Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Технология принятия управленческих решений

2. Диагностика проблемы и методы её решения

Практическое задание

Заключение

Список используемых источников

Введение

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

1. Технология принятия управленческих решений

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор. Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный процесс.

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

- это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- это процесс взаимодействия членов организации;

- это выбор альтернатив в рамках социального и политического

состояния организационной среды;

- это часть общего процесса управления;

- это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна.

Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, “определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях”. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

- наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации, и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, нами установлен тот факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений.

Трудно найти проблему, при решении которой не рекомендовалось бы использовать системный подход. Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения. Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Этот этап уже был ранее рассмотрен нами, поэтому мы перейдем к следующему этапу.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении. Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

- мотивация на поиск; предоставление большего количества информации,

- позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив; ранжирование выборов в хронологическом порядке; решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки, на новой должности. Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются, по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением, системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению, к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена

информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода, однако многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технология включает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия решений. Вышесказанное нисколько не сводит на «нет» возможности системного подхода, но тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны. Речь идет о выборе системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив основные идеи системного подхода. Человек с логичным, последовательным мышлением может оценить рецепты системного подхода как излишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек может получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль общих рецептов. Они без конца "открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение. Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем

выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Янг утверждает, что системный подход в настоящее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не соответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда.

Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента». Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, являющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив.

Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма, ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления, могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем. При решении проблем выбора в уникальных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей. Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на раз личные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной, по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

1. Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ста вит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

2. Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д. Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

3. Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы.

4. Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

5. Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

2. Диагностика проблемы и методы её решения

Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например, при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используется логико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевого планирования. В рамках ЛСП используется технология SWOT-анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы. SWOT-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон: сильные стороны - внутренние положительные качества организации; слабые стороны - внутренние отрицательные черты организации; возможности - внешние факторы, улучшающие перспективы организации; угрозы - внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации. SWOT-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток. Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельности ЗАО "АКСИТ" (Табл. 1). Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон. Но самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа - выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.

Таблица 1 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски. Высокая квалификация инженерно-технических работников. Способность к инновациям. Хорошая репутация организации как работодателя.	Отсутствие стратегии развития организации. Тяжелое финансовое состояние организации. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков. Высокий уровень затрат. Слабая материальная база. Неудовлетворительные отношения со смежниками. Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности	Угрозы
Рост доходов населения. Наличие незанятых сегментов рынка.	1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Изменение потребностей и вкусов потребителей. 3. Увеличение неплатежей между предприятиями.

Эта матрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (Табл. 2).

Таблица 2 - Матрица

	Сильные стороны Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски Высокая квалификация инженерно-технических работников Способность к инновациям Хорошая репутация организации как работодателя	Слабые стороны Отсутствие стратегии развития организации Тяжелое финансовое состояние организации Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков Высокий уровень затрат Слабая материальная база Неудовлетворительные отношения со смежниками Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности Рост доходов населения. Наличие незанятых сегментов рынка.	Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей: Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию	Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности: Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние. Сократить производство неконкурентоспособной продукции. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства. Укрепить материальную базу предприятия
Угрозы Возможность появления новых конкурентов Изменение потребностей и вкусов потребителей Увеличение неплатежей между предприятиями	Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз: Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, позволит предотвратить появление новых конкурентов. Разработать рекламную компанию своей продукции. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок.	Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз: Снижение издержек производства Заключение постоянных договоров с поставщиками Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли Укрепление материальной базы предприятия

При принятии решения необходимо использовать разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые. Данное различие можно сделать, используя классификационную матрицу (Табл. 3)

Таблица 3 - Классификационная матрица

	Управляемые	Неуправляемые
Внешние	1. Неудовлетворительные отношения со смежниками. 2. Возрастание зависимости от заемного капитала.	1.Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство отделочной доски. 2. Рост рынка. 3. Возрастающее конкурентное давление. 4. Изменение потребностей и вкусов потребителей.
Внутренние	1. Высокая квалификация инженерно-технических работников. 2. Способность к инновациям. 3. Хорошая репутация организации как работодателя. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг Выход на новые сегменты рынка. Расширение производственной линии Отсутствие стратегии развития организации. Тяжелое финансовое состояние организации.
	Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков. Высокий уровень затрат. Слабая материальная база.

