Особливості закордонного досвіду планування потреб у персоналі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Реферат на тему:

"Особливості закордонного досвіду планування потреб у персоналі"

Хмельницький

2011



Зміст

Вступ

Основна частина

1. Сутність кадрового планування

2. Вплив внутрішніх і зовнішніх чинників на кадрове планування

3. Закордонний досвід планування потреб в персоналі

Висновок

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливими без чіткого кадрового планування.

Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Підбір працівників є важливим та необхідним складником ефективної системи управління персоналом. Успішному проведенню підбору персоналу має сприяти добірка інформаційно-роз'яснювальних матеріалів фахівців. Ефективне оцінювання персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання тощо.



Основна частина

1. Сутність кадрового планування

Планування можна розглядати в двох аспектах. У широкому змісті - це діяльність з розробки політики і стратегії підприємства і засобів їхньої реалізації; у вузькому - це діяльність зі складання офіційних документів - планів.

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє:

* забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

* підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

* забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

* забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам - нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

До того ж, варто пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегровано в загальний процес планування підприємства.

Специфіка кадрового планування, як і формування відповідних стратегій, полягає у наявності двох підходів: самостійного для підприємств, продуктом діяльності яких є персонал, і підлеглого виробничим, інвестиційним, фінансовим, комерційним і іншим планам -- для інших.

Таким чином, планування персоналу є в більшості випадків вторинним, похідним стосовно загальної системи внутрифірмового планування, і плани з персоналу доповнюють і конкретизують інші види планів і програм.

За допомогою кадрового планування можна визначити:

* скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

* які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників (професійно - кваліфікаційні моделі посад);

* яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

* як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;

* як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

* як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;

* якими будуть витрати на заплановані заходи.

Кадрове планування повинно забезпечувати:

* максимальне розкриття здібностей працівників;

* мотивацію працівників;

* урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.

Оскільки сьогодні персонал є вирішальним чинником діяльності будь-якого підприємства, про ефективність його планування свідчить ступінь досягнення організаційних цілей.

Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

* оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити та ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переведення працівників на інші робочі місця; реорганізації виробничих процесів;

* удосконалення процесу наймання працівників;

* організації професійного навчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

* скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок послідовної та активної політики на ринку праці.

Принципи кадрового планування наведені у табл. 1.

Перераховані у табл. 1 принципи кадрового планування є універсальними, придатними для різних рівнів управління; у той же час на кожному рівні можуть застосовуватися і свої специфічні принципи.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних працівників.

Таблиця 1.Принципи кадрового планування

Принцип	Характеристика
Науковість	Застосування наукових даних, норм і нормативів
Безперервність	Обумовлена відповідним характером господарської діяльності підприємства і тією обставиною, що сам персонал знаходиться в постійному русі. Планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес
Масовість	Залучення до процесу планування працівників, які виконуватимуть ці плани. Особливе значення цього принципу - при складанні соціальних планів
Гнучкість	Можливість постійного внесення корективів у раніше прийняті кадрові рішення або їх перегляду відповідно до обставин, що змінюються
Узгодження планів по персоналу у формі координації і інтеграції	Узгодження "по горизонталі" та "по вертикалі"
Повнота	Планування повинно охоплювати усі питання, що стосуються відтворення, розвитку, використання персоналу, мотивації праці
Точність	Дотримання точних норм, нормативів, законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу
Економічність	Витрати на складання плану повинні бути менше ефекту від його виконання
Створення необхідних умов для виконання плану	Забезпечення необхідними ресурсами



Вихідними даними для планування потреб у персоналі є:

· план робочих місць;

· виробнича програма;

· норми праці;

· зростання продуктивності праці і структура робіт.

2. Вплив внутрішніх та зовнішніх чинників на кадрове планування

Внутрішньоорганізаційні чинники - це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології - потреба в кількісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:

* внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

* звільнення за власним бажанням;

* вихід на пенсію;

* декретні відпустки і т.д.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:

* джерела робочої сили;

* темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;

* структурні зміни в економіці;

* розвиток техніки і технологій;

* політичні зміни;

* конкуренція;

* стан ринку збуту та ін.

