Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Преподаватель:

Меркулов Николай Дмитриевич

Введение

Актуальность темы «Стратегическое управление организацией в условиях рынка» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию стратегического управления в деятельности ООО «Мебель-сервис».

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих методические вопросы стратегического анализа, статистические материалы и отчеты Государственного комитета по статистике Российской Федерации по мебельной промышленности, финансовая отчетность, данные планово-экономических отделов, служб маркетинга, НИОКР, финансовых служб по результатам деятельности ООО «Мебель-сервис».

1. Сущность стратегического управления организации

1.1 Сущность, функции и основные принципы управления организацией

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества [9, с. 25].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-Х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. «В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой»[2, с. 32].

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределённости границ понятия.

И.Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1,с.18]. В книге О.С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [2, с. 24].

Можно выделить следующие основные принципы стратегического менеджмента:

· обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);

· постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;

· обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;

· индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;

· отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

На практике данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкретных преимуществах [13, с. 35].

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических задач;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии включает в себя:

1- прогнозирование:

o анализ внешних (внутренних) факторов;

o определение возможностей развития;

o оценка риска;

o обоснование стратегии.

2- разработку стратегии:

o формирование мисси;

o оценка перспектив;

o формирование стратегии;

o увязка стратегий по СБЕ (стратегические бизнес-единицы).

3- бюджетирование:

o стоимостная оценка;

o распределение ресурсов;0

o составление бюджета.

Организация выполнения стратегических планов включает:

1. формирование потенциала фирмы;

2. согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;

3. создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий по реализации стратегии заключается в следующем:

Ш согласование решений отдельных уровней, подразделений;

Ш последовательная консолидация целей;

Ш объединение стратегий СБЕ

Мотивация, как функция стратегического управления, представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению стратегических результатов, а также совокупность методов[4, с. 13].

Контроль состоит из следующих действий:

- непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

- заблаговременное определение опасностей;

- выявление отклонений, возможное исправление ошибок [10, с. 29]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления

Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную;

* деловую;

* функциональную;

* операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления) [16, с.215].

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [15, с.-27].

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

* функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

* функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

* планирования;

* контроля;

* координации;

* структурного построения;

* мотивации;

* информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

* инвестиционные;

* ресурсообеспечения;

* политические;

* экологические;

* технологические;

* маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии -- это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2).

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [8, с. 17].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [3, с. 215].

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично -- от ее конкурентных позиций [5, с. 58].

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, -- операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

2. Анализ деятельности организации (ООО «Мебель-сервис»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Мебель-сервис»

Анализ стратегического положения отрасли занимает одно из центральных мест при анализе, обосновании, корректировке и оценке стратегии предприятия. Определение основных показателей развития отрасли, выявление проблем и оценка текущего состояния, систематизация движущих сил, негативных и позитивных отраслевых тенденций, динамика экономических показателей привлекательности отрасли, экономический анализ финансового состояния, состояние расчетов, ликвидности и платежеспособности, инвестиций, цен, труда предприятий отрасли, выявление основных направлений развития отрасли - вот перечень показателей, которые необходимо учитывать при проведении анализа стратегического положения отрасли. Те же факторы необходимо учитывать и при анализе отдельного предприятия, относящегося к данной отрасли. В нашем случае рассмотрена организация, занимающая производством и продажей мебели.

Фирма «Мебель-сервис» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставной капитал общества составляет 30 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Мебель-сервис» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения договоров с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада - для материалов и для готовой продукции.

Продукция, приобретаемая для реализации в организации ООО «Мебель-сервис» закупается исключительно у проверенных и надежных производителей.

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету. Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести неизвестность торговой марки фирмы ООО «Мебель-сервис» на рынке.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Липецкой области и г. Липецка; иным органам исполнительной власти Липецкого региона по вопросам относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды (табл.1) вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

· важность для отрасли по шкале:

3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

· влияние на организацию по шкале:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

· направленность влияния по шкале:

+1 - позитивное, - 1 - негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации [17, с.-67]. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

управление организация стратегия менеджер

Таблица 1. Матрица профиля внешней среды для ООО «Мебель-сервис»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+1	+6
Политические	2	2	+1	+4
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	3	+1	+9
Конкурентные	2	2	-1	-4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	2	2	+1	+ 4

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Мебель-сервис» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара [11, с. 115].

