Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кузбасский государственный технический университет»

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

на тему «Экспертные методы в процессе принятия

управленческих решений»

Выполнил: ст. гр. МУз-05

Е.А. Рузаева

Проверила : проф.д.с.н.

Н.А. Заруба

Кемерово 2010

Содержание

• Содержание
• Введение
• 1.Экспертные методы: теоретический аспект.
• 1.1 Методология разработки управленческих решений
• 1.2 Процесс и основные этапы разработки управленческих решений
• 1.3 Экспертные методы оценки альтернативных вариантов решения проблем.
• 2.Организационно?экономическая характеристика деятельности института по проектированию предприятий угольной промышленности ОАО «Кузбассгипрошахт»
• 2.1 Основные сведения об организации
• 2.2 Организационная структура ОАО «Кузбассгипрошахт»
• 2.3 Технико?экономическая характеристика деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт»
• 3.Процесс выбора оптимального управленческого решения на основе экспертных методов.
• Заключение.
• Список использованной литературы

Введение

Разработка управленческого решения -- один из наиболее важных процессов в управлении деятельностью организации. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только высокопрофессиональный руководитель владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

[1, c.6].

Принимать управленческие решения можно либо на основе объективных, либо на основе мнений специалистов (экспертов). Для поиска оптимального решения любого хозяйствующего ныне предприятия обосновано применение разнообразных методов экспертных оценок. О них предстоит мне рассказать в настоящей курсовой работе.

Актуальность выбранной темы «Экспертные методы в процессе принятия управленческих решений» очевидна, так как вследствие интенсивных изменений в экономической составляющей рынка и высокой конкуренции значение оперативной разработки и принятия решений в организациях сильно возросло.

Предметом данной курсовой работы является моделирование процесса принятия конкретно? обоснованного управленческого решения, связанного с выбором экспертами достойного варианта выхода из сложившейся проблемной ситуации на предприятии.

Цель исследования: из множества путей выхода выявить один, наиболее приемлемый и выполнимый вариант дальнейшего развития событий и принять решение о его исполнении.

Объектом исследований явится организация с юридическим названием ОАО «Кузбассгипрошахт».

Целью, которую следует достигнуть в процессе выполнения курсовой работы, является многогранное изучение процесса принятия управленческого решения на примере ОАО «Кузбассгипрошахт».

Но цель не будет достигнута, без решения следующих исследовательских задач:

? выявить сущность управленческих решений

? дать определение понятия «метод»;

? охарактеризовать процесс, основные этапы и методологию разработки управленческих решений;

? дать понятие экспертного оценивания, охарактеризовать методы экспертных оценок, возможности их применения для решения разнообразных проблем предприятия;

? описать процесс экспертной оценки для принятия оптимального решения проблемы на предприятии.

Практическая значимость курсовой работы заключается в разработке управленческого решения для конкретной, практической проблемы, связанной с поиском наилучшего альтернативного решения. Реализация его, с максимальной эффективностью, позволит привлечь дополнительные источники финансирования для перспективного роста и развития ОАО «Кузбассгипрошахт» на межрегиональном и международном рынках.

1.Экспертные методы: теоретический аспект

Метод - это совокупность приемов, операций, мероприятий и технологий для достижения какой? либо цели или решения конкретной задачи. Использование различных методов выбора управленческих альтернатив необходимо для принятия оптимальных управленческого решения.

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует великое множество, но в данной курсовой работе речь пойдет об экспертных методах принятия управленческих решений.

Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы:

- определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления);

-прогнозирование;

-разработка сценариев;

- генерирование альтернативных вариантов решений;

-принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

- формулировка цели экспертизы;

- построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

- формирование экспертной группы;

- определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

- проведение экспертизы;

- обработка и анализ, ее результатов;

- повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

- формирование вариантов рекомендаций [8].

1.1 Методология разработки управленческих решений

Методология - это система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а так же учения об этой системе.

Методологические средства, применяемые при решении проблем определяются в зависимости от того, преследуется ли единственная цель или некоторая совокупность целей, принимает ли решение одно лицо или несколько и т. д. [2, c.52].

