Стратегия развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.1 Какие варианты диверсификации существуют? Укажите их условия, преимущества и недостатки. Почему конгломератная диверсификация не всегда является эффективной? Обоснуйте ответ с помощью примеров с деятельности известных Вам организаций

1.2 Оценка макросреды предприятия

2.1 Портфельный анализ делает позитивный эффект по следующим направлениям

2.2 Стратегия, нацеленная на закрепление поставщиков, которые поставляют продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, это

2.3 Производственная мощность предприятия не зависит от

2.4 «Стратегический уровень» предприятия определяется

2.5 При управлении «от достигнутого» применяются элементы анализа и контроля

3.Практическое задание

Выводы

Список использованной литературы



Введение

В условиях динамической и непредусмотренной внешней среды перед предприятием возникает насущная необходимость разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития с учетом ситуации, которая сложилась; определять перспективы на основе альтернатив развитию; во время разработки планов ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например, на объемы реализации и дохода (предприятия и индивидуума), прибылей, рентабельности капиталовложений, эффективности и т.п.. Решить эти проблемы разрешает разработка взвешенной стратегии предприятия.

Цель дисциплины "Стратегия предприятия" - предоставление знаний о теоретических основах, инструментарии и методах разработки стратегий предприятия. Задача дисциплины "Стратегия предприятия" -изучение методологии разработки стратегий предприятия и выбора стратегических альтернатив; обретение навыков стратегического мышления и практического применения методологического аппарата дисциплины.

Целью выполнения данной контрольной работы есть закрепления знаний теоретического материала, углубленное рассмотрение ключевых вопросов из отдельных тем курса, развитие навыков стратегического планирования.

Задачей выполнения контрольной работы является работа , связанная с изучением теоретических концепций и освоением практических подходов относительно определения миссии и стратегических целей деятельности предприятия; проведение стратегического анализа факторов внешней среды и внутреннего состояния предприятия; разработки альтернативных вариантов стратегических решений с помощью наиболее известных моделей стратегического анализа и планирования предприятия; экономического обоснования выбора стратегии деятельности и конкуренции предприятия.



1.1 Какие варианты диверсификации существуют? Укажите их условия, преимущества и недостатки. Почему конгломератная диверсификация не всегда является эффективной? Обоснуйте ответ с помощью примеров с деятельности известных Вам организаций

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:

- необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

- желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

- необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть таких, которые приносят много денежных средств);

- существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

- необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

- возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация (родственная диверсификация) Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Такое «сходство» снижает риск диверсификации.

Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее / нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков.

Родственная диверсификация может осуществляться по одной из трех основных схем.

Вертикальная восходящая диверсификация. Организация стремится действовать на тех рынках, где в настоящее время приобретает свои ресурсы (расширяя свою ценностную цепочку в направлении вверх). Примером такой диверсификации может быть сеть супермаркетов, производящих часть продаваемой ими продукции (например, «Амстор»). Основным преимуществом восходящей интеграции для организации является усиление контроля за поставляемыми ресурсами.

Вертикальная нисходящая диверсификация.

Организация стремится действовать на рынках, в настоящее время обслуживаемых ее клиентами или дистрибьюторами (то есть расширяя свою ценностную цепочку в направлении вниз). Например, пивоваренный завод создает сеть лицензионных магазинов, что позволяет ему иметь новые рынки и какую-нибудь новую продукцию. Такая форма диверсификации способствует установлению непосредственных контактов с покупателями и созданию условий для появления значительных маркетинговых преимуществ.

Горизонтальная диверсификация.

Предполагает вхождение на комплементарные или конкурентные рынки. К примеру, организация, первоначально занимавшаяся производством мотоциклов, начинает производство автомобилей (стратегия, реализованная компанией Honda). Горизонтальную диверсификацию не следует путать с горизонтальной интеграцией, так как последняя означает поглощение конкурирующей компании.

Концентрическая (родственная) диверсификация позволяет усиливать существующие компетенции, а также создавать новые. Другими словами, она способствует развитию существующих у организации знаний и, кроме того, создает новые знания и умения.

