Управління проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Загальна характеристика управління проектами

Проект - це комплексний, такий що не повторюється одномоментний захід, обмежений за часом, бюджетом, ресурсами, а також чіткими рекомендаціями з виконання, опрацювання під потреби замовника.

Отже, основна мета проекту - задоволення потреб замовника.

Оскільки потреби кожного суб'єкту господарювання значні, а можливості обмежені, то учасники ринку постійно відчувають нестачу коштів для створення нового продукту, розширення, реконструкції та технічного переозброєння виробництва. Постає питання щодо залучення коштів, які зазвичай називають інвестиціями.

А опрацювання проекту, пошук ресурсів для його реалізації та контроль за ходом виконання, як і будь-яке економічне явище чи процес вимагають керованості, управління, побудови ефективної системи менеджменту.

Основними цілями вивчення курсу є:

1) обґрунтування доцільності проект;

2) пошук шляхів вирішення проблеми вибору економічно доцільних джерел інвестування проектів та ефективного використання інвестицій;

3) опрацювання інвестиційної політики підприємства;

4) ознайомлення з методами структуризації проекту;

5) опанування методів планування ресурсів, витрат, бюджету;

6) оцінка ефективності та контроль реалізації різноманітних проектів.

Основні завдання дисципліни:

1) набуття навичок опрацювання моделі проекту та його практичної реалізації;

2) оволодіння методикою до проектних досліджень;

3) оволодіння методикою оцінки економічної ефективності проектів;

4) 3 набуття навичок планування ресурсів, витрат, бюджету;

5) набуття навичок управління якістю проектів;

6) набуття навичок управління ризиками у проектах;

7) набуття навичок формування і розвитку проектної команди;

8) набуття навичок програмно-інформаційного забезпечення процесу управління проектами.

Причини незадовільного інвестиційного клімату в Україні:

1) високий рівень інфляції;

2) економічна, політична і соціальна нестабільність.

3) деструктуризація економіки;

4) недосконалість ринкової інфраструктури.

Основними характеристичними рисами управління проектами є:

1) специфічність цілей;

2) визначена тривалість;

3) неповторність;

4) комплексність;

5) гнучкість;

6) здатність до змін.

Переваги проектного менеджменту:

а) результативність;

б) взаємозв'язок із замовниками;

в) робота у команді;

г) сінергізм (від грецької «synergeia» - співробітництво, співдружність) - реакція на комбіновану дію двох або декількох чинників, яка характеризується тим, що ця дія перевищує окрему дію кожного чинника (компонента);

д) можливість контролю виконання.

Основні умови управління проектами:

а) наявність концепції проекту;

б) дослідження можливостей проекту;

в) планування;

г) ресурсне забезпечення;

д) реалізація проекту;

е) прийняття (оцінка результатів провадження).

Отже, проект - це те, що певним чином замислюється або планується; це задача з певними вихідними даними й очікуваними результатами (цілями), обумовлюють спосіб її розв'язання.

Управління проектами - це дисципліна, що поєднує у собі як спеціальні знання, так і знання з інших сфер і галузей. При цьому спеціальні знання відбивають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні тощо).

Управління проектами - мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених проектом результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.

Журнал «Форчун» зазначає, що «у надрах корпоративних джунглів з'явився новий вид менеджера - менеджера проекту, який заповнить порожнечу, що виникла внаслідок того, що зник менеджмент середньої ланки».

Якщо раніше «динозаврами», вважалися менеджери середньої ланки, то тепер, внаслідок еволюції, виник новий клас - менеджери проектів, які посідають нішу, що звільнилася. На відміну від своїх біологічних попередників, менеджери проектів більш рухомі та краще пристосовуються до нових умов, ніж вид, який вони витіснили, і вони будуть жити завдяки своєму інтелекту, а не величезній масі».

The Wall Street Journal повідомляє, що в Америці усе більше робіт зорієнтовано на проект, з його початковою, середньою та завершальною стадіями. Розповідається про появу так званих «торговців проектами», зростаючи групу професіоналів-одинаків, чиї кар'єри складаються з серії незалежних проектів.

