Проблемы организационного поведения руководителя

Взаимодействие и взаимоотношения руководителя и его заместителя имеют особый характер и требуют особого подхода к их организации.

Заместитель -- это не конкурент, а единомышленник и первый помощник руководителя. Поэтому руководитель должен готовить своего заместителя без каких-либо ограничений полномочий. Для этого нужно передавать ему свои знания, опыт, разъяснять цели и причины своих действий, постоянно и достаточно подробно информировать своего заместителя о состоянии дел.

Распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель А) может быть применена в любом отделе, независимо от его вида, целей, числа работающих. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 чел.) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель Б) следует оговаривать компетенцию первого заместителя руководителя. Популярность модели Б обуславливается следующими причинами: сохранение названия заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличивает престиж руководителя, имеющего несколько заместителей, в глазах окружения руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только по вверенным им участкам. В то же время заместитель в модели А, так же как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель Б по сравнению с моделью А более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций . Даже при существовании в модели Б первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [5, c.17].

Условия эффективной работы заместителей:

· хорошая психологическая совместимость с руководителем, отношения взаимного доверия и поддержки;

· разделение функций между руководителем и его заместителем должно быть осуществлено таким образом, чтобы оба участвовали в управлении коллективом. Руководитель должен иметь больше времени для разработки основных вопросов, а заместитель должен быть проводником и главным помощником в организации выполнения решений руководителя;

· необходимо четко определить полномочия и ответственность заместителя не с глазу на глаз с ним, а оповестить об этом всех, кого это касается. Такая передача полномочий означает, что заместитель пользуется доверием руководителя и имеет право на доверие подчиненных. Любой проступок перед заместителем в этом случае становится проступком и перед руководителем; заместитель должен быть ознакомлен со всеми областями деятельности руководителя, с используемыми им методами принятия решений по конкретным вопросам, со способами накопления, анализа и хранения информации;

· заместитель должен быть хорошо информирован о создавшейся текущей обстановке в организации, обо всех важнейших проблемах и решениях, которые предстоит разработать и принять;

· руководитель не должен отдавать приказания непосредственным подчиненным своего заместителя, так как этим он фактически отменяет свое предыдущее решение о передаче ему части полномочий и ставит заместителя в двусмысленное положение;

· если возникает необходимость внести изменения в принятые заместителем решения, то заместитель должен сделать это сам;

· если возникает необходимость передачи указаний минуя заместителя, то руководитель обязательно должен поставить заместителя в известность о содержании отданного распоряжения;

· руководитель должен заботиться о том, чтобы его заместитель постоянно повышал свою квалификацию и формировался как будущий руководитель;

· руководитель должен способствовать укреплению авторитета своего заместителя, публично подчеркивая свое уважение и доверие к заместителю;

· руководитель должен внимательно относиться к предложениям заместителя по совершенствованию деятельности органа, подразделения, аппарата управления и способствовать внедрению их в жизнь;

· руководителю необходимо знать интересы и склонности своего заместителя, проявлять особу заботу об условиях его труда. После каждого своего отсутствия руководитель должен выслушать доклад заместителя.

Руководитель не должен совершать по отношению к своему заместителю следующих действий:

· перегружать заместителя текучкой;

· отстранять заместителя от участия в процессе принятия решений по принципиальным вопросам;

· отстранять заместителя от решения кадровых вопросов;

· держаться с заместителем подчеркнуто официально или слишком панибратски;

· отменять распоряжения заместителя, с указанием исполнителям на его неспособность, неграмотность, неопытность; вести разговоры о профессиональной, деловой и личной непригодности своего заместителя со своими подчиненными и подчиненными заместителя;

· нельзя критиковать своего заместителя в присутствии посторонних;

· нельзя ставить заместителя в смешное и глупое положение;

· нельзя делать из своего заместителя «козла отпущения».

