Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Трансформационные процессы, характерные для экономики России прошлого десятилетия, существенно изменили социально - экономический облик современной организации. Жёсткая регламентация каждого шага сотрудников, характерная для плановой экономики, оказалась неэффективной в рыночных условиях, а институт тотального управления предприятиями народного хозяйства окончательно изжил себя. Развитие рынка, а также наличие большого количества материалов о зарубежном опыте эффективного управления организацией сказалось и на быстрых темпах развития корпоратизма на постсоветском пространстве. Прежние методы управления - зачастую насильственные и принудительные - в самой своей основе были неверными, поскольку не учитывали внутренние причины трудовой деятельности работников.

Вместе с тем усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении основ организационного поведения. По существу, организационное поведение является приложением психологии к решению проблем менеджмента организации, аккумулируя весь доступный опыт науки управления в решении проблем на рабочем месте. Обычный круг вопросов, которые изучаются в рамках организационного поведения, включает в себя вопросы эффекта групп и групповой динамики, конфликты и способы их разрешения, проблемы социальной политики организации и т.п. вопросы.

В современной концепции управления организационным поведением важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Социальная политика в организационном поведении - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационное поведение. Комплекс проблем, стоящих перед современными российскими предприятиями, определяет всю сложность концепции организационного поведения, чем и определяется актуальность настоящего исследования.

Целью настоящей работы является изучение сущности механизма управления организационным поведением. Для достижения означенной цели необходимо решение следующих задач:

- определение роли и места организационного поведения в процессах, протекающих в организации;

- сущность внутригрупповых и межгрупповых конфликтов в организации и способы их разрешения;

- сущность и основные принципы социальной политики организации;

- сущность процесса управления карьерой сотрудников в организациях с развитой корпоративной культурой.

Объектом настоящего исследования является сущность организационного поведения в современной компании.

Предметом исследования являются социальные, групповые и межгрупповые отношения, возникающие при реализации механизма управления организационным поведением.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, журнальные статьи, а также иные материалы, связанные с организационным поведением.

Практическая значимость исследования состоит в том, что качественное управление организационным поведением позволяет организовать более эффективную и рентабельную работу организации, повысив её конкурентоспособность на местном и национальном рынке, а также улучшить положение дел в организации, создав благоприятный климат для решения проблем.

1. Роль и место организационного поведения в процессах, протекающих в организации

Рассматривая роль и изучая место организационного поведения в процессах, протекающих в современной организации, прежде всего необходимо чётко осознавать, какова же суть организационного поведения.

Ю.Д. Красовский отмечает, что понятие «организационное поведение» возникло в таком словосочетании, потому что, во-первых, оно проявляется только в организациях (фирмах, банках, государственных учреждениях),а, во-вторых, оно называется так потому, что главными фигурами в организациях являются ее организаторы - руководители высшего, среднего и низового звеньев управления, организующих всю работу «человеческого фактора», обеспечивая промежуточные и конечные результаты труда работников. Кроме того, он также обращает наше внимание на два немаловажных фактора: именно руководители формируют исходную организационную упорядоченность всех звеньев организации, создавая такое качество системы, как уровень ее временной и пространственной организации; кроме того работники являются самоорганизаторами собственного поведения в пространстве и во времени.

Впервые понятие «организационное поведение» стал употреблять Ф. Ротлисбергер (50-е годы XX в.). Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась лишь с 70-х годов в США Ф. Лютенсом. Д. Ньюстром и К. Дэвис полагают, что организационное поведение представляет собой триединое явление: во-первых, это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний; во-вторых, это научная дисциплина, в которой к основному массиву знания регулярно прибавляются новые исследования и концепции, а также их результаты; и наконец, в-третьих, организационное поведение представляет собой чрезвычайно утилитарную прикладную науку, благодаря которой информация об удачах и провалах компаний распространяется в других организациях (рис. 1).

Рис. 1 Триединая сущность организационного поведения

С последней точки зрения нетрудно заметить, что организационное поведение, таким образом, по сути представляет собой набор используемых на практике на различных уровнях управленческой деятельности инструментов. Ключевой точкой воздействия инструментов организационного поведения становятся организационные отношения, возникающие между субъектами организационной системы независимо от характера связей (субъект-субъектные, объект-объектные, субъект-объектные отношения).