Процесс выбора стратегии для ООО «Мебель-сервис», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Мебель-сервис» также следует изучить конкурентов. В Липецкой области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП - разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Мебель-сервис» являются такие организации, как: «ИАТЭ», «Киномир», «Почта России» и т.д.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках»(табл.2).

Таблица 2. Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 1.10.2008г.

Отчет о прибылях и убытках
Наименование показателя	код стр.	за отч.пер.	за анал.пер.
В (нетто) от реал-ции товаров,			прош. года
продукции, работ, услуг (за
минусом НДС, акцизов и анал.
обязательных платежей)	10	3232,6	2604
Себестоимость реал-ции тов.,
продукции, работ, услуг	20	1656	1467
Коммерческие расходы	30	160	120
Управленческие расходы	40	471,6	306
П (У) от реал-ции	50	945	711
Проценты к получению	60	0,4
Проценты к уплате	70		6
Доходы от участия в др.орг-циях	80	16,4	14
Прочие операционные доходы	90	2,2	4
Прочие операционные расходы	100	19	10
П(У) от фин.-хоз.деятельности	110	945	725
Прочие внереал-ционные доходы	120	12	16
Прочие внереал-ционные расходы	130	14	8
П(У) отч.периода	140	943	733
Налог на П	150	122,85	94,25
Отвлеченные средства	160	473,6	294
Нераспределенная П(У) отч.пер.	170	346,55	344,75

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мебель-сервис». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж «Мебель-сервис», которая имеет сезонный характер (рис.4)

Рис.4. Динамика продаж «Мебель-сервис», 2008 г.

Сложность взаимоотношений на мебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров.

Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации .

2. Конечные потребители - семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители - магазины или фирмы посредники, изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы - окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

2.4 SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом. «SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)» [7, с. 57].

Проведем SWOT-анализ ООО «Мебель-сервис», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

? хорошая репутация;

? большой рынок сбыта;

? наличие постоянных поставщиков;

? квалифицированный персонал;

? наличие высокотехнологического оборудования.

? широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

? кредитная политика предприятия;

? большая степень износа основных средств;

? пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

? растущая потребность населения в современной мебели;

? предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

? имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

? стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

? выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

? низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляются таблицы SWOT (табл. 3-6) [21. с-59].

Таблица 3. Сильные стороны Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологического оборудования	Растущая потребность населения в современной мебели	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции собственного производства	предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Таблица 4. Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков		Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление мебели

Таблица 5. Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Таблица 6. Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Мебель-сервис» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Мебель-сервис»)

3.1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в данном городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня мебельный цех - это коммерческая организация.

Одной из ее стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого мебельный цех должен иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность - это умение мебельного цеха занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь [18, с.-85]. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы -- это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное -- это товар, ради которого и приходят покупатели в мебельный цех.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для цеха очень важно), технологии, торговые марки и патенты.

И последняя группа - человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или не одерживает победу в маркетинговой борьбе [6, с.-99].

При завоевании определенной доли рынка для мебели необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, о конечном (готовая мебель) или промежуточном (мебельные детали). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя, например, реклама:

1. прямая почтовая рассылка («директ-мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;

2. личная;

3. в специализированных изданиях;

4. организация выставок;

5. информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:

1. Реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации, регулирующими рекламную деятельность;

2. Пропаганда, направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, и т.п. кажутся им более достоверными.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд-маркетинга. Трейд-маркетинг - это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд-маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Мебель-сервис» не налажена процедура маркетинговых исследований (не выделены наиболее ходовые и пользующиеся спросом товары, не выделена стратегия по номенклатуре товаров). За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. широко внедрять инновации и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной кампании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Мебель-сервис». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий (см. таблица 7).

До сих пор нет единого толкования эффективности рекламного сообщения или рекламной кампании. Очень часто под эффективностью понимают прямую связь между рекламой и продажей товара, т.е. способность влиять на мотивацию потребителя, его покупательское поведение, стимулировать не свойственные ему ранее потребности.

