Исследование организационной структуры управления на ОАО "СОЛЛЕРС – Набережные Челны"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Понятие организационных структур управления

1.2 Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах управления

1.3 Этапы проектирования организационных структур управления

1.4 Основные принципы организационного проектирования

1.5 Основные типы организационных структур управления, их достоинства, недостатки и сферы применения

1.6 Новые подходы к формированию организационных структур управления на современном этапе

Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «СОЛЛЕРС - Набережные Челны»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Исследование существующей организационной структуры

2.3 Разработка управленческого решения

2.4 Мотивационный план

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

При словах «организационная структура управления» сразу приходит на ум лист бумаги формата А3, на котором изображена некая схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге -- над или под рисунком -- как раз и написано «Организационная структура управления» того-то, и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии, возраст которого не менее десяти лет. Название схемы в целом соответствует действительности, но все же не до конца, так как она отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это еще не организационная структура. Для действительного описания этой последней недостает сведений о распределении функций между подразделениями.

Эти сведения рассмотрены в данной курсовой работе, в качестве теории и практики на примере производственного предприятия ОАО «Соллерс».

А именно:

· Понятие организационных структур управления;

· Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах управления;

· Этапы проектирования организационных структур управления;

· Основные принципы организационного проектирования;

· Основные типы организационных структур управления, их достоинства, недостатки и сферы применения;

· Новые подходы к формированию организационных структур управления на современном этапе.

· Анализ организационной структуры.

Глава I. Теоретические основы построения организационных структур

управления

1.1 Понятие организационных структур управления

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев.

организационный структура предприятие

1.2 Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах

управления

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией: президент > вице-президент > директора служб > начальники цехов > старшие мастера > бригадиры.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.3 Этапы проектирования организационных структур управления

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

1.4 Основные принципы организационного проектирования

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, например, ассоциации или концерна, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.5 Основные типы организационных структур управления, их

достоинства, недостатки и сферы применения

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления. (См. приложение) Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица1 Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства; 2. согласованность действий исполнителей; 3. простота управления; 4. оперативность в принятии решения; 5. четко выраженная ответственность; 6. личная ответственность руководителя.	1. Высокие требования к руководителю; 2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. затруднительные связи между инстанциями; 4. концентрация власти в управляющей верхушке.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. (См. приложение) Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2 Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. появление тенденций чрезмерной централизации; 4. длительная процедура принятия решения ; 5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. (См. приложение)

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при штабной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Штабная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки штабной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления. (См. приложение)

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 4 Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 3. усиление контроля за отдельными задачами проекта; 4. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

1.6 Новые подходы к формированию организационных структур

управления на современном этапе

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, -- это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны на рисунке 6.1.

Рисунок 6.1. Способы и особенности формирования организационных структур управления промышленными предприятиями

Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные на рисунке 6.1.

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции -- формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации -- определение состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентации -- разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер, и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов.

Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО «СОЛЛЕРС -

Набережные Челны»

2.1 Характеристика объекта исследования

Основная специализация ОАО «СОЛЛЕРС - Набережные Челны»- одно из самых современно оснащенных предприятий России, занимающееся лицензионной сборкой мировых автомобильных брендов SsangYong и FIAT.

Миссия предприятия - производство и перепроизводство автомобилей для потребителей, компания раскрывает клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения.

Основные цели деятельности предприятия «Соллерс» и их классификация:

- производство и перепроизводство автомобилей, (по периоду времени цель- стратегическая, по содержанию- техническая, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- производственная);

- привлечение к сотрудничеству иностранных инвесторов и производителей автомобильной техники (по периоду времени цель- стратегическая, по содержанию- экономическая, по приоритетности- неприоритетная, по повторяемости- разовая, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);

- продвижение новых модификаций автомобилей на внутреннем и международном товарных рынках (по периоду времени цель- тактическая, по содержанию- организационная, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);

- удовлетворение потребностей потребителей в комфортной езде на автомобиле (по периоду времени цель оперативная, по содержанию- социальная, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- инновационная);

- сделать управление автомобиля простым и удобным (по периоду времени цель - стратегическая, по содержанию - техническая, по приоритетности - особо приоритетная, по повторяемости - разовая, по организационной структуре - групповая, по функциональным подсистемам - инновационная);

2.2 Исследование существующей организационной структуры

Уровни управления:

1. Высший уровень- ген. директор, заместитель директора, гл. инженер, гл. бухгалтер;

2. Средний уровень - начальники финансового, планового, технического, кадрового отделов, начальник отдела сбыта и др.

3. Низший уровень- мастер.

Масштаб управления для руководителя:

Количество подчинённых руководителю организации - 7.