Как отмечает В. Ф. Байнев, «любая организация является типичным объектом управления, поэтому управление - важнейший из протекающих в организации процессов». В частности, он выделяет процессы принятия управленческих решений, планировании и координации, контроля и стимулирования. Здесь стоит отметить, что несмотря на в целом правильные рассуждения, автор заблуждается относительно классификации и сущности организационных процессов.

В данном случае более интересную позицию занимает Т.И. Захарова, сопоставляющая организационные процессы с жизненными циклами и стадиями организации. Будучи единым социально-материально-вещественным комплексом, организация реализует процесс управления также и в разрезе социально - психологическом, опираясь при этом на законы функционирования и развития организации, объективно возникающие в процессе реализации организацией своей цели (миссии). По мнению указанного исследователя, все организационные процессы можно разделить на функциональные процессы и процессы развития.

Подобная дихотомия заставляет по-новому взглянуть на сущность организационного поведения и его роль в жизни и рыночной деятельности организации: оно не только позволяет организации грамотно и чётко осуществлять свои функции, но и обеспечивать стабильное и поступательное развитие организации одновременно с жизненным циклом организации.

Основной проблемой организационного поведения, определяющей его ключевую роль в управлении организацией, является человек как личность, включённый в процесс жизнедеятельности (жизненного цикла) организации как напрямую через участие в процессах производства товаров, оказания услуг, выполнения работ и подобные им действия, так и косвенно - через выражение в процессе реализации этих процессов собственных чувств, эмоций, переживаний и других явлений схожего характера. Личность - это относительно устойчивая система поведения индивида, основанная прежде всего на основе включённости в социальный контекст, обладающая такими ключевыми атрибутами как воля, свобода, разум и чувство. При этом организация является для работника зачастую первичным либо вторичным уровнем социального контекста, а атрибуты личности выступают настраиваемыми с помощью методов и инструментов организационного поведения параметрами. Само же организационное поведение в рамках изучения личности является ключевым диагностирующим и управляющим механизмом управления персоналом.

Одной из главных функциональных ролей организационного поведения является попытка полного и безболезненного для личности использования её потенциала на благо деятельности организации. А.А. Погорадзе со ссылкой на исследование В.Г. Нестерова и Л.И. Иванько описывает структуру культурно-производственного (личностного) потенциала работника следующим образом (рис. 2).

Рис.2. Структура личностного потенциала работника организации

Развивая идеи А.А. Погорадзе, В.А. Спивак предлагает также рассматривать лидерский потенциал и потенциал к развитию, а также командный потенциал как суперпозицию всех этих потенциалов. Позволим здесь себе не согласиться с утверждением уважаемого автора. На наш взгляд, лидерский потенциал и потенциал развития является основанным на «базовых» видах потенциала, поскольку они во всём зависимы от них, по сути представляя их некий устойчивый набор (лидерский потенциал), либо определённый их интервал (потенциал развития). Что же до группового, или командного, потенциала - он является результатом проявления синергии приведённых на рисунке 2 базовых потенциалов.

Продолжая изучение роли организационного поведения в деятельности организации, отметим её значение в формировании организационной культуры. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символьные» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационное поведение, воздействуя на работника, неизбежно формирует и особый стиль общения и коммуникации внутри коллектива, способствуя достижению некоторой идентичности в поведении и образе мыслей сотрудников компании касательно её деятельности.

Подобное положение дел достигается следующими путями. Во-первых, организационное поведение позволяет сформировать организации и персоналу общие интересы. М.С. Барри отмечает, что менеджерам необходимы наёмные сотрудники, поскольку без них невозможно достижение цели и выполнение миссии организации; работники трудятся в организации, преследуя свои личные цели. Во-вторых, организационное поведение подразумевает соблюдение этических принципов. Сегодня всё большее число фирм чувствует необходимость этичного поведения ввиду того, что подобный способ общения избавляет от излишней напряжённости и борьбы в коллективе, способствует ускорению решения многих проблем благодаря достижению более быстрых коммуникативных контактов, в том числе объект - субъектного характера.

Как отмечается Д. Ньюстромом и К. Дэвис, этичность целей организации в совокупности с наличием общности интересов приводят к феномену системы тройного вознаграждения, то есть одновременного достижения целей индивидов, организации и общества.

