Шляхи вдосконалення структури управління на підприємстві АКБ "Форум"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто засоби, що спонукують всіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу - зацікавлено виконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що в роботі зроблена спроба розкрити певні проблемні аспекти організації стратегічного управління в комерційних банках. У сучасних умовах вироблення і реалізація стратегічних планів розвитку підприємства є одним із пріоритетних напрямків управлінської діяльності.

Сутність переходу від стратегічного управління до оперативного управління, є ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Основна мета даної курсової роботи полягає у вивченні особливостей стратегічного управління на діючому вітчизняному підприємстві.

Предметом дослідження є відносини, які виникають в процесі напрацювання та реалізації стратегії розвитку підприємства.

Об'єктом дослідження є стратегічне управління в АКБ «Форум».

В процесі підготовки курсової роботи вирішувались наступні завдання:

розглянути стратегічне управління в контексті банківського менеджменту (адже об'єктом дослідження було обрано комерційний банк);

дослідити особливості стратегічного управління в АКБ «Форум»;

вивчити можливості використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1 Суть та характеристика стратегічного управління

Стратегія - це детальний, усебічний, комплексний план, що розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з погляду розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.

Термін «стратегічне управління» був уведений наприкінці 60-х початку - 70-х років для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного (оперативного) управління на рівні виробництва. Як провідна ідея, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

Довгострокове екстраполятивне планування;

Стратегічне планування;

Стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як «закрита система», яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували «планування від досягнутого», контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загально-корпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загально-корпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов'язувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване «формальне» стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

1.2 Стратегічне планування

Тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Основні етапи циклу стратегічного управління:

визначення бізнесу;

розробка короткострокових і довгострокових цілей;

розробка стратегії фірми;

реалізація стратегії;

оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.

Банківське управління у загальному виді являє собою управління відносинами, пов'язаними зі стратегічним і тактичним плануванням, аналізом, регулюванням, контролем діяльності банку, управлінням фінансами, маркетинговою діяльністю, персоналом, який надає банківські операції. Іншими словами, це - управління відносинами, що стосуються формування і використання грошових ресурсів, тобто взаємопов'язана сукупність фінансового менеджменту і управління персоналом, зайнятим у банківській сфері. Поділ банківського менеджменту на фінансовий менеджмент і управління персоналом у комерційному банку обумовлено структурою об'єкта, на який спрямовані керуючі впливи банківського менеджменту.

Банківське управління характеризують наступні принципи, загальні для всіх сфер діяльності:

Спрямованість дій суб'єкта управління на досягнення конкретних цілей;

Єдність мети, результату і засобів його досягнення;

Комплексність процесу управління, що включає планування, аналіз, регулювання і контроль;

Єдність перспективного і поточного планування, що забезпечує його перспективність;

Контроль за прийнятими управлінськими рішеннями як найважливіший фактор їхньої реалізації;

Матеріальне і моральне стимулювання творчої активності, успіхів досягнення всього колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;

Зацікавленість кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійному навчанню й оволодінні новими знаннями і сферами діяльності;

Орієнтація на здоровий психологічний клімат у колективі;

Гнучкість організаційної структури управління, що дозволяє вирішувати функціональні й управлінські задачі.

Для банківського працівника знання основ менеджменту важливо з двох сторін. Насамперед, економіст банку повинний давати оцінку рівню менеджменту на підприємствах, в організаціях, що є клієнтами банку чи бажають стати ними. Якість менеджменту є найважливішим чинником фінансової стійкості підприємств, їхньої високої кредитоспроможності.

Банківська політика АКБ «Форум», що визначає дії на перспективу, виробляється у процесі стратегічного планування, яке являє собою найбільш відповідальну частину банківського управління. Складовими частинами банківської політики є:

- кредитна політика;

- депозитна політика;

- інвестиційна політика;

- процентна політика.

При формуванні банківської політики велике значення має визначення перспектив змін кількісних, якісних і соціальних показників розвитку банку, обґрунтування принципів здійснення його діяльності, виділення пріоритетів і вибір методів організації роботи. Формування економічно обґрунтованої банківської політики вимагає розв'язку трьох важливих питань:

організаційного;

економічного;

інформаційного.

Організаційне питання передбачає визначення підрозділу, що займається плануванням, починаючи з появи важливої ідеї і аж до її втілення в конкретні заходи й цифрові показники. В банках високо-розвинутих країн з ринковою економікою плануванням займаються:

плановий відділ, створений саме для цього;

тимчасовий колектив - так званий мозковий центр, створений для вирішення якоїсь певної проблеми. До його складу входять творчі люди не з числа банківських службовців. До такої роботи можуть бути залучені вчені, юристи, фінансисти (бухгалтери) підприємств, організацій і т.і.

Банківська політика, як і стратегічне планування в цілому, ґрунтується на глибокому аналізі кон'юнктури грошового ринку й можливостях самого банку.