International Journal of Project Management зазначає, що «XXI столітті управління проектом посяде місце традиційного функціонального менеджменту».

Управління проектом здавна було стилем ведення бізнесу у будівельній індустрії, у контрактах Міністерства оборони США, у Голлівуді, а також на крупних консалтингових фірмах. Сьогодні управління проектом розповсюджується на багато інших сфер діяльності. Проектні групи сьогодні переймаються практично усім: від розширення морських портів та реструктуризації лікарень до удосконалення інформаційних систем.

Управління проектом не обмежується сферою бізнесу, це граний спосіб вирішувати різноманітні проблеми, серед яких і соціальні (наприклад, програми допомоги регіонам, що постраждали від стихійного лиха, боротьби з наркоманією у місті, роботи з реконструкції об'єктів соціально-культурного призначення тощо).

Еволюція системи управління проектами (за дослідженнями Інституту управління проектами США):

1 фаза: випадкове використання - починається з того, що якийсь працівник чи структурний підрозділ виступають з ініціативою одного або декількох базових прийомів управління проектами для виконання звичайної конкретної роботи. Причини можуть бути найрізноманітніші: дотримання чіткого графіку, проведення контролю за ходом виконання робіт. Використовувані прийоми можуть позитивно вплинути на загальні результати.

2 фаза: формальне застосування: з'являється необхідність отримання систематизованих основ знань з управління проектами; влаштовуються різноманітні семінари, школи тощо; увага проміжним результатам; вищий менеджмент стає більш зацікавленим у покращенні управління проектами; стає необхідним контроль якості;

3 фаза: організації, зорієнтовані на проекти: вищий менеджмент відіграє провідну роль у визначенні стратегії, збалансуванні портфелю проектів, визначення пріоритетів серед проектів; управління проектом стає частиною організаційної культури; ресурси розподілені з урахуванням пріоритетів; проекти взаємоув'язанні із звітністю; система оцінки та заохочення пов'язана з вкладом кожного окремого працівника у групові зусилля.

Класифікація проектів:

1) за складом та структурою:

- монопроекти - окремий проект будь-якого типу, виду, масштабу;

- мультипроект - комплексний проект, складається з низки монопроектів;

- мегапроект - цільові програми розвитку регіонів, галузей тощо; містить низку моно - та мультипроектів;

2) за сферами діяльності, де здійснюється проект:

- соціальні;

- економічні;

- організаційні;

- технічні;

- змішані;

3) за характером предметної сфери:

- навчально-освітні;

- досліджень та розвитку;

- інноваційні;

- інвестиційні;

- комбіновані;

4) за тривалістю періоду здійснення:

- короткотермінові (до 3 років);

- середньо термінові (3-5 років);

- довготермінові (понад 5 років);

5) за ступенем складності:

- прості;

- складні;

- надзвичайно складні;

6) за розмірами самого проекту, кількості учасників, ступенем впливу на оточуюче середовище:

- дрібні;

- середні;

- крупні;

- дуже крупні.

2. Обґрунтування доцільності проекту

Передумовою реалізації проекту є наявність потреби на ту чи іншу продукцію(послугу), опрацювання яких покладені в ідею (концепцію) самого проекту. Тому, щоб впевнитися у необхідності здійснення проекту, слід дослідити:

- потенціальних споживачів результатів проекту;

- рівень конкуренції на ринку;

- характеристики кінцевого результату проекту.

Цільовий ринок проектів визначається на основі:

- масового маркетингу у разі, коли проект охоплює широке коло споживачів;

- сегментації ринку, коли результати проекту розраховані на задоволення потреб однієї певної групи споживачів (сегменту ринку);

- множинної сегментації - тобто орієнтації на декілька сегментів, кожен з яких характеризується відмінними сукупностями потреб та має свій, спеціально опрацьований план маркетингу.

