Управление мотивацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление мотивацией



Суть проблемы:

Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом -- заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию дают согласие, только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «мотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

Терминология

Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации. Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят нам выбрать методы управления мотивацией:

Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.

Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей (см. теорию А. Маслоу).

Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации.

Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ (см. теорию Э. Мэйо и «хотторнский эффект»). Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

Как на практике можно учитывать знания о мотивации

«Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников -- их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения -- это наиболее часто повторяющийся и, следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании».

Мотив -- социальный статус

Поведение:

o носит дорогую одежду, стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д., хочет соответствовать корпоративным ценностям

o отдает предпочтение дорогим аксессуарам

o ценит все престижное

o стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой

Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства:

o высокий титул, офис

o пользование определенной столовой или клубом

o право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук)

o право на машину с шофером

o обращение начальника с ним как с равным

Мотив -- надежность

Поведение:

o одевается чисто и аккуратно

o следует давно установившимся привычкам

o негативно воспринимает нововведения в организации

o любит вдаваться в подробности, беспокоен

o если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего

o любит правила, нуждается в точности и ясности инструкций

o трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт

Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры, в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство. Они должны быть вознаграждены:

o отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем

o краткосрочными целями и частой обратной связью

o детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения

o ясными инструкциями, точно выражающими требования

o хорошими программами социальных льгот

o высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме

o возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время

o вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды

Мотив -- чувство принадлежности

Поведение:

o любит быть членом клубов, посещать пабы

o получает удовольствие от игры команды

o соответствует ценностным ориентациям группы

o предан ценностям команды

o перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением

o выступает против перемен, если это беспокоит группу

o стремится быть популярным

o умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу, им нравятся:

o подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды

o призывы быть преданными команде

o условия обучения, помогающие команде совершенствоваться

o вознаграждение, подчеркивающее общие усилия

o возможности взаимодействовать с командой во время работы

o поддержка начальства



Мотив -- соперник

Поведение:

o много работает, чтобы достичь цели, рискует

o любит испытывать свои силы, организатор игр («жизнь - это состязание»)

o ревниво относится к соперникам и хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать

o плохо работает с командами, «индивидуалист»

Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру:

o содействием его целям и частой обратной связью

o новыми сложными задачами

o публичным признанием его результатов, призами для "самых лучших", членством в престижных клубах

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты -- им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Мотив -- признание

Поведение:

o испытывает потребность в похвале

o обращает внимание на успехи, кичится наградами

o любит быть в центре внимания

o много работает, хочет добиться успеха

Такого сотрудника можно вознаградить:

o постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью

o похвалой: письменной и устной

o обнародованием результатов его работы

o общественной похвалой

o призами различного рода

Мотив -- власть

Поведение:

o любит принимать решения

o любит организовывать работу других, получает удовольствие от этого

o четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи

o любит участвовать в руководстве делами

o может принимать трудные решения

o может выступать с конструктивной критикой деятельности организации

o проявляет инициативу

Поощрить его можно так:

o дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности

o делегировать ему большую часть работы

o доверять сложную работу, которая допускает управление другими

o позволить выполнять представительскую роль

o вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений

o проводить регулярное обсуждение будущих перспектив



От теории к практике

На протяжении нескольких веков ключ к пониманию поведения человека искали ученые различных отраслей знаний. Сегодня это не просто история, а исходная точка практических рекомендаций для руководителей и специалистов служб персонала.

Концепция человеческих отношений Э. Мэйо

мотивация работник потребность

Суть:

Важнейшим мотивом для большинства работников является удовлетворенность своим трудом и подтверждение его значимости («хотторнский эффект»). Все отрицательные стороны в управлении предприятиями - действия плохих управляющих.

Практика:

Способы нематериального стимулирования используются активнее, чем денежные. Плохие управляющие обучаются, неспособные к обучению заменяются на других.

Комментарии:

C этой теории началась эра гуманизма в управлении персоналом.

Иерархическая модель потребностей А. Х. Маслоу

Суть:

Существует единая система потребностей у всех людей, которая укладывается в строгую иерархическую структуру (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самоутверждении, потребность в самоактуализации). Потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня (биологические). Удовлетворения высшего уровня потребностей (потребность в самоактуализации) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

Практика:

Учет всех потребностей сотрудников, при этом руководитель должен обеспечивать условия удовлетворения всех слоев иерархической системы.

Комментарии:

Опираясь на данную концепцию можно разработать конкретные стимулы, обеспечивающие работнику удовлетворение своих потребностей и продвижение по иерархической модели (например, если вы установили, что один из работников стремиться стать руководителем (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул).

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга

Суть:

Все мотивационные факторы делятся на две группы:

«факторы гигиены» - все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда и др.).

«мотиваторы» - работа как таковая, а также потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализация работника в труде.

Практика:

Главный вывод, который сделал автор и который мы используем в практике -- улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» же действуют длительное время и являются более надежными.

Комментарии:

Подтверждение теорий Э.Мейо и А.Маслоу, причем детально расписанное.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда

Суть:

Все сотрудники могут быть разделены согласно критерию ведущего мотива, а именно:

Потребность во власти.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Потребность в успехе и достижении целей.

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

Потребность в причастности.

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

Практика:

Определив тот или иной ведущий мотив сотрудника, руководитель может построить индивидуальную систему мотивации.

Комментарии:

Идеальный сотрудник для любой компании тот, у которого преобладает потребность в успехе и достижении цели, но для эффективного функционирования компании нужны и те, и другие, и третьи.



Теория ожидания В. Врума

Суть:

Подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты, вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Практика:

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Комментарии:

Руководители ответственны за то, чтобы сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

Теория справедливости С. Адамса

Суть:

Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус, должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания опыт, стаж работы и образование. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Практика:

Соответственно, для повышения эффективности труда сотрудников важно по справедливости награждать. При этом учитывать, что сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. В организации существует много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым из них относятся ротация кадров, карьерный рост, оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и установление стандартов выполнения работы.

Комментарии:

одна из внутренних коммерческих тайн -- зарплаты сотрудников. И это понятно.

К сожалению или к счастью, ни одна из этих и других мотивационных теорий так и не подсказала секрета управленческого счастья. Но анализ этих идей позволил вывести основные правила, которые способны повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Принципы эффективной мотивации

· Система мотивации должна быть увязана с целями предприятия

· Необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития

· Результаты, за которые вводится поощрение, должны быть определены конкретно и быть измеримыми

· Способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам

· Не следует включать в систему мотивации трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность

· Стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, мелкие результаты)

· Система поощрения должна побуждать к саморазвитию

· Принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе мотивации максимально возможное число мотивов

· Необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальную и моральную мотивацию, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.

· При выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп, структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.

· Система мотивации должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказание за ошибки и неудачи

· Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия

· Поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный коллективный пирог. Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями

· Используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв времени между получением результата и вознаграждением минимален

· Система мотивации должна быть построена так, чтобы давать работнику возможность заработать в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов

Размещено на Allbest.ru