Уровни управления ООО «ОлирАвто»:

I. Высшее руководство организации (top management):

– учредитель;

– генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management) отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

– механик;

– главный бухгалтер.

Достоинства структуры управления ООО «ОлирАвто»:

– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

2.2 Анализ эффективности системы качества

Производственный процесс в ООО «ОлирАвто» состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам возникновения (Приложение А).

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

 3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО «ОлирАвто»

3.1 Реализация процессного подхода системы качества

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «ОлирАвто» по стандартам серии ISO 9000.

Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

– внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

– наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чаще всего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного метода проверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценке стоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификата увеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов, а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается из стоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, "доброе имя" - это неосязаемые активы предприятия, включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру оказываемых услуг и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора "Det Norske Veritas", сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:

– описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;

– организационную структуру предприятия;

– структуру документации системы менеджмента качества;

– организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;

– схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО «ОлирАвто», посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс.

Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в предлагается их идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия (приложение Б).

Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет генеральный директор.

За каждым процессом закреплен владелец и руководитель.

Владелец процесса - должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.

Руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. Руководитель процесса подчинен владельцу процесса. Ответственность и полномочия владельцев процессов должны быть определены в «Положении о владельце процесса системы менеджмента качества». Владельцев и руководителей процессов назначает генеральный директор приказом по предприятию.

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

– управленческие (процессы менеджмента) - У - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

– базовые - Б - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;

– обеспечивающие (вспомогательные) - О - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.

В карте процесса, должны быть определены цели процесса входы и выходы, требования к ним, поставщики и потребители процесса, ресурсы посредством которых входы превращаются в выходы, контрольные точки, методы контроля, критерии результативности и эффективности процесса.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества

Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

– результатов внешних и внутренних аудитов;

– проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

– отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

– соответствие продукции;

– последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

– рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

– анализа претензий;

– обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО «ОлирАвто» системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– внесению изменений в Политику в области качества;

– совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

– расширению области действия системы менеджмента качества;

– внесению изменений в Руководство по качеству;

– перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

– повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

– улучшению сервиса согласно требований потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

3.2 Документационное обеспечение

Документы, необходимые для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии представлены в табл. 5.

Каждое подразделение, ведущее учет документации, подготавливает перечень учтенных документов, который должен ежегодно актуализироваться. Актуальность документов должно подтверждаться результатами инспекционных и внутренних проверок не реже 1 раза в год.

Управлению документацией системы менеджмента качества подлежат: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству; Методики обеспечения качества; Реестр форм документов.

Политика в области качества актуализируется при изменении принципиальных положений Политики, по предложению вышестоящих руководителей, согласованных с Генеральным директором; по результатам анализа системы менеджмента качества.

Политика должна поддерживаться на всех уровнях руководства ООО «ОлирАвто» путем:

– поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

– подбором, расстановкой и обучением квалифицированного персонала;

– выделения необходимых ресурсов.

Доведение Политики до всех работающих осуществляется:

– в ходе производственных совещаний;

– в ходе профессиональной подготовки персонала;

– при приеме на работу;

– методом наглядной агитации.

Руководство по качеству должно быть составлено в двух вариантах:

– первый - постоянно обновляющийся для внутреннего пользования;

– второй - без внесения изменений, для ознакомления потребителей или заинтересованных партнеров, который выдается по разрешению ответственного от руководства по обеспечению качества.

Актуализация Руководства по качеству производится по указанию генерального директора, а также по данным проверок, проводимых ответственным от руководства по обеспечению качества (Директор по качеству) не реже 1 раза в год.

Изменения вносятся при:

– пересмотре структуры системы менеджмента качества;

– пересмотре содержания отдельных пунктов Руководства;

– процедур и принципов системы менеджмента качества;

– пересмотре организационной структуры предприятия, отдела обеспечения качества;

– изменения функций различных служб или ответственных сотрудников;

– после внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества.