Поскольку это завод, то такое количество подчинённых допустимо.

У ген. директора есть один заместитель, который владеет его правами.

Звенья управления:

· Линейные - ген. директор, зам. директора, гл. бухгалтер;

· Функциональные - отдел снабжения, маркетинговый отдел, исследовательский отдел;

· Линейно-функциональные - начальник планового отдела, финансового отдела, технический отдел.

Связи:

· Вертикальные -

· Горизонтальные -

Тип организации ОАО «СОЛЛЕРС - Набережные Челны» по отношению к внешней среде:

Механистическая, т.к. цели и задачи строго определены, мотивация низших потребностей через оплату труда, узкая специализация производства, чёткие права и обязанности, присутствует ясность в уровнях иерархии.

Тип организации ОАО «СОЛЛЕРС - Набережные Челны» к внутренней среде: данная организация имеет линейно-фунциональную структуру, которая сочетает в себе достоинства линейной и функциональной структур (повышенный уровень управленческого функционализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений и т.п.)

Дерево целей для достижения цели:

0- удовлетворение потребностей потребителей в комфортной езде в автомобиле

1- обеспечение потребителей автомобилями высокого качества

1.1- обеспечение доступного разнообразия выбора автомобилей

1.1.1- увеличение производства автомобилей существующих автомобилей

1.1.2- реконструкция производства для выпуска новых моделей и модификаций

1.1.2.1- проведение комплекса НИР и ОКР по развитию новых модификаций автомобилей

1.1.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию мощностей для производства новых модификаций

1.1.2.2.1- проведение комплекса проектных работ по модернизации производства

1.1.2.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию производств, обеспечивающих расширение производства новых модификаций

1.1.2.3- реконструкция производства

1.1.2.4- организация производства автомобилей новых модификаций

1.1.3- создание новых производств автомобилей прогрессивных моделей

1.1.4- закупка комплектующих автомобиля заграницей

1.2- обеспечение условий для приобретения автомобилей

1.2.1- развитие торговой сети

1.2.2- обеспечение торговых точек квалифицированными работниками

2- обеспечение качественной эксплуатации автомобилей

2.1- обеспечение качественного обслуживания

2.2- обеспечения владельцев автомобилей запасными частями

3- обеспечение безопасности вождения автомобилей

3.1- обеспечение качественного обслуживания автомобиля

3.2- обеспечение безопасности движения

Дерево целей:

Схема 1. Дерево целей

Организационная структура

Схема 2. Организационная структура

Таблица к дереву целей (см. дерево целей):

	Глав. инженер	Финанс. отдел	Планов. отдел	Кадровый отдел	Технич.отд.	Отдел сбыта
0	Х	Х	Х	Х	Х	Х
1		Х	Х		Х	Х
1.1	Х		Х		Х	Х
1.1.1	Х	Х	Х	Х	Х
1.1.2	Х	Х	Х
1.1.2.1	Х	Х	Х
1.1.2.2	Х	Х	Х
1.1.2.2.1	Х	Х	Х
1.1.2.2.2	Х	Х	Х
1.1.2.3	Х	Х			Х
1.1.2.4					Х
1.1.3	Х	Х	Х		Х
1.1.4		Х	Х
1.2		Х		Х		Х
1.2.1		Х		Х		Х
1.2.2				Х
2	Х			Х	Х
2.1	Х			Х
2.2					Х
3	Х	Х	Х	Х	Х
3.1		Х		Х	Х
3.2	Х		Х		Х

Вывод можно сделать, посчитав, какие отделы задействованы в большей степени в достижении цели.

В достижении цели «удовлетворение потребностей потребителей в комфортной езде в автомобиле» большую роль играют: главный инженер и его подчинённые в частности, финансовый и технический отделы. Такое распределение понятно, для начала нужна идея (НИОКР), затем финансовые средства для реализации (финансовый отдел и отдел снабжения), ну, и напоследок, воплощение в жизнь проекта, в частности, новой модификации высококачественных и комфортных автомобилей для потребителей.

2.3 Разработка управленческого решения

Цель - Выпустить автомобиль на российский рынок.

Анализ - в подчинении главного инженера находится отдел НИОКР, в котором работают творческие, креативные и талантливые сотрудники; в цехах трудятся ответственные люди, которые делают всё «на совесть»; отдел снабжения гарантирует качество комплектующих автомобилей.

Проблема - Выпуск автомобиля, который будет легко реализован.

