Характеристика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство культуры российской федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего

Профессионального обучения

«челябинская государственная академия культуры и искусств»

Институт заочного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По курсу: Основы Менеджмента

«Характеристика предприятия»

(тема)

Выполни студент: 202/Ср-08гр.,3 курс.

Зольникова Татьяна Александровна

Проверил: Штолер Андрей Владимирович

(Ф.И.О.Преподователя, который вел дисциплину)

Челябинск 2010г.

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия

2. Диагностика внешней и внутренней среды деятельности предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.

Цель работы: произвести диагностику внешней и внутренней среды деятельности предприятия на примере конкретного предприятия - ЗАО «Дуплет».

Объект работы: ЗАО «Дуплет».

Предмет работы: внешняя и внутренняя среда предприятия.

1. Характеристика предприятия

Ресторан «Дуплет» является очень молодым, но перспективным предприятием и существует с июня 2007г. Коллектив тоже по возрасту молодой.

Закрытое акционерное общество «Дуплет» сокращенное название ЗАО «Дуплет» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона "Об акционерных обществах", Гражданского кодекса Российской Федерации, действующего законодательства РФ и устава данного акционерного общества.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 628400, Россия, Тюменская область, ХМАО, г. Сургут, ул. Маяковского, 28.

ЗАО «Дуплет» как юридическое лицо зарегистрировано Постановлением Главы администрации г.Сургута от 26.06.2007 г.

Данное предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Целью создания ЗАО «Дуплет» является дополнение в рынке Сургута предоставления услуг пищепрома с определенной направленностью кафе-ресторан, а также создание дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

§ организация и предоставление услуг питания широкому кругу клиентов;

§ осуществление оптовых закупок продовольственных товаров у отечественных производителей и поставщиков;

§ информационное, маркетинговое обслуживание;

§ осуществление комплекса мер по хранению и контролю качества реализуемых товаров.

ЗАО «Дуплет» имеет ряд преимуществ:

ь режим работы кафе очень удобен для широкой аудитории (кафе работает с 12.00 до 23.00);

ь кафе имеет два зала вместимостью до 70 человек;

ь залы большие, имеется возможность проведения как вечеров, так и детских праздников;

ь подъезд к кафе для а/транспорта очень удобен;

ь имеется автомобильная стоянка;

ь услуга доставки обедов и ужинов на дом, в офис в течение часа;

ь эконом-обед на выбор: «Фирменный», «Пикантный», «Легкий»;

ь услуга доставки - бесплатная;

ь широкий ассортимент европейской кухни.

ЗАО «Дуплет» - это ресторан, который уютно устроился на лоне живописной природы.

Интерьер ресторана решен в европейском стиле: светлый обеденный зал с регулируемой подсветкой разделен на зоны перегородками с живыми растениями в кадках, окна богато задрапированы гардинами в пастельных тонах; на стенах размещена выставка графических авторских работ, посвященная истории ресторанных традиций России. Для проведения корпоративных вечеринок и банкетов используют небольшой, прилегающий к основному помещению VIP-зал в "охотничьем" стиле (рассчитан на 20 посадочных мест). Здесь шеф-повар устраивает свои знаменитые шоу-программы с приготовлением дичи на открытом огне.

Возможно с легкостью окунуться в атмосферу загадки, овеянную настоящим духом охоты. Здесь Вам позволят крепко выпить, хорошо закусить, повеселиться, после наполненного трудовыми заботами дня.

Оригинальная кухня ресторана «Дуплет» - эта та изюминка, которая заставит Вас посетить ресторан ещё не раз. В ассортименте, исключительно для клиентов, особенные блюда, приготовленные строго придерживаясь российских и европейских традиций, а также блюда-гриль, дичь, приготовленные на открытом огне.

«Дуплет» - это отличное место для делового обеда, романтического ужина, теплой, задушевной беседы в семейном кругу, а также для весёлого праздничного, либо корпоративного вечера.

Обслуживающий персонал всегда приветлив и обходителен.

Положение предприятия на рынке во многом определяется таким внутренним фактором, как кадровый персонал организации. Общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 41 человек.

ЗАО «Дуплет» имеет функциональную организационную структуру.

К достоинствам функциональной структуры следует отнести:

* эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

* наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

* высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

* возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки функциональной структуры включают:

* сложность координации различных функциональных подразделений;

* большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

* излишнюю специализацию и узость управленческого мышления;

* делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;

* узкофункциональную недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной деятельности.

В ЗАО «Дуплет» функционируют пять отделов подразделений взаимосвязанных между собой.