Изменение в содержание Руководства по качеству должно вноситься после утверждения Извещения об изменении генеральным директором в экземпляры пользователей подвергающиеся внесению изменений. Один экземпляр Руководства, утративший действие, должен храниться в архиве предприятия, остальные подлежат уничтожению.

Реестр форм документов представляет собой перечень применяемых в подразделениях форм регистрационных, учетных, передаточных документов содержащих записи о качестве. Экспертиза может проводиться генеральным директором с привлечением необходимых специалистов на предмет соответствия установленной формы нормативной и технологической документации, полноты информации и отсутствия дублирования в других формах.

К документам внешнего происхождения отнесены: законодательная документация; нормативная документация.

Законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т. д.) на предприятии могут отслеживаться путем:

– организации приобретения и подписки;

– еженедельного обновления и изучения юридической программы «Гарант».

– изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделов Интернета.

Нормативные документы делятся на контрольные и рабочие (копии). Контрольные экземпляры должны храниться в архиве предприятия.

К технологический документации относят: технологические инструкции; технологические схемы; правила организации и ведения технологического процесса.

Потребность в разработке и внесении изменений в технологическую документацию должен определять механик на момент внедрения требований нормативной документации; внедрения и модернизации оборудования; разработке новых видов услуг.

Проверка данных видов документов должно проводиться не реже одного раза в год.

Изменения вносятся путем полной переработки. Отмененные документы изымаются из производства и подлежат утилизации.

К организационно-распорядительной документации относятся:

– организационная структура предприятия;

– должностные инструкции, производственная инструкция;

– приказы распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка.

Изменения в организационную структуру вносятся путем пересмотра на основании решения собрания акционеров или приказа Генерального директора.

Должностные инструкции определяют квалификационные требования, обязанности, права, ответственность специалистов и работников, в зависимости от их ранга.

Ознакомление персонала со своей должностной инструкцией должно осуществляться в период приема на работу и при внесении изменения путем нанесения надписи «с инструкцией ознакомлен дата и подпись» на должностной инструкции.

Контрольные экземпляры должны находиться в архиве предприятия.

Внесение изменений осуществляется в случае:

– изменения целей и задач подразделения;

– изменения структуры подразделения;

– изменения функциональных обязанностей и др..

Изменения должно вноситься рукописным способом, не более 3-х изменений, после чего инструкция перерабатывается. Актуализация инструкций должно осуществляться руководителем подразделения не реже 1 раза в год.

Управление распорядительными документами (приказами, распоряжениями, служебными записками, документами по переписке) осуществляется согласно требований нормативной документации по делопроизводству.

Управление финансовыми документами осуществляет финансовый директор (главный бухгалтер) согласно документов бухгалтерского, налогового учета.

Контроль за исполнением установленных требований к управлению документацией осуществляется в период внутреннего аудита, при внеплановых проверках.

В управляемых условиях находятся все данные о качестве, которые подтверждают достижение установленного качества услуг, оборудования, средств измерений, квалифицированных кадров и результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества.

Записи о качестве могут существовать в виде:

– данных для анализа системы менеджмента качества со стороны руководства;

– данных анализа соответствия требований к услугам;

– данных о соответствии процессов критериям результативности и эффективности;

– входных данных для проекта;

– выходных данных для проекта;

– данных анализа, верификации и валидации проекта разработки новых видов услуг;

– данных по внесению изменений в проект;

– результатов оценки поставщиков и выбора поставщиков;

– данных о качестве продукции поставщиков;

– результатов входного контроля;

– результатов контроля в процессе производства;

– результатов окончательного контроля услуг;

– результатов поверки и контроля;

– отчетов о затратах на качество;

– данных по планированию, отчетов о проверках (внутренние и внешние аудиты), рабочих записей;

– данных о несоответствиях услуг и ремонтных работах;

– данных по изучению причин услуг несоответствующего качества, процесса, системы менеджмента качества;

– данных по корректирующим и предупреждающим действиям;

– данных от потребителя (претензии, рекламации, протоколы и др.); проверочных данных;

– результатов анализа контракта;

– данных об образовании, подготовке кадров;

– данных об идентификации и подготовки данных о качестве.