Конгломератная диверсификация (неродственная диверсификация) -представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Неродственная диверсификация несет в себе больший риск, чем родственная, так как предполагает производство новой продукции для рынков, с которыми организация не знакома. Компании придерживаются этого направления только в том случае, если налицо существенные ограничения для их развития на существующих или сопряженных рынках, а также, если на новых рынках имеются большие возможности для их роста и развития. Кроме того, существуют потенциальная возможность экономии от масштаба, наращивания существующих компетенций и вероятность эффекта синергизма.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки.

Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

- может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

- ориентирована на прибыль;

- помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

- при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

- может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

- помогает повысить кредитоспособность компании;

- уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

- новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

- подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

- недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

- это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

- требует значительных резервов денежных средств;

- при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

- сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится.

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации.

Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания? Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность? Как быстро будет производиться слияние?

Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании? Понадобится ли новая команда управляющих?

Это - серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин предлагает их обобщить следующим образом:

Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее слабых мест.

1.2 Оценка макросреды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Экономическая компонента.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты.

Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Правовая компонента.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая компонента.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Социальная компонента.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как

отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей.

Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации.

Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей.

В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения.

Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят, к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения.

Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения.

Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.

Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывает сейчас.

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если:

- она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией:

- если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец;

- если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Макросреда предприятия предусматривает мониторинг и изучение тенденций, неподконтрольных предприятию, которые могут влиять на потенциальную эффективность его стратегий.

Инструментом проведения стратегического анализа макросреды предприятия является PEST-анализ (STEP-анализ) (табл. 1.2.1).

Таблиця 1.2.1

PEST-анализ факторов макросреды предприятия

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
Правительственная стабильность Налоговая политика Антимонопольное законодательство Регулирование занятости населения Внешнеэкономическая деятельность Позиция государства к иностранному капиталу Законы об охране природной среды Профсоюзы и др. группы давления	Тенденции ВНП Стадия делового цикла Процентная ставка и курс национальной валюты Количество денег в обращении Уровень инфляции Уровень безработицы Контроль над ценами и заработной платой Цены на энергоресурсы Инвестиционная политика
Социальнокультурные факторы	Технологические факторы
Демографическая структура населения Стиль жизни, обычаи, привычки Социальная мобильность населения Активность потребителей	Затраты на НИОКР Защита интеллектуальной собственности Государственная политика в области НТП Скорость обновления продукции



2.1. Портфельный анализ делает позитивный эффект по следующим направлениям

а) усовершенствование организационных структур управления для повышения их гибкости;

б) показывает способность каждой бизнес - единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

в) диверсификованность производства и капитала как средство возможного снижения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

г) дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес - единицы в корпоративном портфеле.

Ответ: б), г) Портфельный анализ делает позитивный эффект по следующим направлениям: показывает способность каждой бизнес - единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании; дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес - единицы в корпоративном портфеле.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает эффективность деятельности самостоятельных хозяйственных подразделов предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Стратегический анализ портфеля предприятия предназначен для решения следующих проблем:

- согласованности бизнес - стратегий СХП;

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХП:

- балансирование портфеля;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия.

В стратегическом портфельном анализе рекомендуется каждый СХП рассматривать независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой.

Задача "портфельного анализа" состоит в выявлении определенных групп стратегических единиц, различающихся по ряду критериев деятельности, с тем, чтобы определить стратегию (начиная с инвестиций и кончая сбытом) для каждой из этих групп. "Портфельный" подход способствует объединению многочисленных единиц бизнеса в группы, благодаря чему упрощается процедура анализа и оценки стратегии.

Нередко менеджеры принимают решение о том, вкладывать ли в проект денежные средства, анализируя его взаимодействие с уже имеющимися активами на интуитивном уровне. Использование портфельного анализа позволяет избежать таких ситуаций и повысить точность принимаемых решений. Он так же может помочь выявить недостатки и проблемы, связанные с корпоративной стратегией, и выбрать из множества предлагаемых проектов наиболее важные.

диверсификация макросреда поставщик стратегический

2.2 Стратегия, нацеленная на закрепление поставщиков, которые поставляют продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, это:

а) горизонтальная диверсификация;

б) прямая вертикальная интеграция;

в) горизонтальная интеграция;

г) обратная вертикальная интеграция

Ответ: г) Стратегия, нацеленная на закрепление поставщиков, которые поставляют продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов, это: стратегия обратной вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества: Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки: В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

2.3 Производственная мощность предприятия не зависит от:

а) использования основных производственных фондов;

б) использования и загруженности трудовых ресурсов;

в) состояние базы предприятия;

г) застарелого и бездеятельного оборудования;

д) работы субподрядных организаций по кооперативным связям

Ответ: д) Производственная мощность предприятия не зависит от: работы субподрядных организаций по кооперативным связям.

