Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. «Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других»[1] .

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. «Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально - должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития»[2] .

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что, создавая систему управления карьерой менеджеров, работодатель тем самым обеспечивает себе повышение устойчивости на рынке, что особенно важно в условиях обостряющейся конкурентной борьбы. Ведь умеренный уровень текучести кадров, лояльность сотрудников и их искренний интерес к работе представляют ценность для любой организации.

Однако простое проведение мероприятий не является конечной целью работодателя. Наиболее важен эффект и эффективность, которые ожидают получить организации. В связи с этим, перед кадровыми службами встаёт необходимость разработки методики оценки эффективности мероприятий по управлению карьерой, адаптированной для конкретной компании.

1. Управление карьерой менеджера

1.1 Карьера. Деловая карьера

Под карьерой понимается индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры:

- профессиональную,

- внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутри организационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

· вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.д.);

· центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная.

Существуют следующие этапы развития деловой карьеры:

· Обдумывание будущей профессии, подготовка к процессу обучения соответствующей специальности.

· Образование и тренировка.

· Вхождение личности в мир профессии.

· Профессиональное научение и дальнейшая специализация человека в конкретной организации

· Достижение членства в организации. Осознание своих сильных сторон, слабостей.

· Принятие решения о своем членстве в организации в случае неудовлетворенности или больших возможностей профессионального роста в другой организации.

· Период переоценки себя. Человек пытается ответить на вопрос о правильности выбора профессии, об уровне достижений, о будущем пути развития.

· Снижение вовлеченности в профессию и приготовление к уходу на пенсию. Для некоторых людей это приготовление выражается в резком снижении активности и формальным подходом к выполнению профессиональных обязанностей в связи с перспективой возможного прекращения профессиональных занятий.

· Уход на пенсию или занятие другими видами деятельности. Деятельность каждого этапа различна и зависит от конкретной карьеры, длительность каждого этапа также индивидуальна. При смене профессии эти этапы могут повторяться.

1.2 Типы карьеры

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

· целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональные пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

· монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения.

· спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

· мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности.

· стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

· затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.

1.3 Цели карьеры

В качестве целей карьеры часто называют следующие:

· Получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· Занимается видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

· Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

· Занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

· Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

· Работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

· Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

· Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими правилами[7]:

· Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

· Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

· Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

· Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов вашей семьи, друзей);

· Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

· Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

· Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

· Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера значительно быстрее, чем у других;

· Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

· Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

· Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

· способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

· умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества

· чувство личной ответственности за порученное дело;

· чуткое и внимательное отношение к людям;

· трудолюбие;

· личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

· уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как:

· наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

· знание объективных основ управления производством;

· знание передовых методов руководства;

· знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности. К ним относятся:

· умение организовать систему управления и свой труд;

· умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

· владение передовыми методами руководства: умение кротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

· умение создавать сплоченный коллектив;

· умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других;

· умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

· умение своевременно принимать решения;

· способность обеспечить контроль их исполнения;

· умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

· способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

· уверенность к себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

· умение увидеть новое;

· распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

· умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

· инициативность;

· смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

· честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

· уравновешенность, выдержанность, вежливость;

· настойчивость, общительность, обаяние;

· скромность;

· простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

1.4 Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом[4].

Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. Карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде[4].

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство[4].

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

1.4.1 Составление карьерного плана

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Это документ, составляемый на 5 - 10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

После приема на работу нового сотрудника должно осуществляться его обучение основам планирования карьеры. Этот процесс имеет две цели: 1. сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры; 2. предоставить им инструменты для управления собственной карьерой.

После этого - следующий этап - разработка плана развития карьеры. Здесь надо определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. будущие должности. А затем сопоставить свои возможности с теми требованиями, чтобы определить реалистичность достижения данного карьерного плана.

1.4.2 Условия успешного управления карьерой

Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. [4]

УКП должно быть научно-концептуальным, а значит базироваться на современных достижениях теории управления, психологии, социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факторов карьерного развития. Каждая из этих наук добилась существенных результатов в изучении своего предмета, одного из аспектов карьеры как объекта исследования, и их соединение может явиться прочным теоретическим и методологическим фундаментом для построения и развития концепции управления карьерой, которая бы позволила получить ощутимый практический эффект.

Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, УКП должно быть комплексным, т. е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития (особенности экономической и политической ситуации в стране, законодательно-правовой и социокультурной среды и т. д.).

В поле зрения УКП должны находиться и механизмы карьерного процесса, а именно: механизмы развития (механизмы адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения, законы диалектики), механизмы отбора (оценки, конкуренции), продвижения (механизм стратификации, ротации) и др.

Среди закономерностей карьерного развития важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста менеджера, стажа его работы в организации или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи УКП должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека.

УКП является стратегическим по своей сути, так как для него характерна устремленность в будущее, ориентация на долгосрочные выгоды, долговременные цели. Но оно должно быть еще и стратегичным, то есть предполагать наличие в организации общей ценностной установки, определяющей порядок и содержание решений по развитию и продвижению управленческих кадров, а также пронизывающей остальные сферы деятельности предприятия.

Карьера затрагивает престиж человека в глазах окружения, ее успешность является мерилом благополучия, предметом гордости. Люди дорожат своей карьерой, словно речь идет об их чести. Поэтому важно “не навредить” человеку, не допустить, чтобы он “потерял лицо” из-за того, что не справился с обязанностями на очередной должностной ступени. Следовательно, воздействие на карьерный процесс в целом по организации должно реализовываться в содействии развитию индивидуальных карьер менеджеров, и УКП должно быть мотивационным, а значит основанным на приоритете мотивации над распорядительством, социально-психологических методов воздействия над административными.

Содействие развитию карьерного процесса в организации должно быть направлено на активизацию самоорганизующегося начала, способствовать включению механизмов самоуправления карьерой на уровне каждого менеджера. УКП должно использовать синергетический эффект, резонанс, получаемый при сложении усилий менеджера и организации, т. е. быть резонансным.

Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Для этого УКП в масштабах организации должно быть программно-целевым.

Наконец, УКП должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.

Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать[4]:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями СУКП соответственно целям могут быть[4]:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности УКП на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций УКП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере. Как пишет американский менеджер Ли Якокка, известный своей блестящей карьерой, в книге “Карьера менеджера”, “очень трудно оказаться затерянным в фирме, если... вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса... Хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других”.

Достижение целей, реализация функций и технологий УКП должны происходить на основе определенных принципов, среди которых могут быть[4]:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Во-вторых, структура УК должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы “развития и продвижения кадров.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. Механизм управления карьерой должен выступать как совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Процесс УК должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Кроме того, управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления “принципом пирамиды”, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера требуется разработка специальной концепции УКП, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека (см. рис. 1).

1.5 Современный опыт управления карьерой

«Из-за увольнений, в связи с кризисом, экономика в буквальном смысле трещит по швам. Многие специалисты счастливы уже потому, что сумели сохранить свои рабочие места. А прогнозы на квартал и более только омрачают и без того печальную картину.

Однако карьера - это не ровный путь без цели, а череда сменяющих друг друга профессиональных достижений. И кризис - всего лишь препятствие, которое нужно преодолеть, чтобы свободно двигаться дальше.

Во времена нестабильности, неожиданных взлетов и падений бизнес-ситуация складывается таким образом, что долгосрочные карьерные планы и планы на обучение вытесняются краткосрочными, требующими результатов в ближайшие месяцы, а то и недели. Это на самом деле так, любой кризис требует срочного лечения экономики, состоящего из максимально эффективных и быстродействующих мер. И нет никакой гарантии, что среднестатистический менеджер, который и сегодня продолжает ориентироваться на докризисные планы своего развития, не попадет с ними впросак в новой ситуации.

Большинству специалистов стоит рассчитывать траекторию своей карьеры на три года вперед, при этом необходимо тщательно подумать, как выполнять должностные обязанности, чтобы повысить собственную конкурентоспособность, и насколько это все соотносится с профессиональными и личными интересами. Определить, интересно ли дальнейшее развитие в текущей отрасли, компании и коллективе. Продумать свое видение карьеры настолько глубоко, насколько это только возможно.

Рецессия никак не ограничивает возможности профессионала привести карьерные планы в действие. Сейчас работать приходится больше и за такую же, а в некоторых случаях и меньшую, зарплату. Начальство может поручать выполнение тех обязанностей, которые раньше не входили в круг забот. Если такая ситуация возникнет, нужно извлечь из нее максимум пользы.