Данные о качестве могут использоваться при:

– оценке эффективности системы менеджмента качества;

– аттестации персонала;

– оценке поставщиков;

– сертификации; подтверждении результатов испытаний.

Формы документов, в которых зарегистрированы данные о количестве, могут представляться в виде:

– журналов;

– отчетов;

– протоколов;

– мероприятий;

– справок;

– отчетов;

– служебных записок и др.

Данные на предприятии могут быть представлены как в бумажном, так и электронном виде.

Каждое подразделение, проводящее сбор данных о качестве, должно обеспечивать:

– четкость и разборчивость записей;

– индексацию информации по видам и по контрольным точкам;

– оперативный поиск информации;

– хранение зарегистрированных данных;

– предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей;

– устранение.

Ответственность за организацию функционирования и соблюдения процесса управления документами, содержащими данные о качестве, возлагается на генерального директора. Ответственность за достоверность информации, идентификацию, учет, хранение и изъятие документов с зарегистрированными данными о качестве возлагается на руководители подразделений. Место хранения архивируемой документации должен определять руководитель подразделения, при этом он обеспечивает:

– соответствие условий хранения требованиям, исключающим порчу или утерю носителей;

– информации;

– несанкционированный доступ.

Ответственные за хранение документации комплектуют и подготавливают ее соответствующим образом:

– обеспечивают рациональное размещение и быстрое нахождение нужной информации;

– по истечению срока хранения зарегистрированные данные подлежат устранению (аннулированию).

Документы поставщиков по качеству подлежат идентификации, сбору, надлежащему хранению и изъятию таким же образом, как и документы по качеству, подготовленные предприятием.

3.3 Менеджмент ресурсов

Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, реализации Политики в области качества на предприятии должны выделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственная среда; финансовые.

Определение потребности в ресурсах необходимо определять на начало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно по результатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системы менеджмента качества.

Управление ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.

Для выполнения задач и функций, возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники с соответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными по состоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.

Требования к компетенции и осведомленности персонала определены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.

Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества. Подготовка кадров должна осуществляться на основе определения потребностей в подготовке кадров по категориям работающих:

– руководящий (административно-управленческий) персонал;

– технический персонал;

– руководители производственных подразделений;

– производственный персонал.

Обучение персонал в ООО «ОлирАвто» может осуществляться по пяти направлениям:

– подготовка новых рабочих;

– переподготовка;

– обучение вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации рабочих;

– повышение квалификации руководителей и специалистов.

Ответственность за своевременное обучение своих работников несут руководители подразделений.

Критериями оценки результативности и эффективности подготовки кадров является обеспеченность структурных подразделений высококвалифицированными кадрами.

Инфраструктура. Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами. Инфраструктура включает в себя:

– здания (ремонтно-строительный участок);

– оборудование для процессов;

– информационные ресурсы.

Производственная среда. Для обеспечения условий производства, на предприятии осуществляется контроль за состоянием производственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.

Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается на руководителей подразделений под руководством генерального директора за:

– финансовое обеспечение - главный бухгалтер;

– инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение - механика, инженера по ТБ;

– информационное обеспечение - главного бухгалтера;

– обеспечение человеческими ресурсами - генерального директора.

3.4 Измерение, анализ и улучшение

Предприятие должно планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:

– соответствия оказываемых услуг установленным требованиям;

– соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

– постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение. С целью анализа оказываемых услуг необходимо разработать анкеты по работе с потребителями. Анкета должна рассылаться заказчикам вместе с договорами. Заказчикам предоставляется возможность высказать любые предложения по улучшению и совершенствованию качества услуг. Анкеты должны обрабатываться генеральным директором, сведения направляться заинтересованным подразделениям, которые принимают решения о целесообразности внесения изменений в технологическую и нормативную документацию.

При проведении внутренних аудитов выявляются несоответствия системы менеджмента качества, проверяется эффективность предпринятых корректирующих действий, в результате чего проверяемому подразделению или предприятию в целом предоставляется возможность улучшить систему менеджмента качества. Результаты внутренних аудитов используются руководством предприятия для анализа системы менеджмента качества, ее улучшения, результативности разработки и принятия управленческих решений. Основными объектами аудита могут быть:

– услуга;

– подразделение;

– процессы;

– элементы системы менеджмента качества;

– процедура;

– система менеджмента качества.