Важливим елементом аналітичної роботи банку при формуванні ним своєї політики є банківське управління, яке передбачає виконання наступних завдань:

- аналіз попиту й пропозиції на банківські послуги в даному регіоні, а також за його межами;

- оцінка місця даного банку в задоволенні існуючих потреб у банківських послугах (кредитування, інвестування, консультування, організація безготівкових розрахунків, проведення лізингових операцій тощо);

- порівняння норм витрат на здійснення відповідних операцій різними банками;

- налагодження реклами.

Управління в АКБ «Форум» передбачає насамперед з'ясування кола реальних і потенційних клієнтів банку незалежно від місця їхнього розташування. В зарубіжній практиці багато комерційних банків, створені як територіальні, згодом вийшли за межі обслуговуваної території, створивши філії своїх банків по всій країні. Успішне застосування управління вимагає доброго знання банком, яких банківських послуг потребують фірми, розташовані на території, яку він обслуговує, кількісні параметри цих послуг, вимоги клієнтів до їх якості. З цією метою банк може проводити анкетування своїх реальних і потенційних клієнтів. В такій анкеті мають бути перераховані види послуг, яких потребувати клієнт.

Водночас банк АКБ «Форум» вивчає свої можливості з огляду на обсяг і структуру кредитних ресурсів, ліквідність балансу, рівень витрат на проведення відповідних операцій, технічну оснащеність банку, кваліфікацію кадрів, На підставі такого аналізу банк формує політику щодо кожної сфери діяльності (кредитна, інвестиційна, розрахункова тощо). При цьому обов'язково враховуються й можливості банків-конкурентів.

Необхідними умовами успішного проведення банківського управління є створення розгалуженої системи інформаційної служби, висока технічна оснащеність, зокрема можливість застосування електронно-обчислювальної техніки у процесі аналізу й прогнозування кон'юнктури ринку, організації реклами.

Важливим фактором, що впливає на попит на той чи інший банківський актив є його ліквідність, тобто наскільки швидко цей актив можна перетворити у готівку без значних втрат його вартості. Тому одним з головних завдань, що стоїть перед всяким банком, є забезпечення достатньої кількості готівки, необхідної для виплати вкладникам у разі відпливу вкладів, тобто коли депозити втрачаються, бо вкладники вилучають свої гроші і вимагають отримання готівки.

Повсякденна робота комерційного банку по управлінню ліквідністю спрямована на самозбереження банку АКБ «Форум» умовою якого виступає безупинне виконання зобов'язань перед клієнтами. З організаційної точки зору вона передбачає дотримання співвідношень окремих груп і статей пасивів і активів балансу, зафіксованих у певних показниках. Такі показники поділяють на внутрішні та зовнішні.

До зовнішніх показників належать ті, що встановлюються Національним банком. Вони являють собою форму державного управління діяльністю комерційного банку. Внутрішні показники визначають найбільш загальні пропорції, необхідні для забезпечення фінансової стійкості банку. Наприклад, показник поточної ліквідності розкриває відношення загальної суми ліквідних коштів до зобов'язань банку по рахунках до запитання. Якщо його значення для комерційних банків дорівнює 0,3, то це означає, що 30 % активів, що відповідають сумі залишків рахунків до запитання, необхідно тримати в найбільш ліквідній формі: залишків грошей в касах банку, залишків на його кореспондентських рахунках, облігацій державних позик, виданих кредитів терміном погашення до 1 місяця тощо. Конкретна частка кожного з цих активів в їх загальному обсязі визначається самим комерційним банком, причому вона не може складатися довільно. Пропорції окремих видів ліквідних активів встановлюються комерційним банком самостійно з урахуванням традицій, що склалися й специфіки роботи, а також особливостей діяльності клієнтури. Ці пропорції фіксуються в формі внутрішніх показників ліквідності й служать орієнтиром в оперативній роботі відповідних служб і фахівців банку.

При роботі з управління ліквідністю треба враховувати різні фактори, які можна умовно звести в чотири групи:

А) Випадкові й надзвичайні, що виникають у зв'язку з особливостями діяльності клієнтів банку;

Б) Сезонні, що мають відношення до виробництва і переробки сільськогосподарської продукції;

В) Циклічні, що відбивають коливання ділової активності;

Г) Довгострокові, спричинені зрушеннями у споживанні, інвестиційному процесі, розвитком науково-технічного прогресу.

Всі ці показники є своєрідними обмежниками, що забезпечують відповідну спрямованість діяльності комерційного банку; їх дотримання не є безпосередньою роботою банку. Цільова функція управління банком визначається змістом процесу - позаяк банк являє собою комерційне підприємство, остаточно. Метою його діяльності є здобуття прибутку. Цим забезпечується «самозбереження» банку як установи, що функціонує в ринковому середовищі. Основою ліквідності для комерційного банку АКБ «Форум» є забезпечення прибутковості виробничої діяльності (виконуваних операцій).

Водночас особливості роботи банку як установи, діяльність якої ґрунтується на використанні коштів клієнтів, диктує необхідність застосування специфічних показників ліквідності. Хоча загальна і специфічна ліквідність комерційного банку доповнюють одна одну, спрямованість їхньої дії є протилежною. Максимальна специфічна ліквідність досягається при максимізації залишків у касах і на кореспондентських рахунках по відношенню до інших активів. Але саме в цьому разі прибуток банку мінімальний. Максимізація прибутку вимагає не заощадження коштів, а їхнього застосування для надання позичок і здійснення інвестицій. Позаяк для цього необхідно звести касову готівку й залишки на кореспондентських рахунках до мінімуму, то максимізація прибутку загрожує безупинності виконання банком своїх зобов'язань перед клієнтами.