Во время кризиса можно получить навыки, которых как раз и не хватает: пойти учиться, посещать тренинги и специализированные семинары, читать тематическую литературу. Главное - всегда держать перед глазами план карьеры и предпринимать те меры, которые будут постепенно продвигать к поставленной цели.

В планировании карьеры нужно стараться правильно расставлять приоритеты и не гнаться за двумя зайцами сразу. Для примера возьмем студентку программы MBA, которая мечтает получить американское гражданство и достичь позиции топ-менеджера крупной компании. После окончания курса ей поручили контролировать открытие нового офиса международной компании в ее родной стране. Это дало возможность двигаться по карьерной лестнице и со временем достичь желаемой должности на родине, но отдаляло ее от цели получения американского гражданства. Аналогично, обратная ситуация затруднила бы ее продвижение в профессиональном плане.

Принимать решения о развитии карьеры в ближайшие три, пять или семь лет не всегда просто. Это требует дисциплины и даже в некоторой степени фантазии. Но увлекаться планированием все-таки не стоит. Как говорил Кейнс, «в долгосрочном периоде мы все умрем». Главное - безукоризненно выполнять свои текущие обязанности и не останавливаться на достигнутом».[3]

2. Анализ строительной организации «Интал» как объекта управления

2.1 Общие сведения об организации

Группа компаний «Интал» располагается по адресу - г. Красноярск, пр. Молокова 1, корпус 2, офис 155.

Видами деятельности ООО “Интал General Construction” являются:

1. Строительство

2. Реконструкция жилых, административных и производственных зданий

3. Полный комплекс отделочных работ в г.Красноярск и Красноярском крае.

Основным видом деятельности ООО “Интал Development”является - Управление процессом создания объектов коммерческой недвижимости в Красноярском крае.

Группа компаний состоит из двух организаций: ООО “Интал General Construction” и ООО “Интал Development”. Направлением бизнеса которых является “Строительство и проектирование” и “Девелопмент” соответственно. Организационно - правовая форма обеих организаций - Общество с ограниченной ответственностью. Общество учреждается на неограниченный срок деятельности. Форма собственности - смешанная. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Общество имеет право заниматься иной, не запрещенной законом, деятельностью. Общество является юридическим лицом. Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Группа компаний “Интал”, является относительно молодой бизнес-структурой, хотя процесс ее становления начался еще в середине 1990-х годов. Тогда была создана компания “ДИНстрой”, которая специализировалась на реконструкции и отделке офисных, административных помещений, производственных цехов и индивидуального жилья. По мере развития компании, увеличивались объемы работ, и назрела необходимость самостоятельной комплектации объектов.

Но рынок потребления оказался шире, и в составе компании появился первый салон отделочных материалов “ДеРик”, который стал заниматься торговлей интерьерными и фасадными материалами.

Чтобы эффективно управлять сразу тремя направлениями возникла потребность в создании группы компаний “Интал”, которая объединила на этом этапе строительство и реконструкцию объектов, торговлю и девелопмент. Развитие компании идет в нескольких направлениях. Наращиваются собственные производственные мощности, налаживаются новые связи с инвесторами и партнерами. Среди перспективных направлений ГК "Интал" выделяет строительство комфортабельного малоэтажного жилья и торгово-развлекательных комплексов, а также развитие рекреационных территорий и спортивно-оздоровительных объектов. В планы компании входит развитие торговой деятельности, а также создание региональной сети магазинов отделочных материалов и товаров для дома.

2.2 Миссия и цели организации

В ходе исследования организации автором был сделан вывод, что цель организации это: до 2 квартала 2012 г. осуществить инвестиционный проект по строительству аппарт-отеля в живописном экологически чистом районе края - на территории санатория “Красноярское Загорье” - для проживания и всесезонного отдыха, делового туризма, проведения корпоративных мероприятий (конференций, переговоров, семинаров и т.п.). Ответственным назначен заместитель директора по строительству Тарасов Артем. Автор работы пришел к выводу, что данная цель по своему содержанию является социальной, по измеримости - качественной и по иерархичности - цель организации.

Миссия - развитие земельных территорий, применяя мировые тенденции архитектуры и передовые технологии строительства, создание неповторимых и ярких объектов недвижимости, качественно отличающихся от остальных. При анализе миссии автор пришел к заключению, что данная миссия является неполной, т.к. не отражает интересы сотрудников, общества и собственника.