Управление экономическими объектами и процессами основано на логической организации деятельности субъекта управления, на выбор средств и методов, способствующих получению наилучшего результата.

Центральное место в принятии и разработке управленческого решения занимает распознание и формулирование проблемы.

Проблема - противоречивая ситуация, возникающая в виде противоположных позиций и требующая адекватной теории для ее разрешения.

Именно проблема определяет выбор методов ее разрешения и подходов, а так же предвидение результатов, установление ориентиров и ограничений.

1.2 Процесс и основные этапы разработки управленческих решений

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом в процессе принятия управленческого решения. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

- если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

- если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество экспертов или, в зависимости от ситуации, сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало выполняться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе [1, c.158-160].

Технология подготовки процесса подготовки, принятия и реализации решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Весь процесс подготовки, принятия и реализации решения можно представить в виде следующих этапов:

- выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

- информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

- формулировка ограничений и критериев принятия решений;

- принятие альтернатив;

- выбор наилучшей альтернативы

- реализация решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для реализации принятого решения;

- контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи [1, c.173].

Этапы разработки, принятия и реализации решений (Рис.1)

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1 Этапы процесса принятия решения [3, c.65]

Этап 1.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка. Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении.

Выявление проблемы ? процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена.

Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой [7, c.56].

Этап 2.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и качественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения.

Этап 3.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей.

Альтернативные решения ? два или больше способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получена по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другой ? о потенциальных размерах доступных рынков и др. [7, c.57-58].

Выбор допустимых альтернатив. Выявляются ограничения и определяются приемлемые альтернативы. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить. Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальних решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы [2, с.33]. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы. Выявленные альтернативы, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям [8, с.320].

Этап 4.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Промежуточным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации [3, с.69].

Окончательный выбор лучшей альтернативы. На основе полученных данных, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Этап 5.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки (если есть реальная возможность ее осуществить), любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Реализация решения. Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.

Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.

Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо или выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию [3, с.70].

Этап 6.

Контроль и оценка результатов. Осуществление оперативного контроля за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами.

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема продукции? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?

Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернати

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем [5, с.273].

1.3 Экспертные методы оценки альтернативных вариантов решения проблем

В последнее время всё большее развитие получает экспертное прогнозирование. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. В данном случае «субъективное» не является синонимом неправильного или неэффективного.

Существуют следующие основные направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений, метод Дельфи, метод Дерева решений, метод «мнения жюри» и пр.

Метод простого ранжирования. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Анонимность экспертов является обязательной для избегания группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов [9, с.109].

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости).

Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь

целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 -- в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 10), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 7).

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма

и определяет лучшее решение.

В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума ? 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения.

Согласно методу парных сравнений решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них:

Метод «мнение жюри» заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», или мозговая атака. Это процесс генерирования идей с рассмотрением всех возможных альтернатив с критической точки зрения. Существенным его недостатком является отсутствие анонимности, что часто провоцирует сведение дискуссии к полемике наиболее авторитетных экспертов [9, с.105].

Метод номинальной группы основан на принципе ограничения до определённого предела межличностных коммуникаций. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо, т.е. каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которые в ходе совместного обсуждения проясняются и оцениваются. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом [1, с. 107].

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Затем каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему. Процедура обычно повторяется 3 или 4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Личные встречи и обсуждения участников исключены.

Этот метод особенно эффективен для технологических прогнозов, поскольку точных данных для предсказания прорывов в технологической сфере никогда нет [1, с. 110].

Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры ? коллективного принятия решений.

Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива, как в принятии, так и внедрения решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться побочно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии.

На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много время, единоличное их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, налагает коллективную ответственность за его выполнение. Совместимое принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.

Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях более высокого, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на решение так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрания, работа в комиссии и тому подобное. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений ? "мозговой штурм" или "мозговая атака"[1, с. 100].

Если необходимо решить сложную проблему, то собираются люди, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие мозговой атаки" ? это создание обстоятельств, благоприятных для свободной генерации идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой фантастической она бы не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Общим требованием для всех групповых дискуссий является наличие у участников следующих качеств: умение работать в команде, устойчивость к мнению большинства, способность не поддаваться на «магию» авторитета.