Відслідковування і знання динаміки чинників, які впливають на потребу в персоналі, є основою її планування.

Потреба підприємства в персоналі поділяється на:

* загальну;

* додаткову.

Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Баланс додаткової потреби в персоналі являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в персоналі як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.

На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потребу в персоналі. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в персоналі з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з персоналом, корегує баланс у випадку зміни ситуації.

кадровий планування управління міжнародний корпорація



3. Закордонний досвід планування потреб в персоналі

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики

За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей.

Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорації, де обговорювалося, як змінюється світ, що можуть зробити керівники компаній, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у кваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої розбіжності структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженералсмоторс" виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в той час як науково-досвідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи корегування ведення операцій.

Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності ускладнюють контроль над неї, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкається життєвих і конкурентних спроможностей компанії, оскільки зумовлюють залучення утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном.

Розмір оплати праці залежить від коштів вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати на певні професії в цьому регіоні, вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше ніж місцеві фірми, в країнах з дешевою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати).

Основний принцип управління в міжнародних компаніях особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні досвідчені працівники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевненні в успіху підприємства.

Кадрова політика в американських фірмах звичайно базується на більш-менш однакових принципах.

Підбір кадрів. Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта, практичний досвід, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Керуючи кадри в фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими кадрами таких професій, як ремонтний персонал, інструментальники і т.д. Існує недостача кваліфікованого персоналу в нижньому ланцюгу: старших майстрів і майстрів.

Це зумовлено високими вимогами та відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактору.

Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло суттєві зміни в умови праці персоналу:

· заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;

· зменшення обсягу робот в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

· перехід на гнучкі форми оплати праці;

· об'єднання інженерів, вчених і виробників в прохідні (від конструювання - до виготовлення виробів) колективи - проектно-цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред'являються працівникам, що приймаються на роботу.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийому на роботу основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати свою кар'єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із одної фірми в другу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює свої критерії підбору і порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій спеціальності, діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з трудовою згодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв'язку із звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і працівники.

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка спирається на наступні особливості: найм працівників довічний або на тривалий час; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників в профспілках, які створюються на фірмі.

Таким чином, система управління персоналом в Японії пропонує гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від стажу роботу, гнучку систему оплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в визначеній мірі системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських працівників, працюючих у великих фірмах. Але в умовах погіршення фінансового стану Японські фірми все одно проводять звільнення.

В японських фірмах додержуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, здібним працювати на будь якій ділянці фірми. Тому при підвищені кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для опанування нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми як критерії застосовують поєднання професій, здібність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, ув'язувати рішення різних задач, писати грамотні записки і креслити графіки.

Звичайно кандидати проходять попередню перевірку здібностей працювати в напівавтономних колективах.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції що до нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрі допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатуру працівників. Звичайно, він готує короткий список кандидатів, які проходять по кваліфікації до даної посади.

В деяких фірмах обов'язковим вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати, внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з підлеглими.

Економічні відносини між робітниками і роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри, що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету включити в обов'язки працівника відповідальність за результати виконання в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія організації заклечається в "сумлінній повсякденній праці за певну денну плату", її "психологічний контакт" з працівником буде характеризуватися наявності великої кількості "синіх комірців". Якщо її філософія заклечається в забезпеченні значущого і винагороджувального труду, вона буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом "зверху вниз" централізує рішення по відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління "зверху вниз" розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами - діяльність, яка виконується в організаціях, і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників - від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанова Л. В. Управління персоналом: навчю посіб./ Л. В Балабанова, О. В. Сардак. - К.: 2006. - 512с,

2. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М.Управління персоналом. Навч. пос. для ВНЗ.- К.:ЦУЛ.- 2006.- 500 с.

3. Трубич С.Ю. Соціально-економічна сутність та особливості формування людського потенціалу / Трубич С.Ю., Пушкар З.М. // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 4(58). - С. 186-192.

4. Щур О. Сучасний погляд на персонал // Практика управління. - 2008.- № 6.- с.35-40.

Размещено на Allbest.ru