«Отже, сутність банківського управління ліквідністю полягає у гнучкому поєднанні протилежних вимог загальної і специфічної ліквідності. Цільова функція управління ліквідністю комерційним банком полягає в максимізації прибутку при обов'язковому дотриманні встановлених і визнаних самим банком економічних нормативів».

Здійснення управління ліквідністю вимагає відповідного оперативно-інформаційного забезпечення. Банк повинний мати оперативну інформацію про наявні в нього ліквідні кошти, очікувані надходження й майбутні платежі. Ця інформація подається в вигляді графіків надходжень і платежів, що випливають з прийнятих зобов'язань, на відповідний період. Дана інформація є основою для розгляду пакета кредитних пропозицій на даний період.

1.3 Етапи і принципи стратегічного управління

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

Процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

Сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

Під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

Поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

Вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

1.4 Стратегічне планування у комерційних банках

Задача стратегічного планування полягає в створенні передумов, що сприяють зміні умов роботи усередині банківської філії, тобто в приведенні їх у відповідність з вимогами ринку. Стратегія діяльності повинна показувати, що і як необхідно робити на рівні головного банку та філії для досягнення цілей, поставлених вищим керівництвом банку. Головним суб'єктом, що здійснює стратегічне планування на рівні філії, є його керуючий. Розглянемо найважливіші стратегії, вироблювані їм у відношенні деяких основних елементів стратегії банку.

Варто підкреслити, що специфіка банківського продукту полягає в тім, що його не можна розглядати ізольовано. Він повинний погоджуватися із сегментом клієнтури, якому призначається даний продукт. Для реалізації економічних цілей керівник будь-якого господарського суб'єкта звертає безпосередню увагу на предмет продажу. Оскільки кількісні цілі випливають з обсягу продажів і прибутку, кожен комерційний директор намагається реалізувати ту гаму продуктів, що йому дозволяє досягти намічених цілей. Керівництво філії не може діяти в такий спосіб по наступним причинах:

гама продуктів розробляється головною структурою і відповідно до розпоряджень центрального банку;

філія є ланкою загальної філіальної мережі, що повинна гарантувати клієнтурі повсюдне адекватне обслуговування.

Таким чином, банку необхідно приділяти більше уваги не тому, що продавати, а як продавати. На те, як здійснювати продаж, впливають, на наш погляд, три фактори: час, обслуговування і сегмент.

Час: деякі банківські продукти мають сезонний характер, тобто за ними клієнтура звертається у визначений час року (наприклад, податкові платежі, виплата заробітної плати, аграрні позички); у той же час є і такі продукти, що не носять сезонного характеру (наприклад, відкриття і ведення рахунків, обмінні операції). Усе це говорить про те, що необхідно виробити такі стратегії, які б, з одного боку, дозволяли вчасно пропонувати сезонні продукти і, з іншого боку, направляти засоби і ресурси для задоволення різноманітних потреб, що диктує ринок. Наприклад, у випадку з періодом сплати податків можна запропонувати їхній авансований платіж, тим самим може бути поліпшений імідж банку в очах клієнтури.

Обслуговування: у даному випадку маються на увазі адекватні дії філії для вирішення проблем клієнтури. Мова йде про тісне ув'язування чекань клієнтів і пропозицій філії.

Таким чином, пропозиція стає необхідною умовою для задоволення запитів клієнтів. У стратегію банку входить не тільки забезпечення ефективності продуктів, але і підтримка, а де необхідно - поліпшення, відносин із клієнтурою. Концепція високого рівня обслуговування припускає відповідний професійний рівень компетенції (класифікація продуктів, уміння представляти пропоновані продукти, допомога в їхньому використанні), навички спілкування (увага, ввічливість, чемність, уміння розташувати до себе), здатність підтримувати тривале спілкування (для деяких клієнтів і видів послуг, що здобуваються, період спілкування більш тривалий, чим для інших), дотримувати місце й ієрархічність рівня спілкування (для деяких клієнтів потрібно участь керуючого, надання більш комфортної обстановки), застосування необхідних нормативів (тобто уміння гнучко застосовувати внутрішні правила й інструкції банку). Мова йде про постійне поліпшення іміджу і представлення продуктів з метою поліпшення якості рішення, пропонованого клієнту.

Сегмент: важливим моментом кожної стратегічної дії є і залишається процес сегментації ринку. Сегмент у разі потреби звужується до персоналізації продукту для одного клієнта. Такий підхід дає можливість сприймати споживачу продукт як пропозицію, призначену винятково для нього одного.

Найбільш важливою на сьогоднішній день, на наш погляд, є стратегія пропозиції комплексного пакета банківських продуктів. Дана стратегія є виграшною, оскільки вона збігається з цілями маркетингу і банківського підприємства в цілому. Вона припускає розгляд наявних у наявності продуктів як окремих позицій каталогу послуг, та дозволяє визначити і сформувати набір продуктів, що цілком задовольняли би потреби клієнта, гарантуючи цим найкращу взаємодію з ним.

