Управление современным гостиничным предприятием в условиях экономического кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Оглавление

Введение

1. Основные понятия антикризисного управления

2. Анализ причин

3. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению

Заключение

Список литературы

Введение

Все чаще неплатежеспособность и последующие серьезные финансовые затруднения российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде так и в прессе, а антикризисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для внедрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризисной ситуации. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Важность и актуальность этой проблемы обуславливается тем, что в современных социально-экономических условиях только антикризисный менеджмент сможет в полной мере обеспечить финансово-устойчивое развитие гостиничного предприятия.

Целью работы является определение условий, обеспечивающих эффективное управление современным гостиничным предприятием в условиях экономического кризиса. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Систематизировать теоретические аспекты антикризисного управления.

2.Определить особенности антикризисного управления на предприятиях гостиничного сервиса.

3.Обозначить пути вывода гостиницы из экономического кризиса.

Как показал проведенный анализ литературы, проблема антикризисного управления предприятием достаточно изучена. Однако в данных исследованиях недостаточно полно отражена проблема антикризисного управления в сфере размещения.

1. Основные понятия антикризисного управления

Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. “Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

2. Анализ причин

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально экономические факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленские:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2.Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.

Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.?

Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов. Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала.

Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам. Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций. В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество продукции. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.

3. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению

Последствия терактов 11 сентября оказались для Египта намного тяжелее событий 1997 года. Они подкосили, если не сказать, добили, туристическую отрасль этой страны. Всю зиму Египет испытывал большой отток туристов, и после кризиса 11 сентября, внутренних ресурсов для преодоления кризиса ему явно не хватало. В стране, которая прежде кредитовала многие российские турфирмы, ощущается острейшая нехватка финансовых средств. Это уже начали чувствовать на себе многие российские фирмы, привыкшие работать с египетскими партнерами в долг.

Операторы на египетском направлении сейчас фактически разделились на два лагеря. С одной стороны - немногочисленная группа крупных операторов вроде TEZ TOUR, ВКО Трэвел, "Пегас Туристик", "Невы", Mostravel и других, которые поднимают чартеры, выкупают большие квоты мест в отелях и расплачиваются с партнерами заранее. Вовремя осуществляя необходимые платежи, они страхуют свой бизнес и туристов от многих, участившихся в последнее время, форс-мажорных ситуаций. С другой - средние операторы, которые держат блоки на рейсах, делают неплохие вроде бы объемы, но при этом рискуют работать с египтянами в кредит. Конечно, такая информация не афишируется, да и о коллегах турфирмы предпочитают не распространяться. По разным оценкам, в долг работают до 60% всех операторов на этом направлении.

В этой связи со стороны государства начала проявляться серьезная инициатива по поддержке индустрии туризма, поскольку туризм в Египте является достаточно весомым направлением развития экономики страны. Инициативой в то время являлась программа выплат компенсаций авиакомпаниям за пустые места.

Программа выплаты авиакомпаниям компенсаций принятая Правительством Египта, призвана активизировать туристическую отрасль в кризисной ситуации возникшей в связи с происходящими военными действиями повлиявшими на туристическую отрасль Египта. Компенсации за незаполненные места выплачивалась в рамках указанных ограничений. На рейсах продолжительностью менее двух часов - в размере 80 евро за место, на рейсах от двух до четырех часов - 150 евро и на маршрутах продолжительностью более 4 часов - 200 евро. Это решение и соответствующие инструкции были предоставлены в распоряжение руководства гражданской авиации Египта. Представители туристического сектора страны надеются, что эта инициатива станет существенным дополнением к тем усилиям, которые правительство Египта предпринимает в целях дальнейшего развития национальной индустрии туризма и авиационной отрасли страны. Комментируя инициируемую программу, министр туризма Египта, доктор Мамдух Эль Бельтаги, отметил, что сейчас наступает самое лучшее время для посещения страны. В дополнение к традиционным преимуществам осенне-зимнего сезона, туристы имеют возможность значительно сэкономить свои деньги, поскольку цены на размещение в гостиницах и стоимость авиабилетов были недавно существенно снижены. Безусловно, в условиях спада туристического потока в страну в связи с событиями 11 сентября, программа призвана поддержать те турфирмы и авиакомпании, которые продолжают отправлять туристов в Египет. В своих комментариях г-н Бельтаги сделал особый акцент на том, что Египет - это миролюбивая страна, которая эффективно противостоит любым проявлениям терроризма, а египтяне - сдержанные, дружелюбные и гостеприимные люди, которые всегда рады туристам со всего мира. По мнению российских операторов, такой шаг со стороны правительства Египта действительно оказал огромную помощь российским консолидаторам.

Одним из примеров появления кризисной ситуации по вине самих операторов являются случаи так называемого «кидалова.» Так, за последнюю пару лет среди некоторых российских операторов, вошло в привычку "кидать" египетских партнеров результатом чего, как правило, являются срывы туров, недовольные клиенты, соответственно серьезные финансовые проблемы. Выплаты египетским партнерам откладываются, к концу сезона накапливаются солидные суммы долга и чтобы их не платить, наша фирма просто меняет принимающую компанию. До поры до времени эта схема работала вполне успешно, но египтяне оказались достойными соперниками. Они кардинально поменяли тактику ведения "войны" с должниками и нашли простой и эффективный выход. В один прекрасный момент, отправив большую группу туристов и оплатив ее, российский оператор получает уведомление от египетского партнера, что направленная сумма пошла в счет погашения долгов. Вместе с тем египтяне в категоричной форме требуют оплаты за приехавшую группу, которая, в противном случае, проведет отпуск на улице. Тут уж деваться некуда, либо плати партнеру, либо разъяренным туристам, которые будут штурмовать твой офис по возвращении. Такие душещипательные истории скрываются чаще всего за "предательством" принимающей стороны, к которому аппелируют пострадавшие российские операторы. антикризисное управление кризис туризм гостиница