Таким образом, подводя итог исследованию роли и места организационного поведения в процессах, протекающих в организации, можно отметить следующие моменты:

- любая организация, являясь социальной системой, неизбежно приводит к необходимости управления поведением личности в рамках конкретной организации для использования её производственно-трудового (личностного) потенциала;

- организационное поведение компании реализуется в рамках и в контексте жизненного цикла организации;

- организационное поведение приводит к формированию в компании организационной культуры - специфически сложившейся системы отношений внутри коллектива, закреплённых неформальным либо формальным образом (в социальной практике организации либо в качестве внутреннего документа, устанавливающего основы корпоративной культуры в организации);

- организационное поведение так или иначе участвует абсолютно во всех процессах управленческого характера в организации, явным либо неявным образом координируя работу сотрудников, скорость обмена информацией, определяя наличие и отсутствие, а в случае наличия - и структуру обратной связи в организации, скорость и вероятность процессов горизонтальной и вертикальной мобильности и многое другое.

2. Внутригрупповые и межгрупповые конфликты и способы их разрешения

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов организации.

Конфликт определяется исследователями как такое состояние взаимоотношений между двумя и более оппонентами, которое характеризуется борьбой разнонаправленных тенденций и обычно сопровождается рядом эмоций отрицательного характера. Как полагают многочисленные исследователи организационного поведения, конфликт является необходимым для развития любой организации. Д.А. Аширов приводит следующие данные относительно основных теорий развития конфликтов в организации (табл. 1).

Таблица 1

Основные теории развития как источника конфликта

Конфликты различают внутриличностные (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, распределения премии между сотрудниками); между личностью и группой (организацией, в которую она входит); между организациями или группами одного или различного статуса. Рассмотрим подробнее эти виды конфликтов.

Основная причина большинства внутриличностных конфликтов большинства сотрудников компаний - противоречащий их воззрениям прямой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже подобные конфликты возникают в связи с различными функциональными ролями индивида в организации: так себя может почувствовать менеджер отдела привлечения финансирования при получении обязанностей по контролю за сокращением издержек на предприятии.

Более серьёзной проблемой организации являются конфликты межличностные. Именно они составляют львиную долю конфликтов внутри организации, поскольку оказывают прямое воздействие на эмоции и чувства индивида, прежде всего в случае защиты им своего имиджа или авторитета. Непосредственная угроза самооценке человека чревата в данном случае не только серьёзными проблемами в психологическом состоянии человека, но и нарушением взаимосвязей в коллективе и снижением адаптивности и мобильности организации, заторможенностью её реакций на внешние раздражители.

Межгрупповые конфликты характеризуются попыткой одержать верх в стычке между подразделениями или отделами организации. Такое происходит, если организационное поведение в организации построено неправильно и структурные подразделения компании имеют возможность конкурировать между собой напрямую - а это говорит либо о дублировании у них схожих функционалов (что нерационально и требует пересмотра), либо о неразумном управлении конкуренцией подразделений (если она предусмотрена субъектом управления). Кроме того, ещё одной причиной межгрупповых конфликтов может стать битва за ресурсы в виде надбавок к зарплате, премий или иных преференций. Кроме приведённой классификации, конфликты можно разделить по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные конфликты, в которых представлены и те и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют три четверти от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Источниками конфликта в организации могут стать самые различные моменты (табл. 2).

Таблица 2

Причины возникновения конфликтов и их характеристика

В зависимости от подходов, которых придерживаются вовлечённые в конфликт стороны, принято выделять 4 основных его результата (рис. 3).

Рис. 3. Матрица исходов конфликта

Здесь имеют место три общие ситуации. Первая ситуация - левый нижний квадрант. Оба индивида пострадали от конфликта, потеряв и время, и усилия. Вторая ситуация - квадрант справа вверху, когда оба индивида выиграли совместно. И наконец, третья ситуация описывается двумя оставшимися квадрантами и иллюстрирует ситуацию, когда один из конфликтующих выигрывает, но другой терпит поражение.

Стратегии разрешения конфликта во многих аспектах определяются сознательными и неосознанными стремлениями двух сторон. Выбор и реализация какой-либо стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта. Простейшие стратегии таковы:

- уход - физический или ментальный уход от конфликтной ситуации, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем;

- смягчение - попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе для генерации результата «проигрыш - выигрыш»;

- силовой подход - ставка на агрессивное давление без учёта интересов оппонента. Наиболее вероятен «выигрыш - проигрыш»;

- компромисс - поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определённые уступки второй стороны; результаты неочевидны;

- конфронтация - анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы или интеграция. Результат «выигрыш - выигрыш».