Внутренние аудиты должны проводиться по годовому плану-графику, утвержденному генеральным директором. Аудит включает:

– обследование проверяемого объекта путем опроса, экспертизы документов и данных;

– анализ фактического материала и подготовку предварительных выводов и рекомендаций.

Результаты опроса при проведении проверки- заносятся в контрольный лист установленной формы, после заполнения которого, аудитор и проверяемое лицо ставят свои подписи и дату.

– По завершению проверки составляются акты о несоответствиях, отчет в свободной форме, в которых отмечаются выявленные несоответствия и излагаются выводы и рекомендации по их устранению.

Руководство проверяемого подразделения, в случае выявления несоответствий, составляет мероприятия по корректирующим и предупреждающим действиям, контроль за выполнением которых возлагается на генерального директора.

Мониторинг и измерение процессов должен осуществляться по основным показателям деятельности предприятия результативности и эффективности процессов.

Основным показателем оценки процесса является достижение целей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятию и выполнение установленных плановых показателей процесса.

Невыполнение плановых показателей показывают не способность процесса достигать целей в области качества и способствуют разработке корректирующих и предупреждающих действий.

Результативность и эффективность процессов по конкретным показателям должны представляться в справке о результатах оценивания процесса. Форма предлагаемой справки представлена в прил. 6.

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение продукции на предприятии осуществляется при:

– входном контроле;

– производственном контроле;

– окончательном контроле;

– инспекционном контроле.

Все виды входного, производственного и окончательного контроля и испытаний проводятся в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, условий контрактов и договоров).

Управление услугами несоответствующего качества. Управление несоответствующей продукцией включает в себя:

– идентификацию,

– оценку несоответствия,

– документирование,

– регистрацию,

– информирование потребителя и заинтересованных подразделений.

Действия по управлению услугами несоответствующего качества обязательны для выполнения персоналом подразделений, участвующих в получении сырья, материалов, оказанию услуг, а также осуществляющих контроль и испытания на всех этапах производства.

По итогам работы анализа услуги несоответствующего качества разрабатываются корректирующие действия по предотвращению появления подобных несоответствий в дальнейшем.

Анализ данных. Владельцы процессов анализируют данные с целью получения информации по:

– удовлетворенности потребителей;

– соответствию требованиям к оказываемым услугам;

– характеристикам процессов и услуг, включая возможности проведения предупреждающих действий;

– поставщикам сырья и материалов.

Улучшение. Руководители структурных подразделений должны обеспечивать непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджмента качества, используются политику и цели в области качества, результатов аудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства.

Корректирующие и предупреждающие действия состоят из следующих процедур:

– анализ несоответствий;

– анализ причин несоответствий;

– разработки плана мероприятий по их устранению;

– контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий; оценки их эффективности;

– управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

Выявленные несоответствия систематически анализируются со стороны генерального директора с целью установления причин их возникновения.

Исходной информацией для проведения анализа служат данные о качестве на всех стадиях производственного процесса, отчеты о проведенном аудите, рекламации от потребителей, отчеты по итоговым показателям качества, результаты статистической обработки данных о качестве, протоколы совещаний высшего руководства.

На основании результатов анализа разрабатываются предложения и рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана-мероприятий, с указанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.

Контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве - на механика; в целом по предприятию - на генерального директора.

Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, необходимо обсуждать ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых должны оформляться протоколами и их выполнение контролироваться генеральным директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителя подразделения, в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценку эффективности выполнения планов корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях ООО «ОлирАвто» возлагается на генерального директора.

По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

3.5 Внедрение системы мониторинга и управления транспортом и оценка экономической эффективности проектных решений

На основе проведенного анализа было выявлено несоответствие оказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планирования маршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM и спутниковой навигационной системы GPS. В системе на современном уровне решены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности, используются последние достижения в области связи, реализуются передовые подходы в области управления транспортом (Fleet Management).