На этапе продумывания существующих проблем необходимо разделить проблемы на части, выделить основные и второстепенные характеристики проблемы, установить причинно-следственные связи по всем возможным вариантам решения проблемы, а также необходимо разработать рекомендации к действиям. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, для этого необходимо построить "Древо проблем" (Рис.1)

Рисунок 1. Древо проблем

Главными задачами системного анализа являются определение и детализация на составные элементы целей и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы (цели - пути достижения целей - ресурсы) Решению этих задач в существенной мере способствует применение метода структуризации. Метод структуризации основан на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей (Рис.2). Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева целей (количественный аспект).



Рисунок 2. Уровни дерева целей

Так как для ЗАО "АКСИТ" основной проблемой является ограниченность финансовых ресурсов, необходимо проранжировать предложенные мероприятия. Для этого используем экспертные методы оценки. Практический опыт использования методов системного анализа показал, что предпочтение, где такое возможно, следует отдавать достаточно простым методам. Это положение относится и к экспертным методам. Экспертные методы широко используются при определении коэффициентов относительной важности (КОВ) в деревьях взаимосвязей и, вообще, когда необходимо из указанного множества свойств и взаимосвязей отобрать лишь существенные, наиболее важные. Приходиться также прибегать к помощи экспертов, чтобы проранжировать рассматриваемые свойства и взаимосвязи но степени их важности и существенности. Следует отметить, что при анализе сложных систем некоторые из существенных свойств и взаимосвязей либо вообще не допускают количественного описания, либо не представляется возможным в рассматриваемый момент времени получить о них количественные данные. Поэтому в этих случаях необходимо с помощью экспертов получить информацию качественного характера, основанную на опыте и интуиции специалистов. Такие качественные оценки носят название экспертных оценок. Для рационального использования информации, полученной от экспертов, необходимо преобразовать ее в форму, удобную для дальнейшего анализа. Возможности формализации информации зависят от особенностей объекта анализа, надежности и полноты имеющихся данных. Важным для формализации информации является наличие у эксперта системы предпочтений, что означает способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации. Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой экспертизы. В анкетных методах, в зависимости от используемой шкалы, выделяют метод ранжирования (ранговая шкала) и нормированная (интервальная шкала). В данной работе будет использоваться метод ранжирования. Метод ранжирования. Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д. Рассмотрим применение экспертных методов для решения нашей задачи. Экспертам предложено проранжировать предложенные мероприятия и расставить их ранг от 1 до 12. Матрица опроса приведена в Таблице 4.

Таблица 4 - Матрица опроса

№ п/п	Факторы	Эксперты	Сумма Rj
1.	Расширение ассортимента предоставляемых услуг и выход на новые рынки	9	4	6	6	25
2.	Заключение постоянных договоров с поставщиками	6	7	7	1	21
3.	Повышение квалификации персонала	2	8	9	9	29
4.	Разработать систему скидок для постоянных потребителей	3	1	1	5	9
5.	Внедрение мероприятий по стимулированию труда	3	9	3	10	25
6.	Сократить производство неконкурентоспособной продукции	4	3	6	9	22
7.	За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства	1	4	3	2	10
8.	Использование новых технологий	4	5	6	4	19
9.	Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски	2	2	4	3	11
10.	Привлечение высококвалифицированных специалистов	7	10	5	7	29
11.	Разработка рекламной кампании	5	6	2	5	18

Полученная матрица преобразованных рангов приведена в Таблица 5. Найдем суммарный вес каждого фактора (по всем экспертам) Rj, после чего вычислим относительный вес факторов и запишем их в последнем столбце этой же Таблицы 5. Таким образом, самый большой относительный вес имеют следующие факторы:

3 фактор - повышение квалификации персонала;