Аналіз конкурентів слід проводити за схемою, запропонованою М. Портером:

1) визначення профілю реакції конкурента - дає можливість передбачити поведінку конкурентів та обрати більш вигідне для себе поле діяльності;

2) що мотивує конкурента;

3) уява конкурента про самого себе;

4) дослідження можливостей конкурента. Його сильних і слабких сторін;

5) визначення рівня конкуренції на ринку, для якого обирається проект;

6) масштаб пропозиції на ринку.

Властивості проекту:

- виникає, існує і розвивається у певному оточенні:

- склад проекту не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку;

- може бути поділений на елементи, між якими існують певні зв'язки.

Опрацювання концепції проекту:

а) попередній аналіз - він проводиться з метою:

- уникнути несподіванок на наступних етапах роботи над проектом;

- досягти результату найбільш економічним шляхом;

- вчасно зупинитися, коли результат нижче раніше очікуваного;

б) формування інвестиційного задуму (ідеї);

цьому сприяють:

- незадоволений попит;

- надлишкові ресурси;

- ініціатива підприємця;

- реакція на політичний та соціальний тиск;

- інтереси кредиторів;

в) формування основних характеристик проекту - найвагомішими з них є:

- наявність техніко-технологічних можливостей;

- попит на продукцію проекту;

- тривалість здійснення;

- прогноз рівня базових цін на продукцію проекту;

- перспективи експорту;

- ступінь складності проекту;

- наявність дозвільної документації;

- інвестиційний клімат у сфері здійснення проекту;

- співвідношення витрат і результатів;

г) визначення ідеї - за умови, коли є наступне:

- визначені основні варіанти і альтернативи проекту;

- виявлені основні проблеми, що впливають на долю проекту;

- вибір варіантів, підкріплений оцінкою витрат і результатів;

- є гарантії фінансового забезпечення проекту;

- створений алгоритм (програма) опрацювання проекту;

д) визначення основних критеріїв прийнятності ідеї проекту:

- техніко-технологічна здійсненність;

- довготермінова життєздатність;

- економічна ефективність;

- політична, соціальна та екологічна прийнятність;

- організаційно-адміністративне забезпечення.

Аналіз життєздатності проекту:

а) виявлення можливостей забезпечення необхідної динаміки інвестицій;

б) виявлення спроможності генерувати потоки прибутків, достатніх для компенсації інвесторам вкладених ними ресурсів і взятого на себе ризику.

Критерії оцінки життєздатності проекту:

1) його вихідні дані;

2) номенклатура продукції (послуг);

3) потужність підприємства;

4) основні технологічні рішення;

5) забезпечення підприємства ресурсами;

6) місце розташування підприємства;

7) основні будівельні рішення;

8) оцінка впливу на навколишнє середовище;

9) кадри та соціальний розвиток;

10) ефективність інвестицій.

Етапи створення проекту:

1) пошук потенційних інвестиційних можливостей - це відправна точка у моделі формування проекту;

2) формулювання ідеї проекту, її первинний відбір;

3) детальний фінансовий аналіз;

4) остаточне рішення про прийняття проекту - на цьому етапі відбувається наступне:

- проекту надається офіційна форма, готується стандартна документація;

- альтернативні проекти класифікуються за типами;

- приймається узгоджене з адміністрацією (власником) рішення;

- опрацьовується система моніторингу за ходом реалізації проекту.

Основні методологічні підходи до опрацювання моделі проекту:

а) традиційний підхід (співставлення витрат і результатів);

б) схематичний - розглядаються лише певні параметри (чинники), що забезпечують (на думку авторів проекту) його успіх;

в) багатостадійне (багаторівневе) планування - провадиться ретельний аналіз як значущих, так і дрібних елементів у загальній структурі проекту;

г) співставний підхід - співставляють витрати необхідних ресурсів та час на реалізацію проекту;

д) графічний підхід - складаються різноманітні графіки щодо контролю за ходом опрацювання та реалізації проектних рішень;

е) підхід «проекти у контрольованому середовищі» («PRINCE» - projects in control envitoment) - це опрацювання проекту у щільному взаємозв'язку з чинниками зовнішнього середовища; сьогодні це найбільш поширений у світовій практиці підхід.