Нижче приводяться приклади комплексних пакетів банківських продуктів для такого сегмента клієнтів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 - Комплексні пакети банківських продуктів для приватних осіб

Потреби	Касові і переказні операції	Вкладення засобів	Позика засобів
Основний продукт	Поточний рахунок	Депозит, цінні папери	Позичка
Додаткові продукти	Чекова книжка, кредитна карта	Збереження і/чи управління цінними паперами	Страхування позички

При розробці продуктової стратегії не можна не враховувати етапи життєвого циклу продукту (ЖЦП).

На кожнім етапі використовуються своя стратегія, а саме:

етап виведення на ринок: особлива увага повинна приділятися якості банківського продукту, тобто фактору, попит на який найбільш чуттєвий на етапі впровадження; характерним заходом є при цьому проведення інтенсивної рекламної кампанії для інформування потенційних споживачів про новий продукт;

етап росту: унаслідок дуже високої чутливості попиту на пропозиції банків випливає більше уваги приділяти рекламі; це потрібно робити для того, щоб виділитися серед конкурентів і зміцнити довіру клієнтури;

етап зрілості: просліджується велика чутливість попиту до ціни, тобто необхідно проводити політику зниження ціни; що стосується просування продажів, то варто підтримувати імідж продукту, поліпшуючи його якість;

етап спаду: необхідно диверсифікувати чи обновити продукт, проводити політику подальшого зниження ціни.

З вищесказаного видно, як тісно погоджуються маркетингові стратегії у відношенні банківських послуг з етапами життєвого циклу продукту.

На жаль, однієї з основних проблем українських кредитно-фінансових установ є відсутність не просто сучасних, але хоч яких-небудь форм і методів управління Банком на стратегічному рівні.

Банк стурбований скоріше оперативними, ніж стратегічним аспектами діяльності. Якщо банки і використовують елементи стратегічного управління, то в неявному виді і на інтуїтивному рівні. Однак зрослі темпи і непередбачуваність змін навколишнього середовища вимагають збільшення обсягу використання стратегічного управління. Стратегічне й оперативне управління є двома принципово важливими напрямками в управлінні. Жодним з них не слід зневажати, оскільки вони доповнюють один одного. Однак предметом нашого розгляду буде лише стратегічне управління.

Якщо ми подивимося список найбільших банків світу, то ми не знайдемо жодного банку, що не має чітко виробленої стратегії. Це не данина моді - це реальна необхідність і результати, відбиті в рейтингах говорять самі за себе. Аналіз же систем управління українських банків показує, що більшість банків не мають не тільки системи стратегічного управління, але і системи стратегічного планування, що є найважливішим елементом стратегічного управління. Максимальний період планування - рік, у рідких випадках 2-3 року. Стратегії (якщо це можна так назвати), розроблені на період до п'яти років декількома банками і, містили в собі винятково оперативні моменти, далеко не пов'язані зі стратегічними аспектами діяльності банку.

Стратегічне управління має справа як з поводженням банку на зовнішньому ринку, так і його внутрішніми процесами, структурою і рішеннями по їх приведенню відповідно до змін, що відбуваються, для того, щоб даний Банк функціонував найкращим можливим способом. Стратегічне управління містить у собі як мінімум - стратегічне планування, організацію, контроль і регулювання, тобто управління, оскільки план на будь-якому рівні - рівні підрозділу, оперативному чи стратегічному - навряд чи може бути втілений у життя без ефективних засобів управління. Стратегічне управління ставить перед собою задачу переконатися в тім, що обрана стратегія реалізується належним чином, і ми одержуємо бажані результати.

Відповідно до міжнародних стандартів банку повинний мати три ієрархічних рівні процесу планування:

Рівень банку в цілому.

Рівень структурного підрозділу (основні напрямки діяльності і розвитку).

Функціонально-операційний рівень.

Стратегічне планування проводиться в кілька послідовно-рівнобіжних етапів, представлених у такий спосіб:

Формулювання «бачення» майбутнього банку, «філософії» і «місії», виділення основних напрямків діяльності банку і форм їхньої взаємодії.

Аналіз стратегічного положення і розробка основних планових установок.

Визначення «місії» основних напрямків діяльності банку (Стратегічних Бізнес-Одиниць), масштабів і ринково-продуктових напрямків банківської діяльності.

Формулювання стратегії для кожного напрямку діяльності банку і попередніх планів діяльності.

Формулювання функціональних стратегій.

Взаємозв'язку стратегій основних напрямків розвитку банку і функціональних служб.

Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні основних напрямків діяльності (розвитку).

Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні функціональних служб.

Розподіл ресурсів і визначення оціночних показників для цілей управлінського контролю.

Розробка бюджетів основних напрямків діяльності (розвитку) банку.

Розробка бюджетів у розрізі функціональних служб.

Взаємозв'язку бюджетів.

Розробка бюджету на загально корпоративному рівні.