Итак, мы убедились, что науке управления известно огромное множество самых разных моделей и методов принятия управленческих решений, однако, чтобы эффективно применять их на практике, добиваясь поставленных целей, менеджеру необходимо научиться успешно совмещать их со своей интуицией, накопленным опытом и приобретёнными в ходе усердной многолетней работы навыками [9, с.99].

Количественные методы принятия решений, В их основе лежит научно?практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компютерной техники) большого количества информации [2, с.65].

Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ЕЕ составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления.

Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и других. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, которые принимают участие в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают какое? нибудь несоответствие интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение [4, с.97]. В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума - 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения. Согласно методу парных сравнений, как показано на рис.2, решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки [6, с.43].



Первый выбор

Второй выбор

Третий выбор

Окончательный выбор

Рис. 2 Схема реализации метода парных сравнений

Дерево решений -- еще один популярный метод науки управления (рис. 3), используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения также является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно построить и под сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения [1, с.10; 5, с.140].

управленческое решение метод оценка

 1.1.1

1.1 1.1.2

1 1.1.3

1.2. 1.2.1

1.2.2

2.1.1

1.2.3

2.1 2.1.2

Проблема выбора 2.2.1

решения 2 2.2. 2.2.2

2.2.3

2.3.1

2.3 2.3.2

2.3.3

3.1.1

3.1 3.1.2 3.2.1

3 3.2 3.2.2

3.2.3

3.3 3.3.1

3.3.2

Рис. 3. «Дерево решений» проблемы выбора стратегии организации

2.Организационно?экономическая характеристика деятельности института по проектированию предприятий угольной промышленности ОАО «Кузбассгипрошахт»

2.1 Основные сведения об организации

ОАО «Кузбассгипрошахт» представляет собой головную территориально?проектную организацию в области развития угольной и горнодобывающей промышленности в Кузнецком угольном бассейне, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и печать.

Полное наименование: Открытое акционерное общество "Кузбасский головной институт по проектированию угледобывающих и углеперерабатывающих предприятий".

Сокращенное наименование: ОАО "Кузбассгипрошахт".

Юридический и фактический адрес: 650610 РФ, Кемеровская область, г. Кемерово, ул. Н. Островского, 34. [10]

Как институт комплексного проектирования, организация располагает квалифицированными специалистами, законодательной, нормативной и информационно?технической базой.

ОАО «Кузбассгипрошахт» является генеральным проектировщиком угольных предприятий по всем акционерным обществам Кузбасса.

Миссия ОАО «Кузбассгипрошахт» ? экологичность, безопасность и тепло на благо народа; качество, рациональность, надежность и долговечность для наших заказчиков. Создание высокорентабельных, современных экологически чистых производств как вклад компании в сохранение здоровья людей и укрепление национальной экономики.

Основная цель - стать лидером межрегионального, а в перспективе и международного, рынка в области проектирования, опираясь на профессионализм и высокоэффективные технологии, и обеспечить развитие и процветание организации. Развить угледобывающую отрасль региона, путем внедрения в проекты инновационных, энергосберегающих, экологически чистых и безопасных технологий.

Одними из основных задач при разработке проектно - сметной

документации являются:

? удовлетворение требованиям потребителей и

установленных законодательством требований нормативных документов;

? качественное выполнение работ;

? приемлемая для потребителя стоимость проектно ? изыскательских работ;

? способность выполнения работ в установленные заказчиком сроки, что в будущем обеспечивает устойчивые связи и постоянный, расширяемый состав потребителей проектной продукции ОАО.

В ходе проектирования и деловых переговоров устанавливаются тесные связи с заказчиками, проводятся предварительные согласования по основным проектным решениям с целью максимального удовлетворения требований заказчика и приведения документации в соответствие с нормативными требованиями и законодательными актами РФ.

Поставленные цели и задачи направлены на улучшение финансовых показателей, они позволят ОАО «Кузбассгипрошухт» добиться ежегодного увеличения прибыли на 10% и более, повышения удовлетворенности потребителей и сотрудников ОАО «Кузбассгипрошахт».