3. Социальная политика организации

Социальная политика современной организации представляет собой часть политики управления персоналом, включающая в себя все мероприятия по улучшению условий и качества труда. Зачастую социальная политика организации направлена на:

- осуществление различного рода социальных программ;

- поддержание доходов, обеспечение достойного уровня жизни;

- создание нормальных условий труда и комфортного отдыха;

- обеспечение безопасности на производстве;

- укрепление здоровья и увеличения продолжительности жизни;

- предотвращение социальных и иных конфликтов;

- сохранение экосистем.

В нашей стране ведение социальной политики организации началось весьма давно в СССР. Муниципализация социальной сферы стала практически безальтернативным вариантом трансформации системы обеспечения социальных благ, сложившейся в СССР, особенности которой не раз описывались в литературе. В качестве наиболее важной характерной черты исследователями отмечалась ключевая роль предприятий в предоставлении работающему населению социальных услуг самостоятельно. После разрушения советского института социальной политики организаций создание новой институциональной базы предоставления социальных услуг было сведено к отделению социальных объектов в ходе приватизации предприятий путем «муниципализации», то есть переноса финансовой и управленческой ответственности на местные власти.

Сегодня качественная социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение организацией труда своих работников. Логично, что поэтому система социальных льгот должна быть не только выгодной организации и полезной и нужной сотруднику, но и в равной степени полезной для обоих партнеров - работника и работодателя. Всякая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить нужды сотрудников, чтобы они были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически заинтересованными в благосостоянии и процветании собственной компании.

Ключевые принципы и функции социальной политики изображены на рис. 5.

Рис. 5. Принципы и функции социальной политики

Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

- политика доходов;

- политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

- политика социального обеспечения работников.

Как очевидно, содержание социально-экономической политики в организациях имеет различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и прочие социальные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Соглашение о доходах, ежегодно принимаемое на уровне государства, конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей и затем уже контролируется в центре и на местах. Применение политики доходов придаёт гарантии увеличения заработков при повышении прибыльности производства. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли, государство - социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзные бюро и комитеты в организациях должны играть роль активного партнера в реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда. В России профсоюзы по существу являлись не добровольными объединениями трудящихся, а «приводными ремнями», необходимыми для привлечения рабочих к выполнению заданий центра.

Помимо всего этого, профсоюзы также порою проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для организации решений. Эффективным механизмом реализации социальной политики в данном случае является практика социального планирования, которое представляет собой научно обоснованное определение целей и показателей развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах организации.

Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого креативного коллектива, разделяющего цели организации и эффективно работающего на них, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).

При проектировании и разработке внутрифирменных систем социальной политики важно иметь в виду, что подобные решения реализуют добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников и подопечных обязательства. Отказ от социальных программ и существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации.

Стоит отметить на всякий случай, при организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного или долевого финансирования. Смысл такого подхода заключается не только в экономии средств организации, но и в отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления.

План добровольных инвестиций предприятия в своих сотрудников способен обеспечить наиболее тесную увязку интересов работников с интересами и общим успехом деятельности организации и тем самым способствовать ее высокой эффективности. Разработка и управление социальной программой достаточно просты. Система медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных систем социальной политики современной организации, поскольку она весьма привлекательна для большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь.

Организация, кроме того, может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты обучения в высшем учебном заведении и других дорогостоящих программ, в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. План предоставляет работнику возможность повышения квалификации раз в пять лет с отрывом от производства.

В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт, который предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестный, без академических задолженностей и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. В ходе обучения студент согласовывает тематику дипломной работы с администрацией организации и проходит в ней производственную практику. С другой стороны, фирма обязуется предоставить согласованные благоприятные условия для занятий (в частности, оговаривается количество свободных дней и часов в неделю, а также на период сессии, предоставляемых администрацией работнику в случае обучения без отрыва от производства) и кредитовать программу обучения в объеме предусмотренной вузом платы за обучение, а также, возможно, дополнительных расходов на учебники и др. Кредит погашается работником, обучавшимся за счет фирмы, на следующих условиях: общая сумма кредита плюс проценты. Кредит подлежит безусловному полному возврату при отчислении из вуза и при уходе из организации до истечения двух лет после окончания программы.