Затвердження фондів на рішення стратегічних і поточних задач.

У стратегічному управлінні додаються ще два етапи:

Аналіз причин невідповідності існуючих і планових показників і формування рекомендацій з їхнього усунення.

Коректування (внесення необхідних змін) стратегії з урахуванням зміни зовнішньої і/чи внутрішнього середовища.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В АКБ «ФОРУМ»

2.1 Загальна характеристика банку АКБ «Форум»

Для АКБ «Форум», що працює в умовах безупинної зміни кон'юнктури грошового ринку, важливого значення набуває також власний менеджмент, що дозволяє успішно вирішувати задачі, які постають перед ним.

Банківське управління має визначену специфіку, обумовлену характером діяльності даного підрозділу. АКБ «Форум» надає на платній основі наявні в його розпорядженні кредитні ресурси підприємствам, організаціям, фірмам, населенню, задовольняючи їхні потреби в додаткових коштах. Разом з тим банк «працює» з чужими грошима. У ньому акумулюються грошові засоби різних, власників, що вивільнилися, із кругообігу: державних підприємств і організацій, акціонерних підприємств і суспільств, приватних осіб. У результаті банк стає розпорядником і депозитарієм суспільного капіталу, що припускає його відповідальність за схоронність грошових засобів, які знаходяться на рахунках клієнтів у банку.

Таким чином, банк виступає виразником не тільки своїх інтересів, але і суспільних. Це сполучення інтересів було властиве банку завжди, без нього неможливо забезпечити ліквідність балансу, а виходить, стійкість банку на грошовому ринку.

Основними цілями банківського менеджменту є:

Забезпечення ліквідності балансу банку як гарантія його надійності, дотримання інтересів кредитора і вкладника;

Забезпечення рентабельності роботи банку як господарюючого суб'єкта в умовах грошового ринку;

Максимальне задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі і якості послуг, що надаються банком, і обумовлюють тривалість і стійкість ділових зв'язків;

Сполучення успішного вирішення виробничих, комерційних і соціальних проблем даного колективу;

Створення ефективної системи підготовки, перепідготовки і розміщення фахівців, що дозволяє найбільше повно реалізувати їхні потенційні можливості.

Банківське управління ліквідністю має певні особливості порівняно з іншими комерційними підприємствами. Як і в інших підприємствах, в банках максимізація прибутку досягається збільшенням надходжень (виторгу) й скороченням витрат. Проте зміст цих показників у комерційних банках специфічний. Вони включають не загальний (валовий) оборот банківського «виторгу», а лише ту його частину, що забезпечує формування й використання прибутку. Основний елемент обороту - надання й погашення позичок - регулюється у відповідності з законами руху вартості, що надана в позику.

Обсяг валового прибутку банку залежить від розміру коштів, наданих у позику, та їхньої «ціни», тобто процентних ставок. Дія кожного з цих факторів, окрім впливу ринкової кон'юнктури, залежить від специфічних вимог забезпечення ліквідності.

Величина кредитних вкладень комерційного банку визначається обсягом власних і залучених коштів. Проте не всі ці кошти можуть бути використані для кредитування, адже частину їх банк залишає в якості резервів. Отже завданням банку є визначення обсягу т.зв. ефективних ресурсів, тобто таких, що спрямовуються на здійснення кредитних вкладень. Длоя обчислення їх застосовується така формула:

КРе = Уф + Звк+ Д + Зр + Ззал - НА - 0,1 (Д + Ор) - 0,3 Ор, (2.1)

де: КРе - ефективні кредитні ресурси;

Уф - статутний фонд;

Звк - залишки власних коштів банку;

Д - депозити;

Зр - залишки на розрахункових та інших рахунках клієнтів у банку;

Ззал - інші залучені кошти;

НА - ресурси, вкладені в будинок банку, обладнання та інші низьколіквідні активи.

Згідно наведеної формули, обсяг ефективних ресурсів визначається як різниця між сумою пасивів балансу банку (за вирахуванням вкладень в активи - будинки та ін.) і залишків залучених коштів, спрямованих в фонд регулювання кредитних ресурсів (10 % від залишків депозитів - 0,1 (Д + Зр)), а також розміщених у ліквідні активи, що виключають їх використання для надання позичок (0,3 Зр).

Якщо банк розпочинає свою діяльність, то він реалізує цільову функцію управління ліквідністю в адекватному розміщенні ресурсів, а якщо банк вже функціонує, то управління ліквідністю вже реалізується у встановленні обсягу й джерел покриття дефіциту ресурсів. Обсяг вільних ресурсів (КРв) та дефіцит ресурсів (КРд) визначаються як різниця суми ефективних ресурсів і фактичних кредитних вкладень банку (КВф):

КРв (КРд) = КРе - КВф. (2.2)

За минулий рік основні показники діяльності банку становили:

- валюта балансу - 60 000;

- кошти у касі та на кор. рахунках - 10 000;

- кредитні вкладення - 30 000,

- у т. ч. видані міжбанківські кредити - 8 000;

- інвестиції у державні цінні папери - 6 000;

- інвестиції у сумісну діяльність - 1 000;

- власні кошти:

