1

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• персонал управление мотивация стимулирование
• Введение
• 1. Общие сведенья о деятельности ООО «ИнтерШина»
• 2. Анализ существующей системы мотивации персонала ООО «ИнтерШина»
• 3. Недостатки системы стимулирования персонала ООО «ИнтерШина»
• 4. Совершенствование системы управления карьерой персонала
• Список используемых источников и литературы

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Предмет исследования - система мотивации персонала в ООО «ИнтерШина».



1. Общие сведенья о деятельности ООО «ИнтерШина»

Общество с ограниченной ответственностью «ИнтерШина» существует с 1999 года и является одним из крупнейших предприятий по реализации автомобильных шин и дисков. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Частная организация имеет несколько учредителей, с неравными долями в уставном капитале, поэтому основная роль по принятию глобальных решений отведена владельцу большей доли вклада. Все же высшим органом управления является общее собрание учредителей. Исполнительный орган - директор, назначается общим собранием.

В начале своего пути фирма насчитывала пару торговых лотков на автомобильном рынке, затем небольшой магазин у центральной магистрали города. Этот магазин и дал основной толчок для развития. В начале 2000-хх годов наметился резкий подъем спроса на автомобили импортного производства, а соответственно и на импортные шины, которыми и занималась изначально фирма. Направлениями организации были не только импортные шины, но и диски и другие аксессуары для авто, а так же сервис, помогающий установить все это любое авто. Отработав несколько лет, магазин принес не мало прибыли и к 2005 году встал вопрос о расширении фирмы. Привело это к тому, что в ноябре 2005 года открылся крупный магазин «Премио», что стало новой страницей в истории организации. Особенностью этого магазина стало то, что логотип «Премио» распространен во всем мире и является собственностью крупнейшего производителя автошин «GoodYear», попросту говоря «ИнтерШина» заключил договор представительства в своем регионе.

«GoodYear» - один из крупнейших мировых производителей шин. Главный офис находится в г.Акрон (штат Огайо, США), производит свою продукцию на более 60 заводах, расположенных в 26 странах мира. Компания имеет офисы в большинстве стран по всему миру. Общее количество работников компании во всем мире составляет более 70 000 человек. Новые технологии «GoodYear» устанавливают отраслевые стандарты более чем 100 лет. Помимо летних и зимних шин для семейных и спортивных автомобилей, полноприводных автомобилей и внедорожников, «GoodYear» предлагает широчайший модельный ряд шин для легкогрузого и грузового транспорта, а так же шин для карьерной и сельскохозяйственной техники. Крупные научно-исследовательские центры «GoodYear» по разработке и развитию инноваций в Акроне, США, в Колмар-Берге, Люксембурге, и в Японии, оборудованных тестовыми трассами и лабораториями, обеспечивают разработку и производство шин в соответствии со строжайшим контролем качества.

«GoodYear» всегда был и остается в курсе последних тенденций как на шинном рынке, так и на рынке розничной торговли. Около сорока лет назад была основана первая собственная розничная сеть в США, насчитывающая свыше 1500 торговых точек, большая часть которых работает по франчайзинговой системе. Аналогичная схема работы применяется в Канаде, Великобритании, Скандинавии.

На немецкий рынок со своей розничной сетью Kempen «GoodYear» вышла около тридцати пяти лет назад (1972). В 1983 году к франчайзинговой сети присоединился первый партнер, а в 1986 году был запущен проект «HMI» (Розничная Маркетинговая Инициатива). В 1993 году вся сеть Kempen и франчайзинговые торговые точки были объединены под брендом «GoodYear Tire and Auto Service». В 1994 году был запущен проект «HMI plus». Концепция «Премио» была представлена в Германии в 1996 г., как розничная сеть с самыми высокими стандартами качества. В России франчайзинговый проект «GoodYear» - сеть шинных центров «Премио» - стартовала в 2005 году.

С тех пор официальный дистрибьютор и представитель товарного знака, магазин «Премио», работает под чутким руководством ООО «Гудиер Раша», которое обеспечивает выполнение всех норм и правил, установленных для магазинов с гордым названием «Премио». Под нормами и правилами подразумевается четкое соблюдение фирменного стиля, способы ведения продаж, уровень обслуживания и в том числе мотивация и подъем профессионализма работников магазина.

Численность работников предприятия в данный момент насчитывает около 100 человек, рассредоточенных по различным подразделениям. Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Схема управления линейная и достаточно проста:

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ИнтерШина»

В настоящее время организация имеет три подразделения: два магазина и базу складирования, а так же головной офис. Продажи производятся не только в розничных магазинах, но еще и с базы хранения, оптовыми и мелкооптовыми партиями. За уровень и качество продаж в отдельном подразделении отвечает директор данного подразделения.