10 фактор - привлечение высококвалифицированных специалистов

Таблица 5 - Матрица преобразованных рангов

№ п/п	Факторы	Эксперты	Сумма Rj	Wj	Ранг
1.	Расширение ассортимента предоставляемых услуг и выход на новые рынки	2	7	5	5	19	0,069	8
2.	Заключение постоянных договоров с поставщиками	5	4	4	10	23	0,084	6
3.	Повышение квалификации персонала	9	10	10	6	35	0,127	1
4.	Разработать систему скидок для постоянных потребителей	8	3	2	2	15	0,055	9
5.	Внедрение мероприятий по стимулированию труда	8	2	8	1	19	0,069	8
6.	Сократить производство неконкурентоспособной продукции	7	8	5	2	22	0,080	7
7.	За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства	10	7	8	9	34	0,124	2
8.	Использование новых технологий	7	6	5	7	25	0,091	5
9.	Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски	9	9	7	8	33	0,120	3
10.	Привлечение высококвалифицированных специалистов	4	1	6	4	15	0,055	9
11.	Разработка рекламной кампании	6	5	9	6	26	0,095	4
	ИТОГО	-	-	-	-	275	1,0	-

Наибольший коэффициент относительной важности 0, 127, а это значит что, по мнению экспертов необходимо провести ряд мероприятий по повышению квалификации персонала. На основе выбранной цели необходимо разработать "Дерево решений" (Рис. 3). В результате построения "Дерева решений" получаем развернутый перечень работ, которые необходимо выполнить, чтобы поставленные цели были достигнуты.



Рисунок 3. Дерево решений

Под организацией применительно к управленческим решениям принимается комплекс работ по их подготовке к его реализации и организации ее выполнения. Для успешной реализации принимаемых решений необходимо разработать механизм их осуществления, включающий следующие стадии: планирование, согласование, утверждение, управление реализацией, контроль реализации, оценка эффективности. Реализация решения осуществляется в значительной степени с использованием стратегического, тактического, оперативного планирования.

Планирование направлено на реализацию трех основных видов целей: задач, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; целей, которых необходимо достичь в результате реализации плана. Существуют различные методы планирования, Наиболее известные из них - сетевое планирование. Для этого необходимо по строить график сетевого планирования (Табл. 6, 7 )

Таблица 6 - Сетевой график

Номер действия	Содержание	Пред-ие действие
0	Начало работы
1.	Отбор кандидатов которым необходимо повысить свою квалификацию	0
2.	Определить источники финансирования	1
3.	Собрать информацию об организациях, которые проводят курсы повышения квалификации	2
4.	Утвердить список сотрудников нуждающихся в повышении квалификации	1
5.	Отправить на курсы повышения квалификации на период установленный организацией проводящей курсы повышения квалификации	2,4

Таблица 7 - Сетевой график

Номер действия	Срок	ФИО, должность
1	25.11.08	Логунов В.И., инженер по производственным вопросам
2	26.11.08	Молчанов И.А., гл. бухгалтер
3	25.11.08	Логунов В.И., инженер по производственным вопросам
4	25.11.08	Королев И.Г., директор
5	03.12.08	Королев И.Г., директор

Согласование решений должно обеспечиваться действием коммуникативной системы организации. Необходимость согласования связана со следующими обстоятельствами: обеспечение его соответствия законодательству и политике исполнительной власти, обеспечение координации с действием других организаций; информирования участников процесса согласования о сути решения. Одним из методов согласования решения является правило подписи: соблюдение правил, определяющих, кто может подписывать решения или сообщения различного характера. Управление реализацией управленческого решения связано, во-первых, с доведением задач до исполнителей. Для этого используются следующие методы: инструктирование - проводится накануне начала практических работ, руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. Общее правило инструктирования: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения лучше сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования; изучение документов - относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте представляется, каково самочувствие сотрудника. Контроль исполнения решения как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функций управления. При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерений фактически достигнутых результатов и их отклонение от установленного стандарта; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. После оценки результатов ЛПР может выбрать одну из двух линий поведения: ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель решения достигнута; устранить отклонения. Если отклонение от желаемых результатов становится недопустимо высоким, то ЛПР обязан понять причины этого и скорректировать решения. При этом важно выявить, на каком этапе принятия решения требуется корректировка. При оценке эффективности целесообразно различать эффективность самого процесса разработки решения и эффективность его реализации. Часто эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и т.д., отражающих результаты деятельности коллектива в целом. Для оценки экономической эффективности используются следующие обобщенные показатели:

Эр = Д (доходы) / Р (ресурсы) - ресурсная эффективность;

Эз = Д (доходы) / З (затраты) - затратная эффективность.

Практическое задание

Имеются данные о двух проектах (Таблица 8, 9). Определите, какой из двух проектов для инвестора привлекательнее, рассчитав показатели простой нормы прибыли, периода окупаемости, рентабельности инвестиций.