Поэтапное решение проблемы-

1. приказ главного инженера о разработке новой модификации автомобиля, упрощённого в эксплуатации и в тоже время интересного для потребителя, ну и конечно не мало важно соотношение качества и цены;

2. исследование рынка по производству автомобилей;

3. проведение статистических работ с населением и выявление желаний и потребностей водителей в «Автомобиле моей мечты»;

4. отделу НИОКР разработать новую модель, используя то, что имеется в отделе снабжения;

5. минимизация затрат на комплектующие- поиск поставщиков с минимальными ценами, чтобы автомобиль был доступен покупателям;

6. набор квалифицированных работников в цеха;

7. тестирование новой модели на безопасность и прочность (услуги посредников);

8. выпуск экспериментальной серии новой модификации автомобиля;

9. поставка дилерам;

10. в случае удачной серии, тиражирование автомобилей новой модификации.

	Исслед.отд.	Отд.снабжения и финанс.отд.	Технич. отд.	Кадр. отд.	Отд. сбыта	Гл. инженер	НИОКР
1.						Х
2.	Х
3.	Х
4.		Х					Х
5.		Х
6.				Х
7.	-	-	-	-	-	-	-
8.			Х
9.					Х
10.			Х

2.4 Мотивационный план

Исследовательский отдел:

- убедить сотрудников, что если они реально хорошо исследуют рынок потребительский, то новая модификация автомобиля будет иметь успех в будущем, т.к. инновационные разработки принимаются «на ура» на Российском рынке, а, следовательно, и завод будет функционировать;

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- если возможно, то сокращение рабочего дня;

Финансовый отдел и отдел снабжения:

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- получение процента от реализации автомобилей;

Технический отдел:

- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;

- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;

- общение топ-руководителя с подчинёнными напрямую, различные собрания и тренинги, честность и открытость руководителя ценится сотрудниками;

- путёвки в санатории, оплаченные наполовину;

- при перевыполнении плана новым сотрудником цеха на 10% в первом месяце премия тому менеджеру по персоналу, который привлёк этого работника;

Отдел сбыта:

- получение процента от сбыта товара;

- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;

- карьерный рост;

Главный инженер (НИОКР, гл.технолог):

- при увеличении производительности на 10%, когда внедрены новые разработки, премия и общественное признание;

- процент от сбыта новых модифицированных автомобилей;

- не сокращать кол-во рабочих мест, чтобы не пугать сотрудников, иначе лучшие кадры не будут чувствовать свою важность и не будут верны своему рабочему месту, чего так не хватает Российскому менеджменту;

- заинтересованность в работе - сильный стимулятор к высокой эффективности труда, нужно чтобы человек проходил курсы повышения квалификации, узнавал о новых возможностях производства и был увлечён своей работой, чтобы достижение общей цели было целью каждого работника. Следовательно, нужно сделать так, чтобы работа приносила удовлетворение и вызывала интерес.

Заключение

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика исследуемого объекта ОАО «Солларс»: основная специализация, миссия предприятия, основные цели деятельности предприятия.

4. Исследована организационная структура управления - линейно-функциональная

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

5. Рассмотрено «дерево» целей для достижения цели. «Дерево» состоит из нескольких уровней: генеральная цель - главная цель нулевого уровня, цели 1-го уровня, подцели 2-го уровня, субподцели 3-го уровня и так до требуемого уровня. При этом в понятие целей на различных уровнях «дерева» вкладывается различное содержание. Данное «дерево» целей является простым.

6. Проведена разработка управленческого решения и разработан мотивационный план.

Список использованной литературы

1. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - 2-изд., стереотип. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 526 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. 528 с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

4. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся в вузах. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

5. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

6. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.

7. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В.И. Мухин - М.:Издательство «Экзамен», 2003. - 384с.

8. Лекции по учебной дисциплине: Исследование систем управления. Поповой С.Г., 2006.

9. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002.- 320 с.

Приложение

Исполнители Исполнители

Рисунок 1. Линейная структура управления

Исполнители

Рисунок 2. Функциональная структура управления



Исполнители Исполнители

Рисунок 3. Линейно-штабная структура управления

По вертикали По горизантали

Рисунок 4. Матричная структура управления

Таблица 1. Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Тип организацион-	Окружа-
ной структуры	ющая среда	Цель	Ресурсы	Время
управления
Линейно-
функциональный	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабной	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Малоизменчивая;	Малоизменчивые	Постоянно
		крупномасштабная
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые;	Ограниченное
			многоцелевые	достижением
				цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая;	Изменчивые;	Ограниченное
		многоцелевая	многоцелевые	достижением
				цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая;	Изменчивые;	По мере дости-
		многоцелевая	многоцелевые	жения цели
Целевой	Стабильная;	Стабильная;	Стабильные;	По мере дости-
	изменчивая	изменчивая	изменчивые	жения цели

Размещено на Allbest.ru