Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема: "Совершенствование организационной структуры предприятия"

Содержание

организационный управление руководство предприятие

Введение

1. Теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления организацией

1.2 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

1.3 Основные пути и методы совершенствования структуры управления предприятием

2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием ОАО "Шушенский МКК"

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО "Шушенский МКК"

3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ОАО "Шушенский МКК"

3.1 Разработка новой организационной сруктуры управления и оценка ее эффективности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой [5]. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (организационная структура). Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первое меняется тогда, когда меняется вторая. Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Объектом исследования в данной работе является Предприятие ОАО "Шушенский МКК"".

Предметом исследования является действующий механизм и процесс управления на анализируемом предприятии ОАО "Шушенский МКК"".

Целью курсовой работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования структуры управления предприятием, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования - Предприятие ОАО "Шушенский МКК" и предложение ее совершенствования.

В связи с этим основными задачами курсовой работы являлись:

- определение теоретических основ совершенствования структуры управления предприятием;

- проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования ОАО "Шушенский МКК";

- разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный матери ал, отчетные данные анализируемого предприятия.

Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений; содержит 11 рисунков, 2 таблицы. Объем курсовой работы 37 страниц машинописного текста. Список использованной литературы включает 29 наименований.

1. Теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления организацией

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению [2].

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинение, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления[4].

Структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; определение численности административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре [8]:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступень управления, тем менее эффективно управление.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого требования следует распределять полномочия и ответственность.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том. Чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Достигается это требование путем оптимального разделения управленческого труда.

5. Гибкость. Суть данного требования заключается в способности оргструктуры изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

При построении организационных структур управления учитываются следующие принципы:

- соответствие структуры управления целям бизнеса;

- единство структуры и функций управления;

- первичность функций и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации,

специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов

деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

1.2 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления предприятиями, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур [6]:

1. по внешнему виду иерархии;

2. по видам дробления при департаментализации организации;

3. по степени централизации;

4. по степени сложности;

5. по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

1. Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

1. Моно-административные (пирамидальные);

2. Поли-административные (матричные).

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники[10].

Поли-административные организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе[10].

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

1. Дробление без специализации;

2. Дробление по функциям;

3. Дробление по видам продукции,

Дробление без специализации происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит в виде разделения структурного блока на несколько. У каждого вновь образованного структурного блока появляется свой руководитель (рис.1.1.1).

Рис.1.1.1 Дробления без специализации

Дробление по функциям осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций (рис.1.1.2).

Рис.1.1.2 Дробления по функциональному признаку

Дробление по видам продукции применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно (рис.1.1.3).



Рис.1.1.3 Дробление по типу изготовляемой продукции

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

1. Централизованные;

2. Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления [3].

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей [3].

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как: большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы; появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить под удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4. Классификация организационных структур управления по степени сложности:

1. Простейшие:

a) базовые;

b) производные.

2. Сложные:

a) классические;

b) сборные или конгломераты

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента"; "круг"; "колесо"[15]. Разберем, как они функционируют:

В схеме "лента" (рис.1.1.4), прослеживается четкая линейная взаимосвязь между ее структурными элементами.

Рис.1.1.4 Основная базисная ОСУ "лента"

В схеме "круг" (рис. 1.1.5), у элемента "Исполнитель 3" не один (в отличие от "ленты"), а два непосредственных (линейных) начальника.



Рис.1.1.5 Основная базисная ОСУ "круг"

Схема "колесо" (рис.1.1.6) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант".

Рис.1.1.6 Основная базисная ОСУ "колесо"

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

- схема "иерархическая".

- схема "звезда";

"Иерархическая" схема (рис.1.1.7) функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Рис.1.1.7 Основная производная схема "иерархическая"

Схема "звезда" (рис.1.1.8) интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рис.1.1.8 Основная производная схема "звезда"

5. По степени реагирования на окружающую среду:

1. Бюрократические;

- Линейные;

- Функциональные;

2. Адаптивные (органические);

- Дивизионные;

- Матричные.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Дивизионная организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

1.3 Основные пути и методы совершенствования структуры управления предприятием

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,-- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,-- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.[13].

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие [7]:

* наличие человека (человек принимает решения);

* многоцелевой характер (многокритериальность);

* многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

* совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

* замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

* интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

* создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

* формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Таким образом, индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием.