2.3 Анализ ресурсов организации

В данной компании присутствуют следующие виды ресурсов: человеческие, материальные, денежные и информационные.

Характеристика человеческих ресурсов:

В ходе анализа организации автор сделал вывод, что в группе компаний «Интал» работает 17 постоянных работников и 12 временно работающих. Из них 9 человек с высшим образованием - генеральный директор, 2 директора, 2 заместителя, 2 главного бухгалтера и 2 главного инженера; 8 человек - 2 старших прораба, 4 бухгалтера и 2 мастера со средне специальным образованием; а 12 временно работающих имеют среднее и средне специальное образование. После анализа человеческих ресурсов организации автор пришел к выводу, что некоторые работники не имеют профессионального образования, в результате чего может возникнуть не качественное выполнение работы. В связи с этим автор предлагает улучшить человеческие ресурсы несколькими способами:

· анализ профессиональных и деловых знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, с целью отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей в данную организацию;

· возможность повышения квалификации сотрудников, путем проведения курсов;

· создание программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ - определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников.

Следующий вид ресурсов, который присутствует в данной организации материальные. При рассмотрении данного вида ресурсов можно выделить несколько строительных технологий, которыми в основном пользуется компания «Интал»:

· Механизированная технология штукатурных работ;

· Изодом;

· ТОП-бетон;

· Промышленные полы Mastertop 100;

· Спортивные покрытия.

При анализе данного вида ресурсов автор работы пришел к заключению, что данная компания достаточно обеспечена материальными ресурсами.

Следующий рассматриваемый вид ресурсов - финансовые ресурсы.

Существует два вида финансовых ресурсов. Внутренние - собственные средства и резервные сбережения компании, внешние - заемные средства. В данной компании внутренними денежными средствами является уставной капитал и те финансовые сбережения, которые организация приобрела за время своего существования. Заемными средствами являются ссуды банков, кредиты и заемные средства физических лиц. Автор данной работы предлагает несколько вариантов сокращения затрат:

· снизить затраты на людские ресурсы, путем заморозки численности персонала, возможны сокращения;

· разрабатывать как можно больше проектов, для повышения уровня дохода.

Последний вид рассматриваемых ресурсов - информационные ресурсы.

Информационные ресурсы являются самым основным видом ресурсов для любой организации. В организации «Интел» полностью присутствует только внешние ресурсы, т.е. информация о маркетинговой ситуации на рынке, обратная связь с поставщиками и клиентами; а внутренние присутствуют частично, т.к. в данной организации отсутствует обратная связь работников с руководством. После анализа информационных ресурсов автор приходит к выводу, что компании необходимо наладить связь работников с руководством, путем организации собраний.

При исследовании ресурсов компании «Интал» автор пришел к такому заключению, что данная организация обеспечена важными ресурсами.

2.4 Классификация структуры предприятия

карьера управление организационный структура

Структура предприятия представлена в приложении 2.

При анализе структуры данной организации автором был сделан вывод, что организационная структура компании «Интал» является линейной с дивизионами по месту размещения. Данная структура характеризуется четким единоначалием, с подчинением низшего звена к высшему, где руководитель несет полную ответственность за результат деятельности подразделений, которые ему подчиняются.

Автор курсовой предлагает рассмотреть способ для улучшения структуры предприятия:

· добавление менеджера по стратегическим вопросам;

· добавление менеджера по рекламе;

· добавление кадрового работника.

2.5 Описание основных функций предприятия

Генеральный директор выполняет следующие функции:

· руководит Директорами, которых назначает сам непосредственно.

· руководит финансовой и хозяйственной деятельностью организации.

· обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации.

· организует работу организации и эффективного взаимодействия всех ее структурных подразделений.

Функции директора:

· руководить организацией в соответствии с законодательством и Уставом;

· представлять интересы компании;

· заключать договора, трудовые соглашения;

· открывать в банках расчетные счета;

· распоряжаться средствами организации;

· утверждать штаты и должностные инструкции;

· издавать приказы и давать обязательные для всех работников указания.

Функции главного инженера:

· обеспечение технической подготовки предприятия;

· осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями;

· руководство проведением научно-исследовательской работы на предприятии;

· организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников.

Функции начальника участка - Старшего прораба.

· отвечать за руководство работой по охране труда и технике безопасности;

· проводить мероприятия по снижению и предупреждению производственного травматизма на участке.