С технической стороны AutoTracker - это специальное устройство, устанавливаемое в транспортное средство, которое, получая информацию со спутников системы GPS, определяет местоположение и скорость транспортного средства, считывает показания дополнительных датчиков, и запоминает эти данные с привязкой ко времени. С определенной периодичностью, пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть мобильной связи стандарта GSM в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере и используются для формирования отчетности для клиента.

Отчетные данные, наложенные на электронную карту местности (города, области, страны, континента), позволяют отследить маршрут движения транспортного средства, места и продолжительность остановок, состояние дополнительных датчиков. Дополнительные датчики, могут быть установлены на любые узлы и агрегаты автомобиля, от датчика на открывание двери салона, багажника или грузового отсека (в случае с грузовым автомобилем) и до видео наблюдения за салоном.

При этом диспетчером ООО «ОлирАвто», в экстренных случаях могут быть посланы команды на включение сигнализации, закрытие дверей, блокировку двигателя или прекращение подачи топлива.

Принцип работы системы заключается в следующем. По сигналам, излучаемым орбитальной группировкой спутниковых навигационных систем NAVSTAR (США), с помощью навигационного приемника происходит определение местоположения какого-либо объекта. После передачи координат по каналу GSM связи в диспетчерский центр происходит отображение этих координат на электронной карте местности (рисунок 4).

Наличие канала связи с объектами дает возможность им обмениваться речевой и текстовой информацией, а также передавать устройству управляющие команды. Сигналы со спутников принимаются и усиливаются GPS антенной. GPS приемник вычисляет текущее местоположение, скорость и курс данного транспортного средства. Контрольное устройство собирает

Рисунок 4 - Принцип работы системы мониторинга и управления транспортом

информацию о передвижении транспортного средства и его состоянии с периодом, оговоренным с пользователем.

Диспетчерский центр считывает данные с контрольного устройства и обрабатывает их. После чего генерируется отчёт и обновляются данные на интернет-сервере или клиентской программе.

Функциональные возможности системы:

– высокая точность определения местонахождения транспортного средства;

– передача в Сервисный центр режимов движения автомобиля (скорость, направление, и т.д.);

– периодичность определения координат объекта от 10 секунд (оптимально 1 минута);

– возможность наблюдения за объектом в реальном времени;

– интернет-поддержка архива передвижения пользователя ;

– блокировка двигателя в случае угона автомобиля ;

– тестирование бортового компьютера по согласованию со станцией сервисного обслуживания;

– идентификация сигнала SOS, определение требующейся помощи и уведомление на указанный заказчиком адрес;

– сервис поддерживается диспетчерским центром 24 часа в сутки 365 дней в году.

Система может быть дополнена различными сервисными функциями:

– автоматическая передача в Сервисный центр сообщения о вскрытии транспортного средства с указанием местонахождения автомобиля;

– передача в Сервисный центр информации от внешних датчиков (например, на отцепление прицепа от фуры, и т.п.);

– передача предупредительного сигнала о выходе транспортного средства с заданной территории;

– передача предупредительного сигнала о превышении транспортным средством заданной скорости;

– возможность выбора кратчайшего пути до точки назначения;

– возможность удаленно заблокировать автомобиль;

– возможность установления видеонаблюдения за салоном автомобиля;

– возможность текстового информирования клиента о местоположении автомобиля в данное время;

– мониторинг транспортных средств за пределами России;

– установка Mini бортовой системы на базе Pаlm (включает в себя навигационную систему, возможность получения и отправки e-mail и набор офисных приложений).

Использование системы АutoTracker позволит увеличить прибыль за счет:

– оптимизации оперативных функций диспетчера;

– уменьшения непроизводительного и холостого пробега;

– исключения нецелевого использования автотранспорта, приписок пройденного пути;

– принятия управленческих решений на основе достоверных статистических отчетных данных;

– достигается экономия ГСМ (горюче-смазочные материалы) и других ресурсов, связанных с эксплуатацией автотранспорта, и максимизация удельного дохода с каждой машины.