Производственная мощность - это показатель, отражающий максимальную способность предприятия (подразделения, объединения или отрасли) по осуществлению выпуска товарной продукции в натуральных или стоимостных единицах измерения, отнесенных к определенному периоду времени (смена, сутки, месяц, квартал, год). Этот показатель позволяет осуществить:

- сравнение производственного предприятия или его подразделения с другими аналогичными производствами;

- выявление резервов увеличения выпуска продукции путем увеличения загрузки оборудования;

- сравнение использования производственных возможностей предприятия в различные периоды времени.

При формировании производственной мощности учитывается влияние таких факторов, как номенклатура, ассортимент, качество продукции, парк основного технологического оборудования, средний возраст оборудования и эффективный годовой фонд времени его работы при установленном режиме, уровень сопряженности парка, размер производственных площадей.

Производственная мощность зависит от ряда факторов. Важнейшие из них следующие:

- количество и производительность оборудования;

- качественный состав оборудования, уровень физического и морального

износа;

- степень прогрессивности техники и технологии производства;

- качество сырья, материалов, своевременность их поставок;

- уровень специализации предприятия;

- уровень организации производства и труда;

- фонд времени работы оборудования.

Выбытие мощности происходит по следующим причинам:

- износ оборудования;

- уменьшение часов работы оборудования;

- изменение номенклатуры или увеличение трудоемкости продукции;

- окончание срока лизинга оборудования.

2.4 «Стратегический уровень» предприятия определяется:

а) уровнем знаний о рынке, отрасли, конкурентов, технологий и др;

б) наличием обоснованной и структурированной системы целей;

в) обоснованным целевым распределением ресурсов;

г) установленными ответственностью и сроками проведения стратегических действий;

д) наличием эффективных методик формирования стратегий;

е) способностью осуществлять организационное развитие.

Ответ:

а), б), в), г), д) «Стратегический уровень» предприятия определяется: уровнем знаний о рынке, отрасли, конкурентов, технологий; наличием обоснованной и структурированной системы целей; обоснованным целевым распределением ресурсов; установленными ответственностью и сроками проведения стратегических действий; наличием эффективных методик формирования стратегий.

Именно на стратегическом уровне принимаются решения, определяющие приоритетные направления и усилия бизнеса в достижении конкурентного преимущества (надежность поставок, гибкость цепи поставок, ее реактивность, логистические издержки и эффективность управления запасами и логистическими производственными активами), а также связанные с этими направлениями показатели производительности.

На стратегическом уровне необходимы такие знания и умения как:

- способность видеть направления развития бизнеса, прогнозировать и анализировать тенденции рынка;

- умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат;

- способность систематизировать и стандартизировать задачи и подходы;

- навыки осуществления управленческого цикла на стратегическом уровне в области кадровой работы (анализ, постановка целей, планирование, организация, координация, контроль);

- умение принимать управленческие решения и умение максимально эффективно решать поставленные задачи с оптимальным использованием ресурсов.

Чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления, поэтому заложенные на стратегическом уровне стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.

С одной стороны, стратегический уровень дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год, что обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании, с другой - стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.

На самом верхнем уровне располагаются системы стратегического уровня, ориентированные на потребности среднего и высшего менеджмента компании. Основная задача данных систем - оперативно отражать степень достижения компанией своих стратегических целей. Такие системы должны в режиме реального времени (или приближающемся к таковому) отражать состояние дел в компании по самым важным показателям деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом.

2.5. При управлении «от достигнутого» применяются элементы анализа и контроля

а) только внутренних факторов;

б) только внешних факторов;

в) внутренних и внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия.

Ответ: в) При управлении «от достигнутого» применяются элементы анализа и контроля: внутренних и внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия.

Исторические этапы развития подходов к предвиденью будущего:

Этап 1. Текущее управление «по отклонению». Деятельность организации на своевременную реакцию на ситуацию, которая складывается. Планирование ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов организации.