- статутний капітал - 5 000;

- фонд кредитних ризиків - 1 600;

- нерозподілений прибуток

- попередніх періодів - 3 400;

- залучені кошти - 40 000,

у т. ч. розрахункові та поточні

- рахунки клієнтів - 1 800,

у т. ч. платні вклади та депозити- 22 000;

- балансовий прибуток за минулий рік - 6 000;

- процентний прибуток за минулий рік - 10 000;

- сукупні доходи- 48 000;

- сукупні видатки- 42 000;

- ставка оподаткування- 50%

ROE(Коеф. прибутковості)= (2.3)

Визначимо невідомі величини:

Капіталбанку	=	статутнийкапітал	+	фонд кредит-них ризиків	+	нерозподілений прибу-ток попередніх періодів	+	фінансовий результат за минулий рік

Капіталбанку	=	5000	+	1600	+	3400	+	3000	=	13000

Фінансовий результат	=	балансовий прибуток	-	податок на прибуток	=	6000	-	50% x 6000100%	=	3000

Отже Коефіцієнт прибутковості	=	300013 000	=	0,23

Організаційна структура банку АКБ «Форум» схожа з іншими підприємницькими структурами і регламентується Законами України «Про господарські товариства», «Про банки і банківську діяльність» та ін. Діяльність банків, як й інших господарських товариств, ґрунтується на корпоративно-нормативних актах, до яких належать установчий договір і статут. У них повинні міститися дані про: вид товариства, предмет і цілі його діяльності, склад засновників та учасників, назва та місцезнаходження, розмір і порядок створення статутного капіталу, порядок розподілу прибутку, склад і компетенція органів управління, порядок змін установчих документів, порядок ліквідації чи реорганізації товариства. В Україні банки функціонують як акціонерні товариства (АТ), товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ) або кооперативні банки. Принциповою відмінністю між ТОВ та АТ є те, що учасники ТОВ мають право вимагати виділення своєї частки в статутному капіталі у разі виходу з товариства. В управлінні банками беруть участь вищі, виконавчі та контрольні органи. Найвищим органом банку є збори акціонерів (для акціонерних товариств) або збори учасників (для товариств з обмеженою відповідальністю та кооперативних банків). Вони здійснюють загальне керівництво діяльністю банку, визначають мету та стратегію його розвитку, приймають статут і зміни до нього, затверджують звітність, розподіляють прибуток, приймають усі важливі рішення (наприклад, про відкриття філій, купівлю власних акцій, затвердження певних угод на певну, як правило, значну суму). Загальне керівництво діяльністю банку здійснює рада банку (спостережна рада банку), яка контролює діяльність правління банку, а також виконує інші функції, делеговані загальними зборами. Виконавчим органом банку є правління (для акціонерних товариств) або дирекція (для товариств з обмеженою відповідальністю), або інший орган, передбачений статутом. Правління вирішує всі питання, пов'язані з поточною діяльністю банку, крім тих, що належать до компетенції загальних зборів і ради банку. Очолює правління голова, який має заступників (менеджерів, що очолюють структурні підрозділи банку). Голова правління несе персональну відповідальність перед акціонерами за результати діяльності банку. У деяких банках запроваджена посада президента. При цьому здійснюється розподіл повноважень між ним і головою правління. Як правило, президент займається стратегічними питаннями розвитку банку, а оперативну роботу виконує голова правління. Контрольним органом банку є ревізійна комісія, яка складається з членів-акціонерів або учасників банку. Комісія перевіряє фінансово-господарську діяльність правління за дорученням загальних зборів, ради або акціонерів, що володіють у сукупності понад 10 % голосів, її засідання проводяться за необхідністю, але не рідше одного разу на рік. Комісія складає висновки щодо звітності банку, без яких загальні збори не мають права затверджувати цю звітність.

Банківське управління підрозділяють на дві великі групи. Перша сфера охоплює питання, пов'язані з організацією і управлінням економічними процесами. Що знаходяться у компетенції банку АКБ «Форум» друга - з організацією і управлінням банківським колективом.

Перша група складається з наступних напрямків:

Планування, у процесі якого виробляється банківська політика, що визначає дії на перспективу;

Управління активами;

Управління пасивами;

Управління власними засобами;

Управління рентабельністю;

управління ризиками в банківській діяльності.

Друга група складається з розробки концепції управління трудовим колективом і т.д. Персонал - найважливіший ресурс банку. Успіх банку залежить від участі в його роботі досвідчених і компетентних фахівців, що займають ключові посади. Розвиток індивідуальних навичок, удосконалювання знань і досвіду колективу є пріоритетним напрямком у роботі керівника підрозділу.

Кожен керівник будь-якого відділу АКБ «Форум» несе відповідальність за створення відповідного середовища. Він визначає проблеми, можливості і потреби, що можуть бути вирішені завдяки навчанню спеціально відібраного персоналу управлінським і технічним нормам. У його компетенції планування такого навчання і шляхи щоденного удосконалювання своїх підлеглих. Для підвищення професійного рівня персоналу в банку існують наступні напрямки:

надання фахівцям можливості навчання і висування на ключові посади в підрозділі;

роз'яснення персоналу нормативів і вимог до результатів роботи;

періодична оцінка результатів роботи і потенціалу кожного підлеглого;

персональна робота з кожним підлеглим;

розвиток програми професійного навчання в установі, яка б забезпечувала мобільність персоналу зі стимулами по утриманню персоналу;

періодичне удосконалювання посадових інструкцій, їхнє відновлення відповідно до мінливих умов.