Уровень сервиса в данной розничной сети действительно очень велик. Владельцы автомобилей в городе Омске лишены богатого выбора предложений, именно в этой сфере обслуживания, после появления таких магазинов, большая часть автолюбителей нашла для себя решение этой проблемы. Крупная, безостановочно увеличивающаяся база постоянных клиентов обеспечивает неплохой уровень дохода, особенно в определенное время года, время повышенного спроса на автошины и услуги по их замене.

Уровень прибыльности этой деятельности можно оценить по показателям доходности, так например, начиная с 2005 года открытия, годовая валовая прибыль увеличилась на 30%, за три года. Растущий уровень популярности в регионе приводит не только к росту числа продаж, но и узнаваемости и укреплению авторитета бренда.

Помимо увеличения прибыли в организации удалось добиться более стабильной и продуктивной работы персонала, путем повышения квалификации работников, что привело к уменьшению количества персонала, без ущерба для процесса продаж.

На протяжении всего срока существования в организации наблюдается стабильная кадровая политика и отсутствие текучести кадров. Коллектив состоит в основном из работников молодого и среднего возраста (таблица 1).

Таблица 1 - Средний возраст работников «ИнтерШина»

Работники	18-25 лет	25-35 лет	35-45 лет	45-60 лет
Управляющие	-	-	5 чел.	2 чел.
Менеджеры среднего звена	-	25 чел.	3 чел.	-
Продавцы, мастера, обслуж. перс.	14 чел.	6 чел.	14 чел.	7чел.

Средняя численность работников в штате, за последние три года составляет восемьдесят человек. При этом в 2006 году штат состоял из 82 человек, в 2006 - 86 человек, 2008 - 76 человек.

Редкие увольнения по собственной инициативе, возможность получить «второй шанс», при желании вернуться обратно создали дружный молодой коллектив. Свободное общение между сотрудниками подразделений, посредством телефонов и программ общения в электронной сети, исключают все минусы недопонимания и оперативности получаемой информации.

Для более успешной организации трудового процесса фирма постоянно внедряет инновации, так с открытия магазина на его модернизацию было выделено более 2-х млн. рублей. Вводятся такие ноу-хау, как беспроводные сети Интернет, внутри магазинов, для более оперативного обмена данными, разработка и продвижение корпоративного Интернет сайта, имеющего огромную информационную базу и работающего по принципу: «магазин на диване».

Такая система позволяет совершать покупки, не выходя из дома, так же получать информацию и полезные советы, проводить мониторинг цен, избавляя себя от походов по магазинам.

Средства вкладываются на совершенствование услуг, которые способен предоставить магазин. Внимание уделяется «уникальным услугам», которые не осуществляет больше никто в городе, они направлены на эксклюзивные автомобили с их требовательными хозяевами. Такие услуги окупаются в долгосрочной перспективе, но небывалый рост продаж эксклюзивных авто делает их все более рентабельными.

Маркетинговый отдел, учитывая все вышеперечисленное, работает постоянно, сообщая общественности обо всех плюсах предприятия. По данным за 2007 год, в период с августа по ноябрь, на рекламу было потрачено около 1,3 млн. руб., что привело к повышению роста продаж на 27%, по сравнению с тем же периодом 2006 года.

Таблица 2 -Показатели продаж «ИнтерШина»

Вид товара	Реализовано
	2006	2007	2008
	Ед.	Млн. руб.	Ед.	Млн. руб.	Ед.	Млн. руб.
А/шины	1458	21,8	2580	38,7	3015	45,2
А/диски	604	8,4	1100	15,4	916	12,8
Аксессуары	2521	0,8	5378	3,5	4946	2,1
Итого:	4583	31	9058	57,6	8877	60,1



Август - декабрь, это период, когда организация получает основную часть прибыли в году, поэтому все решения и вложения денежных средств происходят до и во время этого периода. На рисунке 3 можно отметить результаты финансирования рекламы.

Так по исследованиям отдела маркетинга, большая сумма, потраченная в 2007 году, принесла плоды и в 2008. Так же на этом графике можно увидеть постоянно растущий спрос и ежегодное увеличение прибыли. В среднем на 20% в год.

Рекламу магазинов можно увидеть как по телевиденью, так и в печатной прессе, баннеры вдоль больших дорог и промоушн акции на улицах города. Все это направлено на потенциальных покупателей автошин и дисков.

Безусловно, автошины являются основным направлением компании, ассортимент на прилавках насчитывает до семисот видов различных типов и размеров и порядка десяти производителей, разных стран. Представлен ассортимент, отвечающий потребностям любых марок автомобилей, кроме этого, рассматриваются варианты стиля езды, будь то спортивный или комфорт, ценовая категория, условия где эксплуатируется шина и даже дизайн рисунка на самом колесе. Минусом фирмы является то, что покупатель не может сделать заказ по каталогам, производителей, которые представлены в магазине, что все таки оставляет небольшой процент неудовлетворенных авто владельцев. Кроме автошин, в ассортименте представлены диски, которые насчитывают до 300 разновидностей. Часто диски являются дополнением к покупке авторезины, или же наоборот. Меньшую часть ассортимента, а соответственно и спроса занимает авто-химия и масла.

