Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: Стратегическое управление

Содержание

Введение

1. Понятие аппарата управления и эволюция управленческих систем

1.1 Понятие аппарата управления

1.2 Эволюция управленческих систем. Уровень нестабильности

2. Управление в условиях стратегических неожиданностей

2.1 Понятие и условия возникновения стратегических неожиданностей

2.2 Минимизация риска стратегических неожиданностей

Заключение

Список литературы

Введение

Ни одна, даже самая совершенная, стратегия не может гарантировать предпринимателя от различных незапланированных внезапностей, т. е. стратегических неожиданностей. Резкие изменения рыночной ситуации может спровоцировать - изменение действующего законодательства, появление новых технологий, смена приоритетов потребителей продукции и, соответственно, бизнес интересов компании и т.п. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

Данная тема весьма актуальна, поскольку будущее непредсказуемо. В результате эволюции все вокруг изменяется. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы. В условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения повышается вероятность стратегических неожиданностей. Здесь важна быстрая реакция руководителей и умение принять чрезвычайные меры.

Цель данной работы - изучить систему управления в условиях стратегических неожиданностей.

Исходя из поставленной цели выделим следующие задачи:

1. Дать понятие аппарата управления.

2. Ознакомиться с эволюцией управленческих систем.

3. Рассмотреть понятие и условия возникновения стратегических неожиданностей.

4. Рассмотреть минимизацию риска стратегических неожиданностей.

1. Понятие аппарата управления и эволюция управленческих систем

1.1 Понятие аппарата управления

Существует множество определений понятия «управление». Несколько из таких:

Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Управление - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".

Управление - как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.

Управление в целом - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

управление планирование стратегический неожиданность

1.2 Эволюция управленческих систем. Уровень нестабильности

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации-деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общефирменного управления показана таблице 1. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности, и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Таблица. Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить процесс и уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решениями.

Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, нужно строить все более сложные системы управления.

Выводы

Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы. По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

В ходе эволюции сложилось 4 этапа развития экономических систем: управление на контроля за исполнением, управление на основе экстраполяции, т. е. темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого, управление на основе предвидения изменений, возникают неожиданные явления и темп изменений ускорился, но можно вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них. Принятие гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

2. Управление в условиях стратегических неожиданностей

2.1 Понятие и условия возникновения стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы -- производства, сбыта, распределения.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5., состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая -- в области технологий, третья -- в области политики и т.д.;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5. линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в отдельных организациях.

2.2 Минимизация риска стратегических неожиданностей

Ни одна, даже самая совершенная, стратегия не может гарантировать предпринимателя от различных незапланированных внезапностей. Резкие изменения рыночной ситуации может спровоцировать - изменение действующего законодательства, появление новых технологий, смена приоритетов потребителей продукции и, соответственно, бизнес интересов компании и т.п.

Каким образом, возможно, минимизировать риски или использовать открывающиеся возможности возникающих неожиданностей?

Опыт успешных компаний свидетельствует, что оптимальным вариантом минимизации внезапно возникающих рисков является создание, на правах отдельной бизнес - единицы (отдела или группы), специальной группы из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В обязанности данной команды входит:

1. постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации;

Подразумевается наблюдение за всеми тенденциями (ранее отнесенными к приоритетным категориям рисков и возможностей), анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей. Ранжирование выявленных задач по срочности и важности, исходя из степени их опасности для организации.

2. выработка необходимых решений по адекватным действиям (отражение угроз или использование возможностей) с учетом их возможных последствий для организации;

Владея в большей или меньшей степени знаниями о тенденциях и причинно - следственных связях развития ситуации, группа в состоянии разработать различные варианты ответных действий на изменение ситуации. Чем большим объемом своевременной, достоверной и точной информации владеет группа, тем более эффективными и действенными будут, выработанные ей, решения.

3. оперативное доведение выводов, рекомендаций и оценок до руководства (топ - менеджмента) организации.

Сотрудники группы (а тем более ее руководитель) должны обладать особым статусом в организации и иметь прямой выход на ее руководство. Этим достигается высокая скорость и оперативность доведения жизненно - важной информации до сведения руководства, а следовательно увеличивается скорость реагирования на угрозу.

Деятельность группы не завершается доведением выводов и рекомендаций до руководителя. Каждый новый риск (угроза или возможность) должен быть тщательно проанализирован, после чего группа должна обновлять список угроз (возможностей) и проблем по их приоритетности.

Именно данная команда, в целях снижения стратегических рисков и ликвидации информационной неопределенности, периодически пересматривает перечень информационных потребностей организации и обеспечивает, тем самым, превосходство в бизнесе.

Выводы по 2 главе.

Стратегические неожиданности - это проблемы, возникающие внезапно и вопреки ожиданиям. Они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, идет потоком информация, которую нужно освоить и изучить. Срочно должны быть приняты контрмеры.

При существенном уровне внешней нестабильности фирма должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях, которые состоят в следующем:

При возникновении стратегической неожиданности, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, она фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

Вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

Ни одна, даже самая совершенная, стратегия не может гарантировать предпринимателя от различных незапланированных внезапностей.

Оптимальным вариантом минимизации внезапно возникающих рисков является создание специальной группы из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В обязанности данной команды входит:

· постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации;

· выработка необходимых решений по адекватным действиям (отражение угроз или использование возможностей) с учетом их возможных последствий для организации;

· оперативное доведение выводов, рекомендаций и оценок до руководства (топ - менеджмента) организации.

Деятельность группы не завершается доведением выводов и рекомендаций до руководителя. Каждый новый риск (угроза или возможность) должен быть тщательно проанализирован, после чего группа должна обновлять список угроз (возможностей) и проблем по их приоритетности.

Заключение

Итак, исходя из поставленных цели и задач можно сделать следующие выводы:

Управление в целом - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов для достижения поставленных целей.

Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы. По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если быстрота и принятие решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

В ходе эволюции сложилось 4 этапа развития экономических систем: управление на контроля за исполнением, управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений, принятие гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Новые задачи, их сложность и темп появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

Стратегические неожиданности - это проблемы, возникающие внезапно и вопреки ожиданиям. Они ставят новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, идет потоком информация, которую нужно освоить и изучить. Срочно должны быть приняты контрмеры.

На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.

Вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

Ни одна, даже самая совершенная, стратегия не может гарантировать предпринимателя от различных незапланированных внезапностей.

Оптимальным вариантом минимизации внезапно возникающих рисков является создание специальной группы из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями.

В обязанности данной команды входит: постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации; выработка необходимых решений по адекватным действиям (отражение угроз или использование возможностей) с учетом их возможных последствий для организации; оперативное доведение выводов, рекомендаций и оценок до руководства организации. Деятельность группы не завершается доведением выводов и рекомендаций до руководителя. Каждый новый риск должен быть тщательно проанализирован, после чего группа должна обновлять список угроз и проблем по их приоритетности.

Список литературы

1. Виханский О. С. , Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 296 с.

2. В. С. Соловьев Стратегическое управление: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2000. - 130 с.

3. Источники Интернета.

Размещено на Allbest.ru