Функции мастера (начальника смены):

· контроль соблюдения технологии;

· обеспечение охраны труда в смене.

Функции заместителя директора по общим вопросам:

· организация административно-хозяйственной деятельности на предприятии, организация ремонтно-строительных работ;

· поиск, подбор персонала;

· взаимодействие с инспектирующими органами;

· охрана труда и промышленная безопасность;

· подготовка внутренних нормативных документов и локальных актов;

· продажа рекламных площадей на строящихся зданиях;

· общие вопросы функционирования организации;

Функции главного бухгалтера:

· руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;

· оказание методической помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

· обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

· выявление внутрихозяйственных резервов, устранение потерь и непроизводительных затрат;

· контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

2.6 Характеристика организационной культуры, сложившейся в компании

Так как данная организация существует давно, внутри предприятия сформировалось довольно много принципов, из которых автор работы выбрал наиболее важные:

· Честность и добросовестность - осознанный подход к ведению и развитию нашего бизнеса. Мы дорожим своей репутацией. Мы знаем, что надежные партнеры и крупные инвесторы предпочитают иметь дело с честными, добросовестными компаниями. Только из отношений, основанных на взаимном доверии рождается хороший результат.

· Эффективность и качество во всем. Взявшись за дело, мы прилагаем все усилия для того, чтобы обеспечить всем его участникам безупречный конечный результат. Мы стремимся к достижению максимальной экономической эффективности, оптимальному соотношению сроков, качества и цены.

· Мобильность - мы реализуем проекты в оптимальные сроки, какие только возможны без потери качества.

· Открытость - мы всегда готовы к сотрудничеству и партнерству во всех проявлениях, со всеми, на всех уровнях, а также к восприятию новых идей и предложений

· Цены - соответствуют принципами прозрачности, открытости и ясности. Мы предоставляем информацию о расчетах цен на наши услуги и придерживаемся разумной нормы рентабельности.

· Партнеры и клиенты - мы не делаем между ними различий. Залогом успеха и востребованности услуг компании являются особый подход к взаимоотношениям с ними, обеспечивающий максимальную эффективность всем, кто участвует в реализации наших проектов.

· Кадры. Молодая сплоченная команда сотрудников компании отличается целеустремленностью, масштабностью и креативностью мышления в осуществлении стратегии развития. Наших сотрудников отличают честный подход к клиенту, понимание его потребностей и добросовестное сопровождение на всех этапах выполнения проекта, умение быстро мобилизоваться для выполнения задач, находить пути для нестандартного их решения. Мы стремимся сотрудничать с лучшими специалистами. А они заинтересованы в безупречном выполнении своих обязанностей, поскольку это предоставляет им возможности для карьерного роста.

· Развитие -- мы стремимся к развитию, но не в ущерб принципам, о которых сказано выше.

На данном предприятии существует традиция отмечать все праздники внутри коллектива, а также поздравлять своих сотрудников с днем рождения. В дальнейшем организация планирует организовывать еженедельный выезд на природу, для лучшего сплочения коллектива. Также у предприятия имеется свой логотип (приложение 3).

В результате анализа данного пункта был сделан вывод, что организация по мере своего развития, пополняет свою организационную культуру, путем введения различных организационных мероприятий.

2.7 Анализ внешней среды организации

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Факторы прямого воздействия на организацию:

1. Поставщики:

· Топ-Бетон;

· Изодом;

· ООО КрасСтройЦемент.

2. Потребители:

· Компания “Енисейтелеком”;

· Конструкторское бюро ОАО “Искра”;

· Компания “Синтез-Н”;

· ЗАО Санаторий "Красноярское Загорье";

· Филиалы Сберегательного Банка РФ;

· Администрация города Красноярск;

· Администрация Красноярского края.

3. Основным конкурентом является лидер красноярского строительного рынка ООО «Монолитхолдинг».

4. Муниципальные государственные организации, контролирующие деятельность фирмы:

· департамент государственного и муниципального имущества города

Красноярска;

· федеральная налоговая служба г. Красноярска;

· пенсионный фонд;

· фонд социального страхования;

· фонд медицинского страхования;

· инспекция государственного архитектурно-строительного надзора;

· федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Факторы косвенного воздействия на организацию:

1. Экономические факторы:

· Центробанк Р.Ф.