Не смотря на свою незначительность в объеме ассортимента и прибыли, всего 8%, масла и авто-химия пользуется популярностью на протяжении всего года и является дополнением к услугам монтажа шин. Монтаж и продажи шин имеют сезонный характер, поэтому в перспективе развитие таких видов работ, как замена рабочих жидкостей, мелко-срочный ремонт, диагностика систем автомобиля, а так же расширение номенклатуры товаров, сопутствующих всему этому.

Внедрение новых услуг потребует вложение капитальных средств. По балансовым подсчетам в 2008 году на закупку оборудования было потрачено около ста тысяч долларов, в 2009 эту сумму планируется утроить. Твердость намерений организации подтверждает реконструкция магазина, осенью 2008 года, а так же открытие еще нескольких подразделений в городе Омске и Кокчетаве (Казахстан). Все центры торговли проходят необходимую сертификацию. Сертификаты открыты для обозрения, в каждом магазине и являются залогом качества и надежности. Торговое оборудование, спец. оборудование закупается у определенных поставщиков и имеет гаранты качества.

В целом, можно сказать, что организация стабильно развивается на рынке омского региона, стараясь искать пути расширения географии. За три года работы разработано много путей совершенствования путей сбыта, технологий продаж и закреплены определенные традиции. Насчитывается большое количество постоянных клиентов, имеющих дисконтные карты магазинов для получения скидок. Кроме розничных покупателей, привлекаются к партнерству новые организации и создаются более выгодные условия для уже имеющихся. Своевременные вложения в маркетинговую позволили добиться успехов в весьма короткие сроки.

Руководство кампании постоянно знакомит персонал с планами развития и перспективами роста. Рост будет несомненно связан с кадровыми преобразованиями и расширением штата работников, что требует грамотной политики и мотивационных решений для управлении персоналом.



2. Анализ существующей системы мотивации персонала ООО «ИнтерШина»

Для управления персоналом ООО «ИнтерШина» применяют методы.

Административно - организационные методы управления:

· Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

· Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

· Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

· Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

· Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

С начала 2006 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий;

· северного коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за администрирование смены;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет процент от суммы продаж в месяц:

управляющий - 1,25%;

администратор - 0,8%;

продавец - 0,5%;

сервисный персонал - 40% (от суммы проданных услуг).

Фактически заработная плата работников рассчитывается по формуле:

ЗП=ОР+?выр.*Кинд.

Где: ОР - оклад работника

?выр. - сумма выручки за месяц

Кинд. - индивидуальный коэффициент (процент)

Так же имеет место в схеме начисления заработной платы бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула;

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

· распитие спиртных напитков;

· совершения хищения имущества.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Наставник, ООО «Гудиер-Раша», с самого начала работы магазина проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по продаваемой продукции. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

· продавать определенную группу товаров;

· продавать больше, чем другие;

· соответствовать определенному стилю продаж.

Программа действует для каждого магазина сети, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе продавцов. Для чего используется не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но так же использование таких методов, как «таинственный покупатель», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются выделить нашивками на спец одежде, индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных продавцов, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.



3. Недостатки системы стимулирования персонала ООО «ИнтерШина»

Руководство ООО «ИнтерШина» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

Рабочий день персонала магазина двенадцати часовой, график - два рабочих дня, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (продавец занимает место администратора, администратор директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Так же значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящемся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров. С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Отдел кадров в ООО «ИнтерШина» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а так же на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала. Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит не уверенно и не адекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации не наблюдается текучести кадров, но в редких случаях приходится принимать работников, требованиями неизменно оставались, опыт работы и профессионализм в данной сфере, поэтому не достаточная квалификация сотрудника отдела кадров приводили к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а так же в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Не практикуется такие необходимые, в особенности для магазинов, мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме не благотворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования магазинов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «ИнтерШина» так же являются следующие аспекты:

· в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

· работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

· оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на товар. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом магазина не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ИнтерШина» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО «ИнтерШина»:

· развитие системы управления деловой карьерой;

· применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

· информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

· совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

· расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

4. Совершенствование системы управления карьерой персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов активизации регулирования карьеры персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного и своевременного решения.

До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО "ИнтерШина" рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.

Мотивация к труду возникает у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования.

Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

· Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации.

Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью.

Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

Таблица 2 - Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

· оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

· адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

· адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

· интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

· мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

· авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране);

· наставник. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 7.

Таблица 3 -Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров".

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО "ИнтерШина" могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО "ИнтерШина" соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "ИнтерШина" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО "ИнтерШина" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО "ИнтерШина" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.