Кроме объектов промышленного назначения организация занимается проектированием объектов жилищно?гражданского назначения.

На все виды выполняемых проектных работ и услуг имеются соответствующие лицензии.[10]

2.2 Организационная структура ОАО «Кузбассгипрошахт»

Организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач компании, бизнес?процессов компании, их входов и выходов, и ряда других факторов.

Так сложилось, что структурой управления ОАО «Кузбассгипрошахт» стала именно линейно?функциональная структура. Об этом свидетельствуют связи подчинения звеньев производства между собой, а так же их подчинение вышестоящему руководству.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для решения поставленных задач.

Как показано на рис 2.1, на сегодня организационная структура ОАО «Кузбассгипрошахт» включает в себя 22 подразделения, в том числе 15 производственных отделов, а это ни много, ни мало 70% от численности всего работающего персонала и 7 вспомогательных и административных отделов, которые находятся в линейном и функциональном подчинении у вышестоящего руководства соответственно.

Такое деление не случайно и обусловлено спецификой выполняемых работ. Производственные отделы реализуют непосредственное исполнение заказов и осуществляют полный цикл проектирования, т.е. осуществляют в организации основную работу, а функциональные ? отслеживают деятельность непосредственно самой организации. Две разных ветви подчинения, они существуют параллельно друг с другом и никогда между собой не взаимодействуют на всем процессе производства.

Структура ОАО «Кузбассгипрошахт»

 Функциональное подчинение

Рис.2.1 Схема организационной структуры института [11]

2.3 Технико?экономическая характеристика деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт»

Для оценки деятельности организации ежегодно проводится анализ

данных, поступивших от всех источников информации.

На основании информации по результатам мониторинга и других

соответствующих источников собираются и анализируются данные по объемам производства, выявляются наиболее активные заказчики ПИР (проектно изыскательских работ),

По состоянию на 07.12.2009г. года на предстоящий 2010 год в ОАО «Кузбассгипрошахт» уже заключено 36 договоров подряда на выполнение проектно? изыскательских работ (ПИР) на общую сумму 173 717млн. рублей, из них:

действующие (находящиеся в работе) - 30 договоров на сумму 103,680 млн. рублей;

приостановленные ? 6 договора на сумму 70,037 млн. рублей.

Кроме того, в настоящее время на подписании в различных компаниях находятся 52 договор на общую сумму 149,579 млн. рублей. [12]

Таким образом ожидаемая прибыль в 2010 году составит 323,296 мнл.руб.

В настоящее время основной объем заказов ОАО «Кузбассгипрошахт» обеспечивают крупные угольные компании: ОАО «УК «Кузбассразрезуголь», ОАО «Южный Кузбасс», ОАО «СУЭК», ОАО «СДС?Уголь», ОАО«КОКС», ОАО «Распадская угольная компания», что наглядно показано на рис. 2.2 и 2.3

Активно продолжается работа в направлении проектирования объектов гражданского строительства (жилые дома, школы, детские сады и т.п.) с Администрациями области и города.

Следует отметить так же, что все годы своей работы, институт получал большую прибыль, и руководство никогда не прибегало к сторонним займам при помощи кредитов. Со сменой генерального директора в 2007 году доходы предприятия стали преумножаться с усиленными темпами и даже во время экономически?кризисной ситуации общество функционировало стабильно, рентабельность после него поднялась до 15%. Выполняются все текущие платежи в бюджет, происходит постоянное увеличение заработной платы, выплачиваются дивиденды владельцам акций ОАО. Отдельным пунктом следует отметить предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков, сотрудникам проходящим обучение в высших профессиональных заведениях. Желая поддержать своих сотрудников, не имеющих собственной жилой площади, институт за счет личной прибыли выделяет работникам беспроцентные ссуды на получение жилья, рис. 2.1.