Таблица 7. Затраты на проведение мероприятий по стимулированию спроса

Действия	Стоимость	Требуется	Затраты
Участие в выставке	1 кв. м выставочной площади - 500 Разработка имиджа товара - 1000 Дизайн -2000	20 кв. м	10000 1000 2000
Ролик на телевидении	1 мин -7.200	2 ролика по 15 сек Тематическая передача	3.600
Ролик на радио	1 мин - 4.500	6 роликов по 20 сек	9.000
Реклама в журнале	Объяв 1/4 стр-3500	4 объявлен. по 1/8 стр.	7000
Реклама в газете	Объяв 1/2 стр. -7000	2 объявлен по 1/2 стр.	14.000
Листовка	1 лист - 0,25	1000 листов	250
Web-сайт	Создание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн)	1 Web страница	4.000
Итого:	47.850

Чтобы потребитель захотел купить товар, он должен узнать о его существовании и о его качествах. Канал связи «производитель - потребитель» обеспечивает реклама. Существует множество видов рекламы и средств рекламирования, но основная цель любой рекламной кампании - способствовать росту оборотов фирмы, увеличению популярности товара и, в конечном итоге, увеличению прибыли организации.

Реклама на телевидении является самой эффективной. Ролик должен быть максимально информативен и пущен в «прайм-тайм». Также группа по связям с прессой должна договориться о подаче информации о продаваемом товаре (скрытая реклама, формирование паблисити). Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.

Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры дают возможность организовать свою “страничку” (Web-сайт) в WWW (World Wide Web) - глобальной гипертекстовой информационной системе.

Листовки должны содержать полезную информацию с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).

Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, так что сообщения можно давать лишь в дни выставки и за несколько дней до ее начала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности. Разработку рекламной кампании следует поручить отделу проведения.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) - с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде - повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Мебель-сервис».

Заключение

Данная курсовая работа представляет собой попытку систематизации теоретических и практических материалов, посвященных методическим основам стратегического анализа на промышленном предприятии.

Исследование проводилось с позиции приоритета стратегических ориентиров управления как необходимого условия осуществления эффективной производственно-хозяйственной деятельности предприятий в современных условиях.

По результатам проведенного исследования, выводы, предложения и рекомендации сводятся к следующему:

1) Стратегический анализ следует рассматривать как информационно-аналитическое обеспечение процессов принятия и реализации стратегических решений. Значение стратегического анализа сводится к систематизации, сравнению, классификации, обработке, агрегированию учетных данных, показателей стратегического плана и данных о среде функционирования предприятия для принятия стратегических решений.

2) Исследование, сравнительный анализ и применение в деятельности предприятий методов стратегического анализа внешней среды (PEST-анализ, SWOT-анализ, матрица возможностей и угроз); потенциала предприятия (SWOT-анализ) позволили сделать следующий вывод, что на выбор метода стратегического анализа в современных условиях влияют следующие факторы:

· недостаточная проработанность методологической базы стратегического анализа,

· отсутствие и нехватка необходимой достоверной и актуальной информации,

· практическая сложность и трудоемкость применения методов,

· отсутствие на предприятиях специальной службы (отдела), занимающейся проведением стратегических аналитических процедур,

· ограниченное применение и использование информационных технологий при проведении стратегических аналитических процедур.

· сложность оценки эффективности методов стратегического анализа.

3) Анализ отечественной и зарубежной теории и практики показал, что совершенствование методов стратегического анализа должно проводиться по направлениям:

· системности - как элемента стратегического управления;

· комплексности - возможности применения в разрезе всех подразделений хозяйственной деятельности;

· оперативности и доступности - методики стратегического анализа должны быть достаточно простыми и удобными для использования, доступными для работников предприятия;

· достоверности - методики должны базироваться на доступной и качественно-надежной информации;

· открытости результатов стратегического анализа для менеджеров всех уровней управления;

· методы проведения стратегического анализа должны носить сквозной характер - использование методов на всех уровнях агрегирования внутренней информации, как по вертикали, так и по горизонтали.

Итак, изложенная информация, и ее анализ, позволяют в полной мере представить, что правильно избранная и успешно воплощенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. - М.:Экономика,1999

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб.пособие. -М.: Гардарики,2003.

3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учеб. - М.: Омега-Л, 2004.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М: Вузовский учеб., 2006

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. - М.: «Дашков и Ко», 2004.

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2006.

7. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «ЮРИСТЪ», 2002.

8. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Прогресс, 2005.

9. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.

10. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

11. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

12. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

13. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2002.

14. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. д/вузов. - Спб.: Питер, 2005.

15. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993

16. Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2002.

17. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Инфра-М, 2005.

18. Сайман, Г. Менеджмент в организациях: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2007.

19. Смит, А., Практический маркетинг: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

20. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

21. Уткин, Э.А. Управление фирмой: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2007.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. д/вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

Размещено на Allbest.ru