Между тем, рынок регулярно подает своим участникам сигналы, возвещающие о бесперспективности работы в долг. Достаточно вспомнить канун Нового года. Сначала возникли неприятности у туристов компании "Мисаф" в Шарм-эль-Шейхе. Мало того, что их никто не встретил, оказалось, и в отелях для них нет номеров. К вечеру того же дня туристов все-таки развезли по отелям, в которых удалось найти места. Виновным "Мисаф" считает египетского партнера. По словам Эльхана Эюба, главного менеджера компании, египетская сторона без уведомления передала квоту мест, находящуюся в распоряжении "Мисаф", вернувшимся на курорты итальянцам и немцам. Генеральный директор компании Геворк Казарян уверял, что никаких финансовых задолженностей перед египетским партнером "Мисаф" не имеет. Насколько это соответствует истине судить не нам, но уж больно все это похоже на описанную выше ситуацию. Еще более показательная история произошла в то же время с клиентами компании "Олимпия". Одни туристы столкнулись с тем, что в забронированных отелях им заявили, что номера оператор не оплатил. Другим заменили отель, а когда те возмутились, предложили жить или там, где дают, или на улице.

По словам Андрея Лопаткина, генерального директора "Олимпии", проблемы возникли из-за финансовых трудностей, вызванных вероломством принимающей стороны и изменениями на рынке. В связи с затяжным падением спроса после 11 сентября, у компании была договоренность с египетскими партнерами о кредитовании пустых кресел и размещения в гостиницах. Но дело в том, что высокий спрос европейцев туристов на отдых в Египте на рождественские даты резко изменил ситуацию и египетские партнеры, не раздумывая, отказались от кредитования. "Олимпии" их просто перестала интересовать.

Впрочем, в отличии от случая с "Мисафом", египетские коллеги олимпийцев потрудились сами прокомментировать ситуацию. По словам директора по продажам гостиничной цепочки Sonesta Хешама Эль Генейди, сотрудничество с "Олимпией" длилось в течение последних двух лет и с апреля 2001 г. за российским партнером начала накапливаться задолженность по платежам за обслуживание туристов. В частности, в конце декабря отелю Sonesta Beach в Шарм-эль-Шейхе пришлось за свой счет разместить около 200 клиентов "Олимпии". Причем, как сказал г-н Генейди, это было сделано исключительно из соображений непричастности российских туристов к деловым отношениям партнеров. Многочисленные попытки урегулировать ситуацию и добиться выплат со стороны "Олимпии", по словам г-на Генейди, успеха не имели. А общая сумма долга российской компании сети отелей Sonesta на сегодня составляет не менее $300 000. От повторения такой ситуации не застрахованы сейчас многие компании. По слухам, сильно задолжали своим египетским партнерам "Золотой век", "Виланд-тур", "ТурЭнергоСервис". Есть и другие должники, чье положение на этом направлении уже сегодня можно назвать, мягко говоря, шатким. Конечно, совсем необязательно учиться на чужих ошибках - можно надеяться, что пронесет. Но, похоже, что сейчас, когда Египет занял столь непримиримую позицию, этот номер уже не пройдет.?

Заключение

Итак, в результате написания данной работы были изучены следующие понятия и определения антикризисного управления, анализ причин появления кризиса в компании, приведены универсальные средства выхода из кризиса. Был рассмотрен вариант кризисной ситуации меры, которые были приняты с целью выхода из неё и внесены собственные предложения по конкретной ситуации, по результатам работы.

Важнейшим выводом по данной работе также считаем тот факт, что задача предотвращения кризиса или выявления его на ранних этапах развития, должна быть приоритетнейшей задачей как топ менеджмента компаний, так и рядовых менеджеров. В этой связи считаем важным отметить, что специфика туристической отрасли играет не малую роль в определении и действиях компании в кризисной ситуации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее подверженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий (стихийные бедствия, катастрофы и т.п.)

Подводя итоги, можно сказать. Что проблема управления современным гостиничным предприятием в условиях экономического кризиса актуальна и нуждается в дальнейшем исследовании и разработке практических рекомендаций по организации мероприятий по преодолению кризиса на предприятии.

Резюмируя изученные теоретические аспекты антикризисного менеджмента, стоит выделить, что особая роль в деятельности гостиниц в условиях кризиса отводится работе службы антикризисного управления.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебное пособие/Рук.авт.колл.проф.И.К.Ларионов.-3-е изд.2005.-292с.

2.Бандурин А.В., Орехоав С.А., Медведев С.Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления организациями.- М.:Диолог-МГУ,2005.-362с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление:Учебник-М.:Изд-во МГУ,2005.-225с.

4.Баринов В.А. Антикризисное управление- учебное пособие- М:ИД.ФБК-ПРЕСС 2005 -558с.

5. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова.- С.Пб.: Специальная литература,2007.-414с.

6. Антикризисное управление предприятиями и банками: учебное пособие- М: Дело, 2005-483с.

7. О.В. Вишневская: Учебник- Антикризисное управление предприятием; издательство «Феникс» 2008.-255с

8. Ю. А. Арутюнов: Учебник- Антикризисное управление; издательство «Юнити-Дана»,2009-243с

9. Р.А. Попов: Учебник- Антикризисное управление; издательство «Высшее оброзование»,2008.-253с

10. Антикризисное управление-Под редакцией: КоротковЭ.М.Издательство: М., ИНФРА-М, 2009.-365с

Размещено на Allbest.ru