Рис. 2.1 Предоставление сотрудникам ОАО беспроцентных ссуд на приобретение жилья [13]

Как видно из проведенного сравнительного анализа плановых показателей ПИР с фактически выполненным объемом ПИР (тыс.руб.) за период 2007?2009гг., который графически отображен на рис.2.4, производственный план на всем периоде перевыполняется, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Объемы производства по фактически выполненным работам в 2008 году увеличиваются, а в 2009г. наоборот снижаются, что вызвано негативными проявлениями кризисных процессов и, как следствие, снижением спроса на проектную продукцию, актуальных для данного промежутка времени. Детальный сравнительный анализ приведен в табл.2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.2 Анализ Заказчиков по доле в общем объеме заявок на ПИР в 2009г.

Рис. 2.3 Анализ Заказчиков по объему заявок (млн.руб.) на ПИР в 2009г. [12]

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.2.4 Сравнительный анализ плановых показателей ПИР с фактически выполненным объемом ПИР (тыс.руб.) 2007?2009гг. [12]

С начала 2010г. экономические показатели деятельности института выросли и стабилизировались, по сравнению с предшествующим периодом, общий объем заказов приближен к показателям докризисного периода в 2008г. и составляет 323,9 млн.руб.

Как известно, для развития любого предприятия и неотъемлемым фактором его процветания является рост. Будучи практически монополистической организацией в своем регионе, ОАО «Кузбассгипрошахт» исполняет 95% от всего объема заказов в отрасли проектирования угледобывающих предприятий Кемеровской области.

Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Так, советом директоров в ОАО «Кузбассгипрошахт» в количестве восьми человек было организовано собрание акционеров и собственников.

На повестке дня обсуждение результатов анализа характеристики деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт», который показал, что дальнейшее развитие крупнейшего в области предприятия ограничено количеством потенциальных заказчиков и будет стабильно оставаться на прежнем уровне, так как организация, являясь монополистом, уже имеет максимальный объем ратоб в своем регионе. Анализ внешней среды рынка указывает на то, основными конкурентами подобного масштаба во всем Сибирском ФО является Новосибирский институт «СибГиПрошахт», на территории РФ так же действуют ОАО «Ростовгипрошахт» и ОАО «Мосгипрошахт» в г. Москва. Показатели рентабельности организации так же станут изменяться и расти медленно до тех пор, пока не будет найден выход из сложившейся проблемной ситуации. Так, проблемной ситуацией для руководства института на данном этапе развития предприятия является, принятие управленческого решения по вопросу привлечения дополнительных источников финансирования для перспективного роста и развития ОАО «Кузбассгипрошахт» на межрегиональном и международном рынках.

Таблица 2.1 Анализ основных показателей деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт»

Наименование показателя	2007г.	2008г.	Абсолютне отклоне? ние показателя (+ ?)	Темп роста, % (+?)
	План	Факт	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	План	Факт.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Объем выпущенной продукции (млн.руб.)	280.0	287.3	7.3	320.0	367.9	47.9	80.6	40.0	14.3	28.1
Общее число заявок на выполнение ПИР (шт.)	200.0	210.0	10.0	300.0	317.0	17.0	107.0	100.0	50.0	51.0
Численность персонала. чел	317	317	0.0	352	351	?1.0	34.0	35.0	11.0	10.7
Среднемесячная оплата труда одного работающего (тыс. руб.)	25.1	25.3	0.2	33.4	35.5	2.1	8.3	10.2	33.1	40.3

Наименование показателя	2008г.	2009г.	Абсолютне отклонение показателя (+ ?)	Темп роста, % (+?)	Темп прироста показател. %
	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23
Объем выпущенной продукции (млн.руб.)	320.0	367.9	47.9	300.0	315.0	15.0	?52.9	?20.0	?6.3	?14.4	20.0	27.7
Общее число заявок на выполнение ПИР (шт.)	300.0	317.0	17.0	260.0	228.0	?32.0	?89.0	?40.0	?13.3	?28.1	60.0	18.0
Численность персонала. чел	352	351	?1.0	343	346	3.0	?5.0	?9.0	?2.6	?1.4	26.0	29.0
Среднемесячная оплата труда одного работающего (тыс. руб.)	33.4	35.5	2.1	46.2	34.2	?12.0	12.8	?1.3	38.3	?3.7	21.1	8.9

3.Процесс выбора оптимального управленческого решения на основе экспертных методов

В ходе анализа характеристики деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт» была сформулирована проблемная ситуация, требующая своевременного принятия соответственного управленческого решения. Именно на первом этапе, происходит ее выявление и анализ (см. выше).