План дополнительного пенсионного обеспечения представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий, его экономические последствия для работодателя более опосредованы. План, наряду с медицинским, является одним из самых дорогостоящих и сложным в управлении. Последствия его принятия будут весьма продолжительны во времени. Но это важная социальная льгота, которую работник учитывает, в частности принимая решение о выборе места работы.

4. Управление карьерой сотрудников в организациях с развитой корпоративной культурой

Корпоративная культура как таковая представляет из себя инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций в области управления персоналом и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - в любой момент прохождения ею её жизненного цикла - вне зависимости от того, создается ли специальная служба для работы с ней или нет.

Грамотное и вдумчивое управление корпоративной культурой является чрезвычайно важным моментом в деятельности организации и оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно может помочь существенно снизить расходы, причем не только на подбор сотрудников и управление персоналом, но и, например, на внешний пиар. Сотрудники, транслирующие из себя философию компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента PR-политики. Компания с тщательно проработанной и вычищенной корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательнее как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по HR-менеджменту по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из наиболее логичных ее определений звучит так: это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Говоря простым языком, корпоративная культура - это идеи, проекты, мысли, интересы и ценности, разделяемые группой. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов (рис. 6):

Рис. 6. Специфические культурные ценности корпоративной культуры

Далее рассмотрим некоторые ключевые виды организационных культур и их влияние на карьеру сотрудника и его продвижение по карьерной лестнице.

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер властного полномочия, его личные харизматические качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя, организация как таковая имеет жесткую структуру, набор персонала и любая вертикальная мобильность чрезвычайно редки и неперспективны. Набор сотрудников и их перемещение по иерархии осуществляются по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на риск и власть, невысоко ценящих безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Проблемой для таких организаций является захват и удержание контроля над финансами, а также одновременная работа с несколькими разноплановыми проектами и делегированием полномочий.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией каждого из участников культуры. Этот тип организаций функционирует на основе правил и стандартов деятельности, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Источником власти тут является должность, место в организационной иерархической структуре. Плюсом такой организации является то, что она может устоять в такое среде. Говоря о перспективах карьерного роста работника в данной организации, стоит подчеркнуть, что любое повышение ему придётся выбивать с боем, обосновывая свои взгляды. С другой стороны, второй достаточно реальный способ карьерного роста в таком случае звучит как «выслужиться», однако он сопряжён с высоким риском и малой доходностью.

Отдельному служащему такая организационная культура даёт почувствовать себя достаточно комфортно и уверенно, поскольку не требует больших усилий, личной инициативы и не слишком придирчива к ошибкам и недочётам в деятельности. Вместе с тем для передвижения по должностям и карьерного роста сотруднику будет необходимо хорошо знать бюрократические проволочки, документирование и планирование, а также хорошо владеть неформальной обстановкой в организации.

Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты в известных пределах. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых и пассионарных личностей, ориентированных на власть и личное значение в организации, стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. По-видимому, ролевая культура подойдет в таком случае и менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая значимый личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид корпоративной культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач и на реализацию проектов. Поскольку проект представляет собой ограниченное по времени мероприятие или комплекс мероприятий, направленных на достижение цели создания нового вида продукции, товара или услуги, то соответственно, что он открывает широкие перспективы для оперативных управляющих. Здесь как никогда можно себя реализовать, поскольку, с одной стороны, деятельность руководителя проекта всё равно всегда остаётся подконтрольной руководителю организации, с другой - руководитель проекта в его рамках имеет практически ничем не ограниченную власть. Этот подход является одним из наиболее перспективных подходов к организации корпоративной культуры для обеспечения карьерного роста индивида.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом (имеющим синергетическую природу). Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладая максимальным объёмом информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации и прекрасно подходит для организации управления инвестиционной и инновационной деятельностью предприятия.

Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки или сетевого графа, некоторые нити в котором толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки - узлах. Организация с такой культурой чрезвычайно адаптивна и всегда пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Корпоративная культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации, для чего и используется организационное поведение.