Найбільша ефективність досягається при поєднанні усіх зазначених підходів.

Обґрунтування вибору альтернативного проекту слід здійснювати за такими критеріями:

1) основні характеристики проекту (робіт, продукції, послуг);

2) обсяги вироблюваної продукції (виконуваних робіт, надання послуг);

3) місце реалізації проекту;

4) канали розподілу продукції, передбачені проектом;

5) обсяги робіт, що виконуються на новому обладнанні, за новими технологіями;

6) час реалізації проекту, його реальність. Слід звернути увагу, що чим довший термін реалізації проекту, тим більш ненадійним стає процес планування (прогнозування). Тому при оцінці часу реалізації проекту слід враховувати можливості його старіння, зумовлені повою нової техніки, технологій, альтернативних видів сировини У світовій практиці вважається, що термін дії будь-якого проекту не повинен перевищувати 10 років.

7) соціальні чинники виробництва та використання продукту за проектом (соціальна прийнятність проекту);

8) техніко-технологічна здійсненність;

9) довготермінова життєздатність;

10) комерційна, бюджетна та економічна ефективність;

11) екологічна захищеність;

12) організаційно-правове забезпечення проектів;

13) гарантії політичної стабільності.

Такий багатоаспектний підхід до аналізу та обґрунтування проекту дає можливість обрати без упередження як найбільш прийнятний проект, який повільно розгортається та «набирає силу» і теми реалізації, але у той же час зможе принести значні довготермінові вигоди.

На підставі викладеного опрацьовується план маркетингу проекту, де головним є визначення місії проекту (його призначення).

Місія проекту визначається такими критеріями:

- кінцевими результатами проекту;

- набором потреб, що задовольняються;

- сукупністю споживачів.

Основні критерії відмови від проекту:

- період окупності проекту, тобто період, по закінченні якого чистий обсяг надходжень проекту перекриває початковий обсяг інвестицій у проект, на підставі якого робиться висновок про швидкість повернення вкладених коштів (чим менший період окупності, тим привабливішим є проект);

- сума дисконтованого грошового потоку до і після фінансування проекту. Якщо чиста поточна вартість більше нуля, то проект приймається, якщо менше - відхиляється, оскільки надходжень від проекту не вистачає на те, щоб відновити вкладений капітал та забезпечити мінімально необхідний рівень дохідності на цей капітал;

- внутрішня норма рентабельності проекту - тобто співвідношення надходжень та інвестицій, дисконтованих за часом;

- співвідношення «вигоди / витрати», тобто відношення дисконтованих витрат. Співвідношення більше одиниці вказує на те, що проект заслуговує уваги.

На стадії обґрунтування доцільності проекту замовник (інвестор), виходячи із своїх цілей та аналізу ситуації, подає декларацію про наміри, де аналізуються;

- потреба у кінцевих результатах;

- наявні ресурси;

- вплив проекту на оточуюче середовище;

- загальний інвестиційний клімат;

- рівень якості;

- рівень вартості тощо.

проект управління організаційний структура

3. Основні форми організаційної структури проектів

Ознаки управління проектами:

1) окремий індивідуум не у змозі подолати великий обсяг завдань, що вимагає об'єднання фахівців та розподілу праці, тобто виникає необхідність у соціально-технічній системі - системі управління, що переслідує певні цілі;

2) для досягнення цілей необхідні ресурси, які слід забезпечити, скомбінувати, скоординувати та використати;

3) дії з забезпечення досягнення цілей визначаються терміном «менеджмент» (управління). Тут необхідним є організоване оформлення протікання процесів його здійснення, комунікацій та прийняття рішень як всередині системи, так і за її межами;

4) організація як соціально-технічна система визначає межі, всередині яких управління реалізує свої функції.