2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием ОАО "Шушенский МКК"

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Предприятие Шушенский молочно - консервный комбинат находится в промышленной зоне поселка Шушенское, расположенного на юге Красноярского края. Предприятие введено в эксплуатацию в 1957 году.

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество (Код КОПФ - 47). Форма собственности - частная (код КФС - 16).

Предприятие ОАО "Шушенский МКК", является юридическим лицом. Имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения его уставных целей, а также осуществления любых видов деятельности, не запрещенным федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде, Предприятие имеет расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, бланки и другие, установленные в системе делопроизводства реквизиты. Предприятие возглавляет руководитель - генеральный директор Шестаков Александр Егорович.

В качестве налогоплательщика общество поставлено на учет в инспекции Министерства по налогам и сборам по Шушенскому району Красноярского края.

Уставной капитал общества составляет 7277 тыс. рублей разделенный на 5458 именных обыкновенных бездокументарных акций, номинальной стоимостью 1 рубль каждая и 1819 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

Юридический адрес ОАО "Шушенский МКК": 665004, Российская Федерация, Красноярский край, п. Шушенское, квартал МКК 1а.

По отраслевой принадлежности ОАО "Шушенский МКК" относится к отрасли производящей предметы потребления, по способу воздействия на предметы труда - к перерабатывающей отрасли.

По внутриотраслевой принадлежности ОАО "Шушенский МКК" - молочно - консервный комбинат.

По степени специализации и комбинирования производства предприятие относится к комбинированным, вырабатывающим разнообразные продукты из сырья одного вида при полном и комплексном его использовании.

Поставщиками сырья являются 4 района юга Красноярского края: Шушенский, Минусинский, Ермаковский, Курагинский.

В состав предприятия входят:

- центральный завод - находится в п.Шушенское;

- низовой молочный завод - в п. Курагино;

- охладительный пункт - в селе Ермаковское.

По времени работы в течение года ОАО "Шушенский МКК" относится к предприятиям круглогодичного и непрерывного действия.

По типу производства к предприятиям массового производства, т.е. постоянно выпускается продукция одного и того же ассортимента.

Производственная программа общества определяется его целевым назначением. Молочно - консервный комбинат специализируется на производстве сухих молочных консервов и масла животного, а так же на выпуске цельномолочной продукции предназначенной для местной реализации. Это основные виды деятельности предприятия. Сырьем для производства этих видов продукции служит молоко коровье цельное 3,7% базисной жирности, не ниже 2-го сорта по ГОСТу 13264-88

Побочные молочные продукты, получаемые при производстве основных видов (обезжиренное молоко, пахта, сыворотка), используются как в производстве, так и возвращаются сдатчикам сырья по установленным нормам.

Предприятие также оказывает услуги по переработке давальческого сырья и заканчивает расфасовкой и упаковкой готовой продукции.

Транспортное сообщение с хозяйствами, а так же с краевым центром г. Красноярском осуществляется в основном по сети шоссейных дорог с твердым покрытием, действующими в течении всего года. Удаленность от г. Красноярска составляет 540км., от г. Минусинска 65км. Транспортное сообщение с другими регионами страны осуществляется через железнодорожные станции городов Минусинска и Абакана.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений предприятия производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри предприятия. Организационная структура предприятия представлена административно-управленческим персоналом и работниками основного и вспомогательного производства.

В качестве правового обеспечения хозяйственной деятельности предприятие имеет следующие лицензии:

? лицензия на право пользование недрами (дата выдачи 23.09.98 г. по 01.06.2018 г.

? лицензия на осуществление деятельности по эксплуатации химических и других взрывопожароопасных и вредных производств и объектов аммиачно-холодильных установок № 38 ЭК 007 179 (дата выдачи 26.05.08 г по 26.06.2011 г);

? лицензия на эксплуатацию подъемных сооружений и грузоподъемных сооружений № 38 ЭК 007185 (дата выдачи с 02.08.2007 г. по 02.08.2010г.);

? лицензия на осуществление деятельности по эксплуатации объектов котлонадзора (паровых котлов, экономайверов, сосудов работающих под давлением) № 38 ЭК 007 184 ( с 01.07.2008 г. по 02.08.2011 г.)