· Правительство Р.Ф.

2. Политическое окружение:

В Российском правительстве задействованы несколько партий, но лидером является Единая Россия. Политическая обстановка стабильная, поэтому она положительно сказывается на деятельности данной организации.

3. Социально - культурное окружение:

· люди добросовестно относятся к работе;

· высокое качество образования, следовательно, хорошая

подготовка кадров;

· по сведениям территориального органа Росстата, в целом население региона на 1 января составило 2889,8 тысячи человек, а 1 января 2009 года в городах края проживало 2186,3 тысячи человек, а в селах - 703,5 тысячи человек.

Следовательно, социально культурное окружение относительно стабильное.

Проанализировав внешнюю среду факторов прямого воздействия на организацию «Интал», автор сделал вывод, что наибольшее влияние на организацию оказывают поставщики, т.к. качественная производительность компании на данный промежуток времени зависит от поставляемых товаров. Автор считает, что факторы внешней среды благополучно сказываются на данной компании. Что касается факторов косвенного воздействия на компанию, то они не постоянны, например, на данный момент не стабильно положение экономики в стране, в связи с кризисом, из-за которого многие организации развалились. Но по стабильной и довольно успешной, по мнению автора, политики компании «Интал» у нее есть перспективы.

2.8 Анализ управления карьерой в компании «Интал»

Данный пункт работы автор собирается рассмотреть на примере карьеры генерального директора Дмитрия Ноздрина.

Возглавляемая им компания - когда-то просто строительно-отделочная готова в ближайшей перспективе громко заявить о себе сразу в нескольких направлениях бизнеса.

«Красноярский край - находка для предпринимателя. Развивается долгосрочный проект «Россия-2020» - и основная деловая активность на предстоящие 15-20 лет сконцентрируется в Сибири».

В Красноярске Ноздрин начинал свою карьеру с малого: ремонты квартир, коттеджей, офисов. Потом нанял дизайнера - и начали поступать выгодные предложения, так он организовал свою фирму, которая работала над центральными объектами - губернаторский зал и практически всё губернаторское. Следующим шагом стали строительные работы - строительство базы на Мане. На этом объекте было трое подрядчиков.

Вскоре Д.Ноздрина позвали на крупный, серьёзный проект в Москву, и он уехал. Был в то время помощником депутата Госдумы. Организовал строительную компанию, построил бизнес-центр. Реализовал два малоэтажных проекта в Московской области.

В начале бизнеса фактически с нуля есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что за три с лишним года в столице Дмитрий получил опыт ведения московского и зарубежного бизнеса - такого коммерческого подхода, которого в Красноярске пока нет.

Первоочередная задача предпринимателя, бизнесмена, по мнению Ноздрина - регулярно корректировать свои планы. Исходя из рыночной аналитики. Причем не обязательно собственного рынка, а из рынка ценных бумаг, акций, облигаций и так далее - необходимо проводить корректировку стратегии.

Тяжёлые времена, финансового кризиса для кого-то станут непреодолимой преградой, а кто-то продолжит развитие. Важно разделить для себя рынки, которые и дальше будут динамично развиваться, которые войдут в стагнацию, а которые ждёт падение.[5]

Таким образом, после исследования карьеры Дмитрия Ноздрина, ее можно охарактеризовать как:

· Профессиональную, по виду карьеры, т.к сотрудник проходил различные стадии развития;

· Целевую (линейную), по типу, т.к сотрудник работал в определенном профессиональном пространстве, не меняя свой вид деятельности.

Управляя своей карьерой, Д.Ноздрин старался руководствоваться следующими правилами[7]:

· Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

· Составляйте план на сутки и на всю неделю;

· Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество.

Заключение

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления - карьере. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Человек всегда пытался управлять своей карьерой, нынешние реформы только катализировали этот процесс, придав ему динамизм.

Приложения

Приложение 1

Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Приложение 2

Структура предприятия «Интал»

Приложение 3

Логотип компании «Интал»

Список литературы

[1] Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Управление личной карьерой. 2005г.

[2] Сотникова С.И. Управление карьерой. 2001г.

[3] www.e-xecutive.ru Юлия Зенкина, 2009

[4] «Менеджмент в России и за рубежом» > Иванов В.Ю. №5 2001

[5] Газета «Конкурент», 04.11.2008

[6] www.intalgroup.ru

[7] www.ippnou.ru