Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами [4]:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

2) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

· во-первых, что он должен делать;

· во-вторых, за что он несет ответственность;

· в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис.6.1.

организационная роль менеджмент норма

Принципы организационной деятельности

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей “руководитель-подчиненный”, предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 году в работе “Связь в организации”, опубликованной бюллетене Международного института менеджмента в Женеве.

Согласно этой теории между руководителем и подчиненными существует три вида связей:

1. Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненным. И, если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямых единичных связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

· А с В в присутствии С;

· А с С в присутствии В;

· А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В-С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле:

где n - количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток - отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей “руководитель-подчиненный”.

Следует отметить, что умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов. К таким факторам относятся:

1. Профессиональная подготовленность подчиненного. Очевидно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным.

2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует у руководителя больших временных затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение контактов руководителя с ними может происходить за счет выработки и доведения до подчиненных общих принципов деятельности и целей организации.

3. Делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач. Между четкостью формулировки задачи и полномочиями, с одной стороны, и результатом работы - с другой, представлены в табл. 1.

4. Темпы развития организации. Чем быстрее развивается организация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя.

5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутых ими результатах.

Таблица 1.

Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

1) поддающиеся проверке цели его деятельности;

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

3) контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются:

содержание деятельности;

требования к исполнителю;

пространственно-временная ориентация;

технология исполнения;

условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;

2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются

1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;

2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.

Параметры организационной роли

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент (см рис.6.2), являются:

· масштаб;

· сложность;

· отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется:

· с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение;

· с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (см. рис.6.3). Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:

· с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;

· с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:

1) отсутствующая;

2) последовательная;

3) связанная;

4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Восприятие роли исполнителем

М = ( (А₂+ А₃+ А₄) / 3) * А₁ * А₅ * А₆

Высокое значение М говорит о том, что роль правильно построена. Низкое значение М свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли, тяготится ею. Это особенно опасно, если ранее такой интерес был. Основными причинами утраты интереса к деятельности могут быть:

· противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

· возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

· квалификация работника становится больше, чем требуемая для исполнения его роли;

· изменяются условия труда, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе; при этом выделяют комфорт физический, психологический и социальный.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (см. рис.6.4).

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает собственное недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

· зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;

· подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет “вести себя плохо”, то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последний надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.

Подходы к проектированию и перепроектированию роли

Необходимость создания и проектирования организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о перепроектировании роли.

Существующие подходы к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей можно разделить на три группы, в зависимости от того, какие параметры (масштаб, сложность, отношения) роли используются или подвергаются изменению.

Если изменению подвергается масштаб роли, то наиболее часто используемыми подходами являются нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности. Если изменению подвергается сложность роли, то наиболее часто используемым подходом является обогащение деятельности. Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то наиболее часто используемым подходом является подход “социо-технических систем”.

Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию содержания организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. Положительными моментами такого подхода являются:

· невысокая стоимость самого проектирования;

· быстрое освоение работником данной роли;

· потребность в низкоквалифицированных работниках с невысоким уровнем оплаты;

· короткий рабочий цикл, что создает базу для автоматизации деятельности;

· упрощается процедура отбора персонала;

· сокращается потребность в контроле за работой сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем, спроектированная роль будет малопривлекательной, будет способствовать быстрой утомляемости работника

Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые:

· остаются недовольными снижением простоты в работе;

· рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.

Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и безусловно зависят от характера выполняемой работы, но, вместе с тем, существуют следующие, достаточно общие, направления.

1. Установление отношений с потребителем продукта труда работника, в непосредственном контакте с которым работник должен разрешать все возникающие у них проблемы, хотя это и противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Такие контакты позволяют человеку получать информации о результатах своей работы через короткие промежутки времени, у работника появляется возможность достаточно быстро вносить коррективы в свою работу.

2. Планирование своей собственной работы исходя из установленных организацией (руководителем) целей и крайних временных интервалов деятельности, в рамках которых руководитель остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3 Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником рабочего процесса, осуществляется, прежде всего, приближением его деятельности к моменту завершения создания организацией своего продукта (или услуги). Примером таких условий может являться “тележечный" способ сборки автомобилей на заводе “Вольво”, когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады осознавать свою ответственность за конечный результат и ощутить значимость своей работы.

4. Включение в работу элементов обучения осуществляется путем периодического включения в работу элементов, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое, что создает у него ощущение личностного роста.

5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных, позволяет работнику ощущать свою собственную уникальность и значимость для организации.

Модель социо-технических систем концентрирует внимание на групповой работе, когда полномочия делегируются группе, а не отдельному человеку. Основное направление данного подхода заключается в проектировании работ таким образом, чтобы добиться наиболее удачного взаимодействия социальной (группа работников) и технической систем. Использование данного метода при перепроектировании организационных ролей весьма затруднительно, поскольку требует перестройки всей системы управления предприятием, но при проектировании весьма возможно.

Обычно социо-техническая система включает в себя три элемента:

1. социальную систему;

2. техническую систему;

3. связывающую их модераторов.

Социальная система, как часть рассматриваемой модели, включает в себя:

· индивидуальные и групповые потребности;

· социально-психологический климат группы;

· производственный потенциал группы, включающий в себя знания и умения членов группы, их профессионализм, способность к приобретению новых знаний и способность автономно выполнять производственные задания;

· стиль управления группой.

Чаще именно неподготовленность социальной системы к групповой работе становится барьером на пути активного использования данной модели.

Техническая система, как часть рассматриваемой модели, включает в себя:

· тип производственного процесса (единичное, серийное, поточное) и его сложность, что может стать препятствием автономности работы группы;

· технологические параметры (пространственно-временные характеристики выполнения работы, технологию выполнения работы, существующую взаимозависимость между членами группы при выполнении работы);

· физические условия выполнения работы (температура, освещенность, шум, загрязненность и чистота);

· природа используемых сырья и материалов.

Модераторы связывают между собой техническую и социальную системы путем:

· установления целей деятельности группы на различные временные интервалы, исходя из возможностей технической системы;

· выступают инициаторами развития технической системы;

· распределения функциональных и групповых ролей между участниками группы;

· определяют направления развития потенциала группы;

· увязывают потребности и цели участников группы с особенностями технической системы.

Приложение 1