Участь у цій роботі співробітників відділу кадрів тільки підсилює, додає значимість роботі керівника, але не підмінює його. Робота полягає, але не обмежується наступним:

ефективне орієнтування і навчання нових співробітників;

навчання в процесі трудової діяльності, щоб кожен працівник міг ефективно виконувати ті функції, що на нього покладені;

координування підготовки персоналу з потребами банку;

створення можливості придбання досвіду і проведення навчання, необхідного для розвитку кар'єри працівника, розробка механізмів утримання працівників.

Об'єктом сучасного банківського управління є система наступних функціонально різних елементів:

Кредитно-депозитні послуги;

Розрахунково-клірингові послуги;

Страхові послуги;

Інвестиційно-фондові послуги;

Трастові послуги;

Послуги по лізингу;

Послуги по факторингу;

Послуги по фінансовому консультуванню;

Послуги по цільовому використанню коштів на житлове будівництво;

Трансферт і обмін валют і т.д.

Подальший розвиток ринку фінансових послуг багато в чому буде залежати від:

задоволеності клієнтів одержуваними послугами;

відносин клієнтів зі службовцями установ, що надають послуги;

ступеня навченості і професійного уміння управлінського персоналу цих установ;

розвитку програмно-інформаційного забезпечення і виробництва технічних засобів;

маркетингу фінансових послуг.

2.2 Аналіз діяльності АКБ «Форум»

Основна діяльність АКБ «Форум» включає надання банківських послуг юридичним і фізичним особам на території України.

Банк має 49 філій в Україні. За станом на 31 грудня 2007 року в банку нараховувалося 4 352 співробітника.

Умови, у яких функціонує банк. Економіці України дотепер присущи особливості, характерні ринковій економіці, що зароджується. Вони включають, крім інших, наявність валюти, що не є вільно конвертованою за межами країни, низьку ліквідність державного і частки ринків боргових зобов'язань і капіталу, а також високого рівня інфляції до 2001 року.

Крім того, банківський сектор України особливо підпадає під вплив економічних умов і коливань валютних курсів. Серед проблем, що впливають на банки, що працюють в Україні, слід також зазначити необхідність подальшого розвитку законодавства з питань банкрутства, офіційних процедур реєстрації і використання застави, а також інші перешкоди законодавчого і фіскального характеру.

Перспективи майбутньої економічної стабільності в Україні в значній мірі залежать від ефективності економічних заходів, прийнятих урядом, а також від юридичних, регулятивних і політичних змін, що не можуть контролюватися Банком.

Крім того, економічні умови продовжують обмежувати обсяг діяльності фінансових ринків. Ринкові ціни можуть не відображати вартість активів, що мала би місце на ефективному й активному ринку з великою кількістю продавців і покупців, готових здійснювати відповідні операції. Тому керівництво, при необхідності, використовувало всю наявну інформацію для коректування ринкових даних з метою як можна кращого розрахунку справедливої вартості.

Проаналізуємо фінансовий стан банківської установи. Основою для аналізу діяльності банку АКБ «Форум» слугує балансовий звіт, у якому активи відображаються ліворуч, а зобов'язання та капітал (пасиви) - праворуч. Існує така рівність:

Активи - Зобов'язання = Капітал. (2.1)

Активи й пасиви подаються у балансовому звіті в порядку зниження їх ліквідності. Щоб спростити аналіз балансу, його перетворюють у консолідований.

Основними видами аналізу балансового звіту банку є:

структурний аналіз, який дає змогу оцінювати зміни у структурі активів і пасивів протягом певного часу;

коефіцієнтний аналіз, за допомогою якого можна з'ясувати якісні характеристики активів і пасивів (при цьому використовують ряд коефіцієнтів).

Проаналізуємо докладніше структуру і склад капіталу банку.

Як бачимо з наведеної таблиці у 2007 році капітал банку в основному сформовано за рахунок статутного капіталу, проте у попередніх роках на долю статутного капіталу припадало лише 54,1 та 38,9% у 2006 та 2005 роках. А у 2005 році основна частина капіталу припадала на нерозподілені прибутки.

Також доцільно обчислити чистий капітал, який регулюється з боку НБУ, у таблиці 2.1 наведені дані розрахунки.

