».
В сектор «Трудные дети» попадают товары, находящиеся в фазе внедрения или в начале фазы роста. Товары этого сектора обладают высокой рыночной привлекательностью, однако не успели еще достичь удовлетворительной рыночной доли. Продукция нуждается в значительной маркетинговой поддержке, чтобы успеть завоевать значительную долю рынка до того, как к ней иссякнет потребительский интерес. На ООО «Евроокно» таким товаром являются окна с форточками.
Сектор «Звезды» объединяет товары, приносящие фирме наибольшую массу прибыли за счет значительных объемов продаж. Данные товары успели завоевать значительную рыночную долю в период нарастания к ним потребительского интереса. Они, как правило, находятся в фазе зрелости либо в заключительной стадии фазы роста. Индивидуальная норма прибыли у продукции относительно не велика, так как производители продолжают вкладывать значительные средства в информационное окружение товара и в сам товар, чтобы как можно дольше сохранить в нем, рыночную привлекательность. Сектор «Звезды» - сектор, характеризующийся наибольшей степенью товарной конкуренции. Жизненный цикл товара - «зрелость». На ООО «Евроокно» таким товаром являются ПВХ конструкции.
Сектор «Дойные коровы» - сектор «бывших звезд». «Звездные» товары, теряя свою рыночную привлекательность (фаза спада), сохраняют свою высокую рыночную долю. Продукция обладает самой высокой индивидуальной нормой прибыли (издержки на ее текущее изготовление в ходе длительного предшествующего производства минимизировалась, а информационная поддержка сводится лишь к напоминанию о товаре). Жизненный цикл товара - «зрелость». На ООО «Евроокно» таких товаров нет.
В секторе «Бедные псы» объединены товары, выпуск которых является для фирмы убыточным: продукция стала столь непривлекательной для потребителя, ее рыночная доля стала столь незначительной, что выручка от объемов продаж уже не покрывает затрат на производство (фаза вытеснения). На ООО «Евроокно» таким товаром являются изделия из закаленного стекла. Жизненный цикл товара - «вытеснение».
|
Рыночная привлекательность товара |
Высокая |
«Звезды» ПВХ конструкции |
«Трудные дети» окна с форточками |
|
|
Низкая |
«Дойные коровы» - |
«Бедные псы» изделия из закаленного стекла |
||
|
Высокая |
Низкая |
|||
|
Рыночная доля |
Рисунок 6. Анализ будущего портфеля товаров
По итогам проведения портфельного анализа можно сделать следующие выводы:
- портфель продукции, выпускаемой ООО «ЕВРООКНО» в целом является несбалансированным, основная проблема - отсутствие продуктов приносящих стабильный доход и являющихся, в свою очередь источником инвестиций для молодых перспективных направлений деятельности, которые и преобладают в портфеле организации;
- продукция ООО «ЕВРООКНО» является современной и востребованной, находится на стадии роста и для успешного развития требует больших инвестиций;
- финансовое состояние и отсутствие свободной денежной массы создает трудности для гармоничного развития в соответствии с требованиями рынка, в условиях которого она функционирует;
- состояние отрасли, в которой обращается продукция ООО «ЕВРООКНО» характеризуется конкурентной позицией, которая в свою очередь требует средств для развития усилий в сбыте;
- стратегией, которая усилит конкурентные преимущества и укрепит положение фирмы на рынке, является дифференциация.
5.Стратегический анализ и выбор
SWOT-анализ
При разработке стратегических планов по установлению уровня цены используется SWOT-анализ. SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем:
· принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
· развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 7. SWOT - матрица для ООО «Евроокно»
SPACE - матрица
Для того чтобы оценить привлекательность сферы производства, к которой функционирует фирма, а также способность организации конкурировать на рынках используется матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.