? лицензия на осуществление деятельности по ремонту оборудования химических и других взрывоопасных и вредных производств и объектов № 38 ЭК 007180 ( с 26.06.2008г. по 26.06.2011 г.)

В своей деятельности ОАО "Шушенский МКК" руководствуется Конституцией Российской Федерации, конституционными и федеральными законами, нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Красноярского края и органов местного самоуправления, а также Уставом предприятия. Контроль за деятельностью предприятия осуществляется Министерством сельского хозяйства РФ.

2.2 Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО "Шушенский МКК"

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО "Шушенский МКК".

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ОАО "Шушенский МКК" представлена на рис. 2.1.1.



Рис. 2.1.1 Организационная структура производства ОАО "Шушенский МКК"

Организационная структура на центральном заводе складывается следующим образом (как и на любом другом предприятии присутствует ряд типовых закономерностей): действуют основные цеха, занимающиеся непосредственно выпуском готовой продукции и ряд мелких цехов или подразделений, обслуживающих основные цеха. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ОАО "Шушенский МКК" структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 2.1.2).

Рис.2.1.2 Структура управления ОАО "Шушенский МКК"

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 2.1.3 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ОАО "Шушенский МКК".

Таблица 2.1.3 Сильные и слабые стороны организационной структуры ОАО "Шушенский МКК"

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	Возможность излишней жесткости в управлении
	Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Организационная структура управления ОАО "Шушенский МКК" характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ОАО "Шушенский МКК", являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО "Шушенский МКК", заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО "Шушенский МКК". В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ОАО "Шушенский МКК" количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией на данный момент не требуется.

3. Основные направления совершенствования структуры управления на предприятии ОАО "Шушенский МКК"

3.1 Разработка новой организационной сруктуры управления и оценка ее эффективности

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ОАО "Шушенский МКК" представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ОАО "Шушенский МКК" представлена на рис. 3.1.1.

Рис.3.1.1. Модернизованная структура управления ОАО "Шушенский МКК"

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО "Шушенский МКК" представлены в табл.3.1.1.

Таблица 3.1.1. Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО "Шушенский МКК"

Управленцы	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	1. Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 2. Диверсификационная деятельность 3. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер	Экономия по статьям себестоимости Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Главный инженер	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Заместитель директора по кадрам и сбыту	1. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 2. Расширение географии сбыта 3. Поиск выходов на внешний рынок. 1. Учет и управление персоналом 2. Перераспределение общей занятости
Снабженцы	1. Определение потребности в материальных ресурсах; 2. Создание запасов, необходимых для производства. 3. Заключение договоров с поставщиками. 4. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.
Зам. директора по финансам	1. Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; 2. Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; 3. Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; 4. Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; 5. Разработка бизнес-планов предприятия.
Начальник отдела охраны труда и техники безопасности	1. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ОАО "Шушенский МКК", планируется повысить основные показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2007-2009 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры - исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ОАО "Шушенский МКК" улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ОАО "Шушенский МКК" произошло не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ОАО "Шушенский МКК" произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ОАО "Шушенский МКК" имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции. Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников, которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ОАО "Шушенский МКК", ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ОАО "Шушенский МКК" с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Заключение

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

- определены теоретические основы совершенствования структуры управления предприятием;

- проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования - ОАО "Шушенский МКК"

- разработаны мероприятия по совершенствованию структуры управления анализируемой организации.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в республике и стране, предприятие ОАО "Шушенский МКК" продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, улучшает качество продукции, выходит на новые рынки сбыта. Предприятие ОАО "Шушенский МКК" ежегодно старается увеличить объем производства продукции. Но в этом ему не способствует положение дел в сельском хозяйстве республики, которое на сегодняшний день вызывает очень большую озабоченность. Проведенный комплексный анализ деятельности предприятия показывает, что ОАО "Шушенский МКК" в целом имеет положительную динамику развития. Предприятие за последние два года увеличило выпуск продукции по основным ее видам. Спрос на продукцию ОАО "Шушенский МКК" повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Продукция ОАО "Шушенский МКК" реализуется как в пределах республики Хакасия, так и за ее пределами. Несмотря на финансовые проблемы, предприятие ежегодно осуществляет работу по техническому перевооружению и модернизации производственного потенциала. Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия. По результатам анализа управления предприятием ОАО "Шушенский МКК", можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы. В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.