Этап 2. Управление «от достигнутого», с элементами предвиденья будущего. В деятельности организации применяют элементы анализа и контроля ситуации, которая складывается как во внешней окружении организации, так и в самой организации. При планировании используется экстраполяцион-ное предвиденье будущего.

Этап 3. Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду.

Деятельность организации нацелена на расчет конъюнктуры рынка, охватывается «стратегическое мышление персоналом». Планирование имеет характер стратегического, разрабатываются «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт - рынок».

Этап 4. Стратегическое управление. Деятельность нацелена на активную подготовку будущего и создание ситуации, которая бы была максимально приближенна к поставленным целям организации в будущем. Применяется стратегическое планирование, которая пронизывает все подсистемы деятельности фирмы, используются все достижения выше названных этапов



3. Решите практическую задачу

«Тендем компьютерз - американская компания, про которую говорят, что она умудряется процветать в «логово льва». Любой производитель ЭММ должен считаться с электронным лидером «ЭВМ». Борьба с ним закончилась гибелью десятков, если не сотен фирм. Для «Тендем» эта опасность теоретически должна быть особенно грязной: он выпускает большие электронные машины и дорогие персональные компьютеры, то есть действует в тех сегментах рынка, где преимущество «ЭВМ» особенно велика. Защита от могущественного соперника фирме обеспечивает специализация на выпуск «безотказных» машин. Клиенты, которые хотят то, чтобы их компьютеры не при каких условиях не выходили со строя (это важно при непрерывных технологических процессах, в некоторых сферах банковской и биржевой деятельности и др.) готовы переплачивать за надежность. И специальные познания «Тендем» (как и сколько раз дублировать системы? как сигнализировать о выходе со строя одной из дублирующих «ниток»? как обеспечить ремонт без выключения машины и предотвратить потери с ее памяти данных? и т.д.) дают ему значительное преимущество в своей области и только в ней над наиболее сильным соперником.

Задание:

1. Сформулировать миссию «Тендем Компьютерз».

2. Построить «дерево целей» компании.

3. Какой из четырех основных стратегий конкурентной борьбы придерживается «Тендем»? Какая из черт деятельности фирмы является определяющей для выбора стратегии:

а) то, что она выпускает большие компьютеры?

б) то, что она действует в отрасли с сильным научно - техническим прогрессом?

в) то, что она узко специализированна? Обоснуйте ответ.

Решение:

1. «Тендем Компьютерз» создает, разрабатывает и производит наиболее передовые в отрасли большие электронные машины, дорогие персональные компьютеры, информационные технологии, включая компьютерные системы, программное обеспечение, сетевые системы, устройства- хранения и микроэлектронику. У него две основополагающие миссии.

- Стремление лидировать в создании, разработке и производстве наиболее передовых информационных технологий по специализации выпуска «безотказных машин», которые не выходят из строя, при обеспечении максимального уровня качества.

- Как крупнейшая компания по производству ЭВМ в мире, «Тендем Компьютерз» превращает передовые технологии в ценности для своих потребителей.

Процесс определения основных характеристик цели компании «Тендем» составляется из следующих принципов:

- определение закономерных и необходимых характеристик компании, отображения их в цели;

- определение возможных, но нежелательных характеристик, предвиденья средств, которые дают возможность отделить влияние этих обстоятельств на цель;

- определение возможных и желаемых обстоятельств и характеристик и включения их в цель;

- разработка мероприятий по ограничению цели от желаемых, но объективно невозможных обстоятельств.

После всех необходимых составляющих процесса цель предприятия «Тендем» в текущем периоде приняла следующий вид: В текущем году обновить и сберечь лидирующее положение в отрасли за счет увеличения доли рынка и уровня рентабельности продукции, а так же увеличения стратегического уровня предприятия.

2. «Дерево целей» - это графическое изображение подпорядочности и взаимосвязи целей, которая демонстрирует распределение общей цели на подцели, задачи и отдельные ее действия.

3. Компания «Тендем» остается одним из лидером в отрасли выпуска компьютеров. Беря во внимание, что компания «Тендем» действует только на определенном сегменте рынка ЭВМ и уникальность данного вида продукции, было принято решение о формировании конкурентных преимуществ на основные стратегии фокусирования по продуктивному признаку и с помощью дифференциации продукции.