Таблиця 2.1 - Розрахунок чистого капіталу

	2005	2006	2007
Основний капітал	259018,8	550218,8	889438,4
Додатковий капітал	77917	94964,1	125866,3
Відвернення	170398	102961	125182
Чистий капітал	166537,8	542221,9	890122,7

Таблиця 2.2 - Аналіз структури капіталу

Показники	2005	2006	2007
	Сума, тис.грн.	Структура, %	Сума, тис.грн.	Структура, %	Сума, тис.грн.	Структура, %
Статутний капітал	147296,8	38,88	283113,8	54,10	942406,9	78,49
Нерозподілені прибутки	153624	40,55	145261	27,76	132465	11,03
Прибутки поточного року	77917	20,57	94964,1	18,15	125866,3	10,48
Усього капіталу	378837,8	100,00	523338,9	100,00	1200738	100,00

Коефіцієнтний метод дозволяє провести аналіз достатності капіталу (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3 - Розрахунок коефіцієнтів достатності капіталу

Показник	Формула	Норматив	Значення
			2005	2006	2007
Коефіцієнт К1	капітал / пасиви	рекомендоване значення в межах 0,15-0,20	0,19	0,19	0,22
Коефіцієнт К2	чистий капітал / загальні активи	не менш ніж 0,04	0,04	0,10	0,14
Коефіцієнт К4	чистий капітал / зобов'язання	не менш ніж 0,25-0,3	0,05	0,12	0,18

Коефіцієнт К1 визначає рівень капіталу в структурі загальних пасивів. Рекомендовані його значення - у межах 0,15-0,20, як бачимо за аналізований період цей показник відповідав нормативному.

Коефіцієнт К2 показує співвідношення чистого капіталу і загальних активів. Значення даного показника повинно бути не меншим 0,04. Тільки у 2005 році цей показник був на рівні нижньої границі нормативу, в подальшому спостерігається його поступове збільшення.

Коефіцієнт К4 показує максимальну суму збитків, за яких капіталу, що залишився (чистий нетто-капітал), вистачить для забезпечення надійності коштів вкладників та інших кредиторів банку. Передбачається, що капітал банку повинен на 25-30% покривати його зобов'язання. Як бачимо в аналізованому періоді цей показник є меншим за нормативне значення, проте спостерігається стала тенденція до його збільшення.

Розглянемо зобов'язання банку (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 - Структура зобов'язань АКБ „Форум”

Зобов'язання банку	2005	2006	2007
	Сума, тис. гри.	Структура, %	Сума, тис. гри.	Структура, %	Сума, тис. гри.	Структура, %
Коррахунки банків	987	0,03	1023	0,03	1245	0,03
Міжбанківські кредити	11796	0,41	0	0,00	52601	1,18
Кошти клієнтів до запитання	2682582	93,95	3708318	94,67	4156234	93,54
Строкові депозити	2111	0,07	22084	0,56	27155	0,61
Цінні папери власного боргу	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Інші зобов'язання	157818	5,53	185801	4,74	206253	4,64
Усього зобов'язань	2855294	100,00	3917226	100,00	4443488	100,00

Таким чином, зобов'язання банку на більш як 90% сформовані за рахунок коштів клієнтів до запитання. Дешеві зобов'язання становлять основу ресурсної бази банку, тобто даний банк не несе значних витрат при сплаті процентів.

Частка строкових депозитів - 0,61%, а міжбанківського кредиту - 1,18%.

Отже, аналіз зобов'язань свідчить про те, що банк не має надійної бази кредитних ресурсів і наражається на великий ризик, вкладаючи такі кошти в кредити.

Розглянемо структуру активних операцій АКБ «Форум» (див. табл. 2.5).

стратегічний управління комерційний банк

Таблиця 2.5 - Структура активних операцій АКБ „Форум”

Активи	2005	2006	2007	Відхилення (2007-2005)
	сума, тис. гри.	%	сума, тис. гри.	%	сума, тис. гри.	%	у сумі, тис. гри.	у структурі,%
Валюта, монети	359715,50	9,25	402094,00	7,31	425630,00	6,70	65914,50	-2,55
Кошти на коррахунках у НБУ	401203,00	10,31	334270,00	6,08	345621,00	5,44	-55582,00	-4,88
Кошти на коррахунках в інших банках	754273,00	19,39	810271,00	14,74	805213,00	12,67	50940,00	-6,72
Депозити та кредити в інших банках	106710,00	2,74	132564,00	2,41	154632,00	2,43	47922,00	-0,31
Цінні папери у портфелі банку	371536,30	9,55	638106,90	11,61	645657,10	10,16	274120,80	0,61
Кредити надані, всього	1338122,00	34,40	2351512,00	42,78	3079955,60	48,45	1741833,60	14,05
Інвестиції капіталу	4752,00	0,12	8331,00	0,15	9562,00	0,15	4810,00	0,03
Нематеріальні активи	146848,00	3,77	182535,00	3,32	175452,00	2,76	28604,00	-1,01
Матеріальні активи	123944,00	3,19	213291,00	3,88	256894,00	4,04	132950,00	0,86
Інші активи	283258,00	7,28	424135,00	7,72	458610,00	7,21	175352,00	-0,07
Усього	3890361,80	100,00	5497109,90	100,00	6357226,70	100,00	2466864,90	0,00

З наведеної таблиці бачимо, що частка високоліквідних активів в загальній масі активів має сталу тенденцію до зниження, зростає лише сума наданих кредитів. Для того, щоб проаналізувати якість кредитного менеджменту розглянемо кредитний портфель за 2005 рік (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Аналіз кредитного портфелю банку