Повышение качества транспортных услуг происходит в результате:

– ускорения и упорядочивания обработки заявок на перевозки;

– планирования маршрутов и подготовки расписания выполнения заявок;

– мгновенного доступа к информации о местонахождении и состоянии автотранспорта, прибытии и отправки грузов;

– транспортная служба работает быстрее и качественней и становится более сфокусированной на нуждах своих клиентов, повышая тем самым прибыльность своего бизнеса.

Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ООО «ОлирАвто» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

– систематическое изучение конъюнктуры рынка;

– рациональная ценовая политика;

– реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта рассмотрен в (Приложение В).

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Наряду с техническими критериями выбора инновации предъявляются экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получение дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярным являются:

– метод чистого дисконтированного дохода;

– метод срока окупаемости;

– метод индекса доходности и рентабельности проекта;

– метод внутренней нормы доходности;

– расчет точки безубыточности.

Основные характеристики проекта представлены в (Приложение Г).

Поток реальных денег (Cash Flow)

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2007 г.: 60, 00

2008 г.: 65, 00

2009 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2007 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2008 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2009 г.: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3 (Рисунок 5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = a + b +c

где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

где D_i - доходы i-го периода, k_i - затраты i-го периода. ( Приложение Д). (Рисунок 6.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта

Индекс доходности (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%. Срок окупаемости проекта Т_ок = 177,4 / 362 = 0,49 года.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферах экономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России и ведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной, наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктами их первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирной торговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Контроль качества независимо от совершенства применяемых для этого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих. Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковки некачественных. Современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлении брака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственного процесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией «регулирование качества».

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции - комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней - рабочих, специалистов и руководителей организаций - методам современного менеджмента качества.

В связи с этим, особое внимание в данном исследовании уделяется этапам внедрения системы качества на промышленных предприятиях, выявлению причин, препятствующих эффективному внедрению и анализу психологических барьеров при внедрении системы качества.

Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ОлирАвто» позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

1. Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренние и внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество.

2. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы услуг несоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.

3. Предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.

4. Информация об услугах несоответствующего качества в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

5. Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта наличия нарушения.

6. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

7. Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер возвратов и претензий со стороны заказчиков.

Выделены две главные причины несоответствия:

– слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

– недостаток знаний персонала.

С целью совершенствования управления качеством и устранения вышеуказанных негативных факторов в ООО «ОлирАвто» предлагается:

– внедрить и сертифицировать систему качества по стандартам серии ISO 9000, основные принципы и положения которой рассмотрены в третьей главе;

– систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker.

Все это, по мнению автора, поможет с меньшими проблемами усовершенствовать систему качества на промышленном предприятии.

Индекс доходности проекта - 2,838. Среднегодовая рентабельность проекта равна 94,58%. Срок окупаемости проекта 0,49 года.

Список литературы

Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О.П. Глудкина. - М.:Лаб. базовых знаний и др, 2001. -- 240 с.:ил.

Ефанов А.Н. Проблемы оценки качества транспортных услуг при перевозке пассажиров // Финансы и инвестиции. 2001. №3.-- 145 с.: ил..

Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2. -- 56 с.: ил.

Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2.-- 34 с.: ил.

Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? // Надежность и контроль качества. 1998. №1.-- 132 с.: ил.

Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. - Нижний Новгород: Приоритет, 2006.-- 329с.: ил.

Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин / Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / К.М. - СПб.: Питер, 2005.-- 234с.: ил.

Окрепилов В. В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2003.-- 212с.: ил.

Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. - М.: Дело, 2004.-- 167с.: ил.

Ревенков А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспечения конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество. 2001. №6.-- 324с.: ил.

Российский бизнес под знаком качества // Методы менеджмента качества. 2003. №10.-- 6 с.: ил.

Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года // Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. - М.: Госстандарт России, 2003.-- 321с.: ил.

Управление качеством / Под ред. Ильенковой С. Д. - М.: ЮНИТИ, 2002.-- 45с.: ил.

Управление качеством / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2003.-- 78с.: ил.