Лидерство на основе дифференциации в данном случае более благоприятное по причине существования большинства способов дифференциации по выпуску больших электронных машин и дорогих персональных компьютеров, а также тому, что компания «Тендем» может предложить потребителям продукцию с уникальными возможностями и техническими преимуществами, что увеличивает лояльность покупателей к фирме.

Кроме того, через неэластичность спроса на данный вид продукции пропадает риск потери клиентов через повышение цены, который всегда возникает в случае дифференциации. Клиенты хотят, чтобы их компьютеры не при каких условиях не выходили со строя и готовы переплачивать за надежность продукции.

Используя стратегию дифференциации, компания нацеливается на широкий рынок, предлагая «безотказные» компьютеры, что является привлекательным для большинства потребителей и рассматривается ими как уникальный в силу его характеристик. В результате, цена не играет настолько высокой роли, и потребители готовы платить за уникальность продукции. Высокие затраты на производство дифференцированной продукции покрываются ее высокой ценой. Данная стратегия требует от компании «Тендем» тщательного изучения потребностей покупателей с целью выявления характеристик продукции, по которой они готовы платить.

Кроме перечисленных элементов стратегического набора, компания «Тандем» надеется сберечь и укрепить свою лидирующую позицию благодаря началу стратегических действий и внедрению системы стратегического управления, так как этот процесс компания начала раньше своих конкурентов.

Так как компания «Тандем» является узкоспециализированным, однородным по направлению деятельности предприятием, то берется во внимание общая и конкурентная стратегия - Продуктово - товарная стратегия, для дальнейшей деятельности выбрана одна стратегическая зона хозяйствования - рынок ЭВМ.

В стратегической перспективе можно выделить следующий порядок эволюции продуктовых стратегий:

- производственно - техническая эволюция (дифференциация продукции) с целью избежания слабых мест существующей продукции и повышения ее технике - экономических показателей;

- центрованная диверсификация - годовая модификация продукции.

При внедрении такой продуктовой стратегии и соответствующих функциональных стратегий компания с однопродуктового, технологично специализированного, охватывающего одну технологическую стадию производства конечного продукта отрасли превращается на однопродуктовое, но частично интегрированное, специализированное производство, на котором осуществляется несколько стадий производства конечного продукта отрасли.

В долгосрочной перспективе за счет изменения стратегии дифференциации на стратегию родственной диверсификации (производства других видов больших электронных машин и дорогих персональных компьютеров с целью уменьшения удельного веса комплектующих) компания может превратиться в компанию с «доминирующим бизнесом», где производство, и сбыт, будут сконцентрированы около главного направления.

Общий выбор стратегии концентрации на одном направлении деятельности в данном случае был обусловлен следующими показателями и перспективами:

- высокая степень специализации предприятия исключила возможность эффективного внедрения стратегии диверсификации в текущем периоде;

- продуктовая стратегия концентрации дает возможность использовать накопленный опыт по определению и применению наиболее перспективных подходов к усовершенствованию производства и удовлетворения потребностей потребителей; внедрения инноваций, что является одним из решающих факторов успеха данной компании.

Одной из черт деятельности фирмы являющейся определяющей для выбора стратегии это то, что она узкоспециализированная и действует в отрасли с сильным научно - техническим прогрессом.



Выводы

При выполнении контрольной работы мы изучили теоретические концепции и освоили практические подходы относительно определения миссий и стратегических целей деятельности предприятия, провели стратегический анализ факторов внешней среды и внутреннего состояния предприятия, разработали альтернативные варианты стратегических решений при помощи наиболее известных моделей стратегического анализа и планирования портфеля предприятия, экономического обоснования выбора стратегии деятельности и конкуренции предприятия. В процессе выполнения работы были использованы знания полученные при изучении дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», «Экономический анализ» и др.



Список использованной литературы

1. Василенко В.О., Ткаченко Т.И. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2 - ге виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400с.

2. Шершньова З.Є., Оборська С.В. "Стратегічне управління": Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1999 - 384с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление - М., Экономика, 1989 -519с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление - М., Гардарика, 1998 -292 с.

5. Методічні вказівки до виконання контрольної робот из дисципліни «Стратегічне управління підприємством» / Укл. Пєтєшова Т.А., Іванова К.В.-Сєвєродонецьк, СТІ, 2005 - 71с.