Групи процесів управління проектами:

1) процеси ініціації - формальне визначення того, що проект або його чергова фаза має бути введеним у дію;

2) процес планування - опрацювання плану проекту та чинної організаційно-технічної системи управління для успішного досягнення цілей проекту;

3) процес виконання - координація усіх видів ресурсів (у т.ч. і людських);

4) процес контролю - відстежування ходу виконання проекту шляхом здійснення моніторингу, кількісної оцінки здійснюваних робіт; здійснення необхідного коригую чого впливу для ліквідації небажаних відхилень від плану;

5) процес закриття - формальне приймання виконаного проекту або його окремої фази.

Підвищення вимоги до управління проектами визначається:

- нестабільністю економіки;

- дефіцитом та обмеженістю ресурсів;

- інфляційними процесами, зростанням цін;

- зростаючою складністю проектів;

- посиленням конкуренції;

- екологічними вимогами суспільства;

- проблемами споживчого ринку;

- підвищення вимог до якості робіт.

Негативні наслідки низького рівня управління проектами:

- зменшення доходів і прибутків учасників;

- перевищення вартості, термінів та тривалості проекту порівняно з планом;

- необхідність сплати штрафних санкцій;

- техніко-технологічне відставання;

- відставання від вимог споживачів;

- низька ефективність інвестицій.

Успіх реалізації проекту багато у чому залежить від його організаційної структури, яка містить організаційні форми та організаційні структури управління проектом.

Організаційна структура управління проектом - сукупність взаємозалежних, упорядкованих органів управління, розміщених на різних рівнях (щабелях) системи.

Вірно побудована структура управління є економічною і створює засади для оперативності його здійснення, взаємоузгодженої діяльності усіх структурних підрозділів, що безпосередньо беруть участь у здійсненні проекту.

При реалізації проекту враховуються склад і зміст організаційної структури, трудомісткість виконуваних нею функцій управління. Об'єктивний характер її побудови визначається первинністю функцій управління і вторинністю органів управління, тобто утворення та виокремлення функції передує формуванню органів та ланок (структурних підрозділів) управління. У залежності від трудомісткості тієї чи іншої функції її можуть виконувати один або декілька підрозділів (виконавців).

Ієрархічна побудова апарату управління проектом визначається масштабами діяльності, тобто централізацією та децентралізацією відповідних функцій.

Централізація характеризується повною відсутністю передачі повноважень (або її порівняно малим обсягом).

Переваги централізації:

- чіткий розподіл обов'язків;

- виключення паралелізму у роботі;

- оптимізація контролю за діяльністю колективу працівників;

- підвищення рівня ефективності використання обладнань тощо.

Недоліки централізації:

- зменшення гнучкості та ефективності діяльності апарату управління;

- зростання бюрократизму;

- збільшення обсягу документообороту;

- накопичення невирішених питань тощо.

Децентралізація - має за мету делегування повноважень. Її необхідність зумовлюється зростанням масштабів управління, передачею певних функцій керівникам нижчого щабелю. При цьому передаються лише повноваження, а відповідальність за дії своїх підлеглих продовжує нести старша відповідальна особа.

Чинники, що впливають на рівень децентралізації управління:

а) обсяги витрат на управління, розміри проекту;

б) професіоналізм та стиль роботи керівника;

в) характер проекту (діяльності підприємства);

г) вплив зовнішнього середовища.

Види організаційних структур управління проектами:

1) лінійна - передбачає прямий вплив на процес управління з боку лінійного керівника, що зосередив у своїх руках усі функції керівництва. За такої структури кожний підрозділ (або окремий виконавець) підпорядковані та отримують завдання від одного вищого органу управління.

Переваги лінійної структури:

- виключає подвійне підпорядкування;

- має чіткі та прості взаємовідносини;

- відрізняється оперативністю опрацювання та реалізації управлінських рішень;

- відсутність паралелізму у роботі;

- ефективний контроль;

- підвищує відповідальність керівника за наслідки роботи.

Недоліки лінійної структури:

- необхідність у значному обсязі інформації;

- обмеженість використання потенціалу фахівців;

- зниження ініціативи працівників.