Проект № 1

Таблица 8 - Характеристика проекта № 1, у.д.е.

№ п/п	Показатель	Год
		1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
	А	1	2	3	4	5	6	7
1	Размер инвестиций	1200	-	-	-	-	-	-
2	Выручка от реализации	-	400	500	400	350	300	250
3	Прибыль	-	150	250	200	150	100	50
4	Амортизация	-	120	120	120	120	120	120

Определим показатель простой нормы прибыли:

Расчёт по формуле:

ROI = Rr:I,

где Rr - прибыль; I - размер инвестиций;

Rr = 150 + 250 + 200 + 150 + 100 + 50 = 900 у.д.е;

I = 1200 у.д.е,

ROI = Rr:I = 900 : 1200 = 0,75%. - простая норма прибыли.

Определим период окупаемости:

Расчёт по формуле:

РР = I0 - Р,

где I0 - выручка от реализации; Р - амортизация;

I0 = 400 + 500 + 400 + 350 + 300 + 250 = 2200 у.д.е;

Р = 120 + 120 + 120 + 120 + 120 = 600 у.д.е;

РР = I0 - Р = 2200 - 600 = 1600 : 100% = 16% - период окупаемости.

Определить рентабельность инвестиций:

РI = РР : ROI = 16 : 0,75 х 100 = 2130 у.д.е.- показатель рентабельности.

Проект № 2

Таблица 9 - Характеристика проекта № 2, у.д.е.

№ п/п	Показатель	Год
		1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
	А	1	2	3	4	5	6	7
	Размер инвестиций	1300	-	-	-	-	-	-
	Выручка от реализации	-	600	500	450	400	300	0
	Прибыль	-	300	250	200	150	50	0
	Амортизация	-	130	130	130	130	130	130

Определим показатель простой нормы прибыли:

Расчёт по формуле:

ROI = Rr:I,

где Rr - прибыль; I - размер инвестиций;

Rr = 300 + 250 + 200 + 150 + 50 = 950 у.д.е;

I = 1300 у.д.е,

ROI = Rr:I =950 : 1300 = 0,73 - простая норма прибыли.

Определим период окупаемости:

Расчёт по формуле:

РР = I0 - Р,

где I0 - выручка от реализации; Р - амортизация;

I0 = 600 + 500 + 450 + 400 + 300 = 2250 у.д.е;

Р = 130 + 130 + 130 + 130 + 130 = 650 у.д.е;

РР = I0 - Р = 2250 - 650 = 1650 : 100% = 16,5% - период окупаемости.

Определить рентабельность инвестиций:

РI = РР : ROI = 16,5 : 0,73 х 100 = 2260 у.д.е.- показатель рентабельности.

Вывод: наиболее привлекательным для инвестора является проект № 2, так как им наибольший показатель рентабельности.

Заключение

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти случаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания. Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

Список использованных источников

решение управленческий проблема анализ

1. Анискин Ю.П. Управление инвестициями. - М.: Омега-Л, 2006. - 191 с.

2. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. - М.: Проект, 2004. - 300 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление рисками. - М.: Проспект, 2005

4. Жариков О.М. Системный подход к управлению. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 62 с.

5. Инвестиции и управление

6. Информационные технологии управления / Под ред. Титоренко Г.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 439 с.

7. Ковелёв В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту: конспект лекций с задачами и тестами. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 446 с.

8. Ломакин А.Л. Управленческие решения. - М.: Форум, 2005. - 188 с.

9. Маркетинг в России и за рубежом

10. Менеджмент в России и за рубежом

11. Основные правила по оформлению письменных работ / Академия труда и социальных отношений. - Курган, 2006.

12. Основы финансового менеджмента [электронный курс]: обучающий курс. - М.: Кордис & Медиа, 2005.

13. Практикум по финансово-инвестиционному анализу: учеб. пособие / Под ред. Ендовицкого Д.А. - М.: КноРус, 2006. - 423 с.

14. Принятие решений [электронный курс]: инструменты руководителя. - М.: ООО «Равновесие-медиа», 2002 - (Серия «Бизнес школа»).

15. Ременников В.Б. Управленческие решения. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 142 с.

Размещено на Allbest.ru