В таблице 6 представлена оценка данных факторов для ООО «Евроокно»:
Таблица 6
Факторы стратегического положения и оценки действий
|
Наименование фактора |
Значение фактора |
|
|
Факторы стабильности обстановки (ES) |
||
|
Темпы инфляции |
-5 |
|
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов |
-3 |
|
|
Препятствия для доступа на рынок |
3 |
|
|
Давление конкурентов |
-4 |
|
|
Итого: (среднее значение) |
-2,25 |
|
|
Факторы конкурентных преимуществ (CA) |
||
|
Доля рынка |
-2 |
|
|
Качество продукции |
-5 |
|
|
Жизненный цикл продукта |
-4 |
|
|
Вертикальная интеграция |
-2 |
|
|
Итого: (среднее значение) |
-3,25 |
|
|
Факторы финансового потенциала (FS) |
||
|
Финансовая зависимость |
1 |
|
|
Ликвидность |
1 |
|
|
Необходимый/имеющийся капитал |
1 |
|
|
Поток денежных средств |
1 |
|
|
Итого: (среднее значение) |
1 |
|
|
Факторы промышленного потенциала (IS) |
||
|
Потенциал роста |
5 |
|
|
Потенциал прибыли |
5 |
|
|
Уровень технологии |
5 |
|
|
Производительность, задействование производственных мощностей |
4 |
|
|
Итого: (среднее значение) |
4,75 |
SPACE- матрица, построенная на основании оценки факторов стратегического положения и оценки действий выглядит следующим образом (см. рис.8.)
Рис. 8. Матрица стратегического положения и оценки действий
SРACE - анализ (см. рис. 8) показывает, что фирма занимает конкурентную позицию на рынке, данное состояние характерно для привлекательной отрасли.
Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке.
Критическим фактором является финансовый потенциал.
В этой ситуации организация должна вести поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.
Основная стратегия - дифференциация.
Заключение
Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
- обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
- необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
- возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
- создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.
Основной сферой деятельности бизнеса «Евроокно» является производство ПВХ конструкций и оказание услуг населению по монтажу оконных конструкций.
В настоящее время фирма следует стратегии недифференцированного маркетинга. Организация игнорирует различия между различными рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Организация скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Используются массовые системы товародвижения и массовые рекламные кампании --- таким образом достигается экономия затрат.
Конкурентоспособность предприятия оценивается не на высшем уровнем, а на среднем, хотя способно поспорить с некоторыми не совсем крупными конкурентами.
На основе проведенного анализа конкурентной ситуации на рынке можно сделать вывод о том, что ООО «Евроокно» имеет преимущества по отношению к конкурентам как в текущей деятельности, так и при продвижении на рынок нового товара.
Проведенный анализ показывает, что фирма занимает конкурентную позицию на рынке, данное состояние характерно для привлекательной отрасли.
Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке.
Критическим фактором является финансовый потенциал.
В этой ситуации организация должна вести поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.
Основная стратегия - дифференциация.
Литература
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.
Голубков Е.П. Какое решение принять? - М.: Экономика, 1999.
Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.
Доусон Р. Уверенно принимать решения. Пер. с англ. - М.: Культура и спорт ЮНИТИ, 1999.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. - Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.: Экономика, 2001.
Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.
Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. - М., 1997.
Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998.
Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. - М., 2001.
Козлецкий Ю. Психологическая теория решений. -М.: Прогресс. 1979.
Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.- 448 с.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. -М.: Финансы и статистика, 1989.
Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. - М.: Наука, 1972.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.; ИНФРА-М, 1999.- 669 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014Сущность и структура стратегического управления. Основные этапы разработки стратегии фирмы. История создания и сфера деятельности клуба CrossFit Berloga, анализ его внешней и внутренней среды. Выбор стратегии ведения бизнеса для спортивной организации.
курсовая работа [472,8 K], добавлен 08.04.2014Основы стратегического управления организацией. Понятия и компоненты внешней среды. Внутренняя среда организации и направления ее анализа. Формирование миссии и стратегических целей. Определение стратегических альтернатив, разработка и выбор стратегии.
курс лекций [882,3 K], добавлен 18.12.2010Общая характеристика ОАО "Детский мир", миссия и стратегические цели предприятия. Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентные преимущества товара, SWOT-анализ. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений предприятия.
курсовая работа [419,0 K], добавлен 06.06.2012Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010Характеристика и комплексная диагностика ООО "Конецгорский ЛПХ", оценка изменений внешней конкурентной среды. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Стратегические цели и приоритетные стратегии. Выбор и фиксация стратегии реструктуризации.
курсовая работа [76,4 K], добавлен 15.08.2011Миссия организации и дерево стратегических целей. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия. Детальная характеристика матриц БКГ и Мак-Кинси. Метод SWOT как анализ и направления совершенствования. Портфельный анализ деятельности организации.
контрольная работа [932,1 K], добавлен 16.04.2015Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011Общая характеристика деятельности "Adidas AG". PEST-анализ организации, отраслевой и портфельный анализ, оценка внутренней среды. Рассмотрение конкуренции на рынке спортивных товаров. Выявление основных стратегических целей, управления персоналом.
курсовая работа [154,2 K], добавлен 24.05.2015Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008