Застосовується така структура за незначних обсягів робот за проектом;

2) функціональна - у її основі диференціація управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним фахівцем, групою або відділом. Керівники функціональних служб (підрозділів) спеціалізуються у певних галузях діяльності, відповідають за певну ділянку і дають розпорядження підлеглим їм підрозділам з питань, що виходять до їхньої компетенції.

Переваги функціональної структури:

- дозволяє залучити до керівництва кваліфікованих фахівців;

- підвищує якість та оперативність управління;

- розвантажує лінійних керівників.

Недоліки функціональної структури:

- знижує відповідальність за наслідки діяльності;

- виникає проблема між функціональної координації;

3) комбінована (лінійно-функціональна) - лінійний керівник, діючи за принципом єдиноначальності, має підпорядковану сукупність функціональних підрозділів або окремих фахівців, що виконують певні функції управління. Така організаційна структура управління використовується, як правило, у проектах, для яких характерні стабільний обсяг робіт та незмінна спеціалізація;

4) проектна структура - це удосконалена лінійно-функціональна структура, де для вирішення конкретного завдання (наприклад, проектування та будівництва об'єкту) створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи розпускається.

Запровадження системи проектного управління сприяє:

- скороченню термінів виконання проекту;

- підвищенню оперативності у вирішенні поточних питань;

- більшій збалансованості програмних робіт з ресурсними можливостями підрядних структур;

- економії ресурсів;

- більш об'єктивній оцінці діяльності окремих фахівців.

За існування проектної організаційної структури управління інколи виникають конфліктні ситуації між центральною адміністрацією і проектною групою. Причини виникнення конфліктних ситуацій між центральною адміністрацією і проектною групою:

- наявність питань, за вирішення яких відповідають обидва рівні управління;

- значний ступінь невизначеності щодо багатьох рішень як на рівні центральної адміністрації, так і на рівні проекту.

5) матрична структура - викликана необхідністю подвійного підпорядкування працівників функціональних підрозділів, які формально знаходились у таких підрозділах й будучи підпорядкованими його керівнику, беруть участь у виконанні конкретної програми і підпорядковуються її керівнику.

Переваги матричної структури:

- створює можливість гнучко маневрувати ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами за умови збереження адміністративної приналежності до відповідальних функціональних структур;

- дозволяє залучати висококваліфікованих фахівців;

- забезпечує високу якість роботи за максимальної швидкості її виконання.

Недоліки матричної структури:

- призводить до збільшення кількості управлінського персоналу;

- зростання обсягу необхідної інформації;

- зростання вірогідності виникнення конфліктів через нечіткість визначення повноважень керівництва.

Така організаційна структура управління найбільш підходить для реалізації порівняно малих та середніх проектів;

6) венчурні структури - це невеликі підрозділи, що спеціалізуються на певних видах робіт чи послуг. Характерним для них є використання нововведень, вузька предметна спеціалізація, відсутність формалізованого управління.

Організаційна форма - це організація взаємодії і взаємовідносин між усіма учасниками проекту.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури управління залежить від:

а) того, хто виступає у ролі керівника проекту;

б) від розподілу функцій між учасниками проекту.

Організаційна структура управління проектами передбачає:

- формування спеціальної групи, що стає сома стійним учасником проекту;

- здійснення управління ходом реалізації проекту;

- розформування групи після завершення проекту;

- взаємодія учасників проекту всередині такої групи обумовлюється видом організаційної структури управління;

- існування підвищеної відповідальності кожного учасника;

- можливість оперативного виявлення так званих «вузьких місць» та оперативного їх усунення.

Критерії вибору організаційної структури управління проектом:

- невизначеність умов реалізації проекту;

- технологія проекту;

- складність проекту;

- тривалість проектного циклу;

- масштаб проекту;

- сутність важливості проекту;

- взаємозалежність окремих частин проекту;

- співвідношення між організаційною структурою проекту, навичками керівництва проекту, планово-звітною документацією;

- можливості поліпшення координації дій та відповідальності у певній структурі;

- можливості формування найбільш оптимального варіанту структури.

Размещено на Allbest.ru