Как показывает практика, культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Поэтому культура задачи подходит там, где жизненный цикл продукта краток, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры и профессионализма. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, сформировать эдакое сообщество карьеристов. Власть здесь основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться и идти на компромисс. Власть и контроль носят координирующий и поддерживающий характер. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации. Карьерный рост в данном случае не обязательно должен иметь прибавку к зарплате, скорее наоборот - скорее важны статусные различия.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку они склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов, союз писаталей и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

Мы живем в век всевозрастающих кризисных воздействий, когда роль труда для человека чрезвычайно важна. Карьерный рост в таких условиях становится не просто банальным стимулом повышения собственного благосостояния, а целой социально - психической характеристикой, от достижения которой зависит комфорт человека от присутствия в той или иной организации с заданным типом корпоративной культуры. Развитие идей корпоратизма в России на самом деле имеет пока достаточно много перспектив, и именно поэтому отечественным исследователям предстоит самое внимательное отношение проявить к изучению роли организационного поведения в рамках указанной темы.

Теория личности Адлера

Теория личности А. Адлера - (от греч. theoria - исследование) - модель теории личности в индивидуальной психологии - . В ней постулировалось три фактора стабильности и динамики личности: чувство общности, чувство неполноценности, стремление к самозначимости. Считалось, что если усиливается чувство неполноценности - , то повышается стремление к самозначимости и понижается чувство общности; если усиливается стремление к самозначимости, то также понижается чувство общности; и если, наконец, усиливается чувство общности, то понижается чувство неполноценности.

Заключение

В условиях усиливающейся конкуренции на отечественном рынке основной задачей управления предприятием и организацией становится рационализация использования доступных средств и ресурсов, оптимизация финансовых потоков. Важнейшей задачей организационного поведения, деятельность которого направлена на развитие организационной культуры и налаживание внутренних связей, становится выбор и реализация определённой стратегии развития корпоративного духа в организации.

Как показало настоящее исследование, одной из ключевых и наиболее важных задач изучения организационного поведения в современной организации становится комплексное управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) в соответствии с целью и миссией организации как по отношению к своим клиентам, так и к сотрудникам.

Подводя итог, хочется отметить, что управление организационным поведением предприятия является одним из самых перспективных направлений исследования и практической реализации действий в организации, и дальнейшее изучение вопросов организационного поведения сулит ещё много позитивных открытий.

Список использованных источников:

поведение организация работник

1. Barry, M.S. Organisational Psychology and The Pursuit of the Happy [Текст] / M.S. Barry // Productive Worker - California Management Review. - Summer 1986. - pp. 40 - 53.

2. Robert, R.B. Managing Intergroup Conflict in Industry [Текст] / R.B. Robert. - Houston: Gulf Publishing Co., 1964. - P.100. - 298 pp.

3. Taubman, W. Governing Soviet Cities: Bureaucratic Politics and Urban Development in the USSR [Текст] / W. Taubman. - N.Y.: Prauger, 1973.

4. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] : учебник / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -360 с.

5. Байнев, В.Ф. Основы теории организации [Электронный ресурс] : пособие для студентов специальности Е 25 01 06 «Менеджмент» / В. Ф. Байнев. - Режим доступа: http://www.economy.bsu.by/library/Байнев_ Основы_теории_организации.htm.

6. Глоссарий: конфликт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://artmanage.ru/glossary.html#k.

7. Захарова, Т.И. Организационное поведение [Текст] : учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова. - М.: Изд. центр. ЕАОИ, 2008. - 330 с.

8. Кабалина, В.И. Предприятие - город: процессы трансформации в период реформ / В.И. Кабалина, Т.Ю. Сидорина // Мир России. - 1999. - № 1-2. - С. 167 - 198.

9. Карякин, А.М. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.М. Карякин; под ред. Н.О. Козиной. - Режим доступа: http://window.edu.ru/window_catalog/pdf2txt?p_id=13077.

10. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. - 2006. - №10. - С 12-15.

11. Корпоративная культура - Википедия [Электронный ресурс] : свободная энциклопедия. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/Корпоративная_культура.

12. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю.Д. Красовский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.

13. Краткий терминологический словарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://webcenter.ru/~akorneev/papers/slov-mng.html

14. Личность - Википедия [Электронный ресурс] : свободная энциклопедия. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/Личность.

15. Лютенс, Ф. Организационное поведение [Текст]: университетский учебник / Ф. Лютенс; Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 692 с.

16. Сущность организационного поведения на предприятии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://elibrary.ru/?=text=no.

17. Теория и методология разрешения конфликтов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.twirpx.com/file552924.

Размещено на Allbest.ru