Для обеспечения эффективной совместной работы с руководителем заместитель должен:

· понимать позицию руководителя по важнейшим направлениям деятельности органа, подразделения, аппарата управления;

· организовать выполнение распоряжений руководителя;

· проявлять интерес к планам руководителя и быть готовым в любой момент взять выполнение дел на себя;

· воздержаться от принятия решений по вопросам, которые руководитель считает сферой своей личной компетенции;

· поддерживать и укреплять авторитет руководителя, особенно в сложных, напряженных ситуациях;

· уметь взять на себя ответственность за ошибочные и нерациональные действия своих подчиненных;

· активно разрабатывать предложения по совершенствованию стиля и методов работы. Руководитель и заместитель должны постоянно общаться, откровенно обсуждать и оценивать достоинства и недостатки принятых решений, говорить о своих упущениях и о путях их преодоления.

При подчиненных и посторонних руководитель и заместитель должны быть особенно корректны друг с другом.

3. Взаимоотношения с помощниками

Секретарь руководителя один из его главных помощников. В его обязанности входит помощь руководителю в выполнении его основных обязанностей.

Секретарь руководителя должен исчерпывающе ответить примерно на половину телефонных звонков, примерно четверть звонков переадресовать другим работникам, давать необходимые ответы и информацию посетителям. Кроме того, секретарь должен регулировать поток документов, поступающих к руководителю, отбирать для него те документы, на которые он должен реагировать, выделять в этих документах главное, чтобы он не тратил время на чтение всего документа и т.д.

Обязанности секретаря определяются той конкретной работой, которая поручается ему. Главные среди них:

1. Получение и обработка входящей и исходящей почты для руководителя, ведение дел;

2. Ведение телефонных переговоров, организация приема посетителей;

3. Помощь руководителю в планировании его рабочего времени: планирование встреч, переговоров, работы с подчиненными, работы с документами и т.п.;

4. Организация деловых совещаний и участие в них, включая подготовку повестки дня, рассылку приглашений и проектов решений, составление протокола и т.п.;

5. Организация и контроль дел, хранящихся в кабинете руководителя, организация и контроль информационных материалов, хранящихся в компьютере руководителя, и, при необходимости, их корректировка и обновление;

6. Информационное обеспечение работы руководителя, т.е. сбор, обработка, хранение и выдача ему необходимых для работы данных;

7. Обеспечение руководителя необходимыми средствами оргтехники [3, c.506].

Значительное место в работе любого руководителя занимают телефонные переговоры. Они отнимают у руководителя от 4 до 10% рабочего времени, нарушают запланированный ход работы. Поэтому все вызовы руководителя должны идти только через секретаря, который «фильтрует» и оценивает их с точки зрения их важности и срочности.

Результаты многих исследований показывают, что от 18 до 22% рабочего времени руководитель затрачивает на прием и беседы с посетителями. Поэтому организация приема посетителей руководителем является одной из самых важных и ответственных обязанностей секретаря.

Секретарь часто является первым работником организации, с которым встречается посетитель. Мнение посетителя об учреждении в значительной степени складывается из впечатления от организованного ему приема. Поэтому секретарь должен обладать необходимыми для этого деловыми и личными качествами, иметь высокий уровень культуры поведения, уметь встречать посетителей и обеспечивать эффективность встречи.

Исключительно важным для быстрой реализации решений руководителя является наличие «команды»: коллектива ближайших помощников, ведущих специалистов и т.д., разделяющих цели руководителя.

Было более правильным считать, что управление реализует не один человек, а группа управляющих -- каждый в пределах своей компетенции и полномочий. Первый руководитель часто даже и не знает, какие решения приняты по ряду вопросов.

Вместе с тем руководитель должен постоянно владеть ситуацией, не допускать утраты руководящей роли. Он может и должен делегировать часть своих полномочий, но не передоверять своих функций, имеющих ключевое значение. Одним из способов предупреждения такой ситуации является использование руководителем нескольких источников информации, среди которых должны быть прямые (или хотя бы с минимальным количеством передающих звеньев). Японский специалист в области управления Исикава Каору рекомендует не принимать на веру никакой информации, т.к. подчиненные могут ее приукрасить во избежание возможных негативных последствий для себя [3, c.510] Если руководитель не будет иметь достоверной и полной информации, то он не в состоянии будет принимать правильные решения, то есть, по сути, станет марионеткой в руках своей «команды».

Заключение