Этап 2. Формирование целей

В ходе совещания руководство определяет главную цель, которая позволит достойно выйти из сложившихся обстоятельств. Намечена перспективная цель о завоевании своей доли рынка в области проектирования промышленных предприятий и объектов гражданского строительства на межрегиональной и международной арене. Способом достижения цели будет организация деятельности трех филиалов ОАО «Кузбассгипрошахт» в центральных городах регионов, где имеется спрос на выпускаемую продукцию.

Невозможно составить достойную конкуренцию оппонентам и достигнуть собственных целей без дополнительного финансирования. Капиталовложения неизбежны и необходимы в первую очередь для решения следующих задач:

- открытие трех филиалов ОАО «Кузбассгипрошахт» в центральных городах регионов, а именно республика Тыва, Алтайский и Красноярский края;

- аренда с правом выкупа в собственность зданий для развития деятельности филиалов;

? рекламы деятельности института и его филиалов;

? дооборудования и современного переоборудования спецтехники;

? расширения возможностей рабочих компьютеров;

? найма или временного привлечения, при возникновении необходимости, дополнительного высококвалифицированного персонала;

? повышения квалификации сотрудников института;

- дополнительного обучения (переобучения) сотрудников и руководящего состава.

Окончательные подсчеты (см. табл. 2.2) показали, что на реализацию намеченных целей необходимо 198 млн. руб. Планируемый срок окупаемости капитальных вложений с учетом того, что чистая прибыль института в год составляет 315 млн. руб. составляет 12 мес.

Табл. 2.2 Расчеты на организацию деятельности одного филиала со штатом сотрудников 70 чел

Планируемые вложения по наиболее затратным направлениям	Затраченная сумма, млн.руб
Здание 500м2	17.5
Оплата труда рабочих, 12 мес	30.0
Приобретение компьютеров, 70шт.	2.5
Служебные машины, 3 шт	3.0
Буровая установка, 1 шт.	2.0
Гараж	1.0
Прочие расходы	10.0
ИТОГО	66.0

Этап 3,4.

В качестве экспертов для поиска решения из сложившейся ситуации в разное время будут приглашены три группы компетентных лиц в количестве от 4 до 15 чел. в каждой. Привлечение именно трех, а не одной группы экспертов объясняется тем, что руководство стремится свести к минимуму субъективный фактор влияния на ситуацию. Таким образом, проблема поиска оптимального решения будет осуществляться в три стадии, тремя разными методами поиска решения при помощи экспертов.

Стадия 1. Выявление полного перечня альтернатив. Задача первой группы экспертов методом «мозговой атаки» предложить максимум альтернативных решений по факту привлечения дополнительных источников финансирования. Основная цель - предложение максимального количества идей. На выступление каждого участника выделяется 1-2 мин. времени, запрещаются споры, критика, оценка того, что говорится, общее время работы не более 1 часа.

Так, за все время работы, от участников заседания прозвучали следующие предложения в качестве альтернативных решений по факту привлечения дополнительных источников финансирования, табл. 2.3:

Табл. 2.3 Полный перечень альтернативных решений проблемной ситуации.

№№ предл-ния	Суть предложения
1	Вообще не привлекать никаких источников, остановиться на прежнем уровне развития
2	Банковский кредит
3	Сокращение внутренних издержек
4	Выступить к аналогичной организации в своем регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности
5	выступить к аналогичной организации в смежном регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности
6	дополнительная эмиссия акций
7	временное снижение уровня заработной платы всех работников (с учетом филиалов) до 25% работникам сроком на 36 мес. (за счет чего высвободится достаточное количество необходимых денежных средств). В качестве компенсации сотрудникам предлагается стать акционером общества и, впоследствии, получать дивиденды.
8	Заключение соглашения с основными Заказчиками проектно-изыскательских работ о досрочной годовой оплате по договорам, заключенным на предстоящий год (подобная практика ранее имела место быть).

Стадия 2. Выбор допустимых альтернатив.

Суть работы второй группы экспертов заключается в сведении к минимуму количества идей и выбор из всего перечня решений предложенных группой экспертов №1 наиболее качественных, приемлемых и эффективных. При анализе следует учитывать, что на окончательный выбор эксперта должны влиять существующие ограничения, без учета которых, нельзя учесть рисков для предприятия:

- текучесть кадров;

- перспективный рост;

- соблюдение законодательства;

- объем заказов на прежнем уровне.

Примечание. По мнению автора при выборе оптимального решения экспертам следует взять в расчет, что:

- предложение №1 не удовлетворяет целей организации;

- предложение №4 не может быть применено на практике, т.к. выступить к подобной организации в своем регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности ОАО «Кузбассгипрошахт» с экономической точки зрения не представляется выгодным;

- предложение №5. Выступить к аналогичной организации в смежном регионе с идеей об интеграции и совместном софинансировании деятельности представляется не целесообразным, т.к. ближайший Новосибирский институт «СибГиПрошахт» является единственным конкурентом нашей организации в Сибирском ФО, обладает большим объемом заказов, в т.ч. и на федеральном уровне и не поддержит инициативы ОАО «Кузбассгипрошахт».

На второй стадии процесса отбора оптимального решения экспертами будет использован метод задания весовых коэффициентов, см. табл. 2.4. Участвуют восемь человек. Каждому эксперту выдают бланк с перечисленными критериями и полный перечень альтернативных решений.

Согласно условию сумма всех коэффициентов, присвоенных экспертом, должна быть равна целому числу 2. Голосование осуществляется тайно, что усиливает объективность подходов к определению приоритетов.

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому

решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение.

В итоге имеется три альтернативных решения, которые получили максимум баллов и удовлетворяют всем ограничениям.

Стадия 3. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

На данной стадии экспертам предстоит проанализировать полученные решения с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, экономичности и целесообразности, свести к минимуму возможность возникновения рискованных ситуаций.

Табл. 2.4 Оценки решений по показателям критериев

Экс-перт №…	Порядковый номер решения из табл.2.3
		1	2	3	4	5	6	7	8
1	Время на реализацию	0,3	0,6	0,4	0,2	0,2	0,1	0,1	0,1
2	Мин.финансовые затраты	0,2	0,2	0,3	0,2	0,1	0,2	0,2	0,6
3	Законность	0,1	0,4	0,4	0,1	0,1	0,2	0,1	0,6
4	Качество решения	0,0	0,5	0,5	0,2	0,1	0,1	0,0	0,6
5	Эффективность	0,0	0,5	0,5	0,1	0,1	0,2	0,0	0,6
6	Соответствие целям организации	0,0	0,4	0,5	0,1	0,1	0,2	0,1	0,6
7	Экономическая целесообразность	0,1	0,4	0,3	0,1	0,1	0,2	0,1	0,7
8	Учет интересов персонала	0,2	0,5	0,3	0,3	0,1	0,2	0,0	0,6
Итого	0,9	3,5	3,2	1,3	0,9	1,4	0,6	4,4

Для наиболее полной оценки имеющихся идей принято решение о применении метода «Дерева решений», рис.2.1, именно он позволит наглядно проследить позитивный и негативный результаты каждой альтернативы, своевременно избежать возникновения форс-мажорных обстоятельств.

В результате имеется два приемлемых, экономически обоснованных решения.

Окончательный выбор лучшей альтернативы. На основе полученных данных, видно, что возможность получения кредита составляет 100%, а его стоимость в ОАО «Сбербанк» равна 223.74мле.руб., в то время имеется возможность не переплачивать за проценты, попросив «в долг» у Заказчиков. Разница между выбором того или иного решения 25.74 млн.руб.

Этап 5.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспертной оценки и расчетом на взаимовыгодные условия исполнения договорных обязательств между Заказчиками и ОАО «Кузбассгипрошахт» руководство принимает решение к реализации согласно Предложению №8. Оно является конечным результатом работы экспертов по оценке и выявлению лучшего альтернативного управленческого решения.