Отдел производства - занимается непосредственно приготовлением блюд и продукции;

Отдел обслуживающего персонала - предоставляет услуги по уборке ресторана и обслуживанию посетителей кафе;

Отдел маркетинга - осуществляет рекламную деятельность и маркетинговый анализ и стратегии, регулирует коммуникационные связи;

Бухгалтерия - осуществляет ведение бухгалтерской документации, отчетности;

Отдел кадров - осуществляет ведение кадровой документации, а также проводит работу по аттестации и повышению квалификации кадров.

Отношения предприятия с работниками по найму регламентируются трудовым контрактом, устанавливающим права и обязанности обеих сторон, сроки действия соглашения, форму оплаты труда, а также предусматривающим случаи досрочного расторжения договора. Кроме того, заключается договор о полной материальной ответственности с целью благополучного разъяснения различного рода обстоятельств, связанных с оборотом материальных ценностей.

Вблизи ресторана ЗАО «Дуплет» расположены административные здания, новый жилой комплекс, жилые массивы, гостиница, транспортная развязка. В районе в настоящее время ведется активное строительство.

Предприятие быстрого обслуживания имеет удобное расположение для посетителей, в непосредственной близости от кафе находится, автостоянка, к зданию, в котором расположено, предприятие ведут удобные подъездные пути, пешеходные дорожки.

Социальный состав населения данного района характеризуется высокой долей работников Сургутской администрации, высокопоставленных работников и бизнесменов. Этим фактором определяется контингент потребителей.

Прибыль является важнейшим показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Рассмотрим экономические показатели ресторана ЗАО «Дуплет».

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ресторана «Дуплет»

Экономические показатели	2007 кол-во клиентов	2008 кол-во клиентов	2009 кол-во клиентов	Темпы роста Прибыли (тыс.руб.)
				2007	2008	2009
Обслуживание корпоративных вечеров	57	59	67	1710	1770	2010
Обслуживание детских праздников	63	78	82	378	507	656
«Бизнес-ланчи»	528	518	554	107,6	105	115
Обслуживание семейных, студенческих и молодежных праздников и вечеров	15	18	25	300	360	500
Доставка на дом	240	280	325	288	420	585
Заказы и обслуживание				1948,52	2213,4	2296,7
Итого:	4 732,12	5375,4	5577,7

Из таблицы видно, что на темпы роста прибыли и реализации услуг с 2007 г. по 2009 г. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данных услугах.

Прибыль отчетного периода по предприятию за 2009 больше соответствующих периодов за 2007 и 2008 г. г.

Рассмотрим доходы и расходы предприятия за три года (таблица 2).

Согласно данным по расходам и доходам предприятия можно заметить, что предприятие имеет прибыль.

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, и как результат -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2

Доходы и расходы ресторана «Дуплет»

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	2007г. Тыс.руб	2008г. Тыс.руб	2009г. Тыс.руб
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	4 732,12	5375,4	5577,7
Переменные затраты:
Сырьевые материалы		340	450	410
Электроэнергия		320	140	150
Прочие переменные затраты		250	586	240
Итого переменные затраты	D	910	1176	800
Постоянные затраты
Амортизация		341	492	240
Персонал		518	615	635
Аренда		1117	1 140	1140
ФСС	35,6%	187	219	226
Прочие		98	76	87
Итого постоянные затраты	E	2261	2542	2328
Итого издержки	F	3171	3718	3128
Балансовая прибыль	G=C-F	1561,12	1657,4	2449,7
Налог на прибыль	H	546	580	873
Чистая прибыль	J=G-H	1015,12	1077,4	1576,7

Анализ выполнения плана по труду и использования трудовых ресурсов является одним из важнейших средств производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Результаты производственно-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения плана реализации продукции, во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.

Основная задача анализа использования трудовых ресурсов на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Информацию для анализа использования трудовых ресурсов мы осуществляли на основании «Отчета по труду», «Отчета о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия», статистической отчетности отдела кадров по движению рабочих, оперативной отчетности управляющего ресторатора по обслуживающему персоналу предприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по «степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проведем по обслуживающему персоналу и в целом по предприятию (табл.3).

Таблица 3

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение (+,-)
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность (количество) работников (КР)	38	41	39	1	-2
В т.ч. среднегодовая численность (количество) обслуживающего персонала (КР)	31	34	32	-3	-2
Отработано за год одним работником: дней (Д) часов (Ч)	238 1898	231 1848	221 1768	-17 -130	-10 -80
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,85	8	7,8	-0,05	-0,2 .
Фонд рабочего времени, тыс.ч	145	149	129	-16	-20
Фонд рабочего времени обслуживающего персонала, тыс.ч	71	72	64	-7	-8
В том числе сверхурочно отработанное время. тыс.ч. СВ	19,3	-	15,2	-4,1	+ 15,2

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = КР*Д*П.

ФРВф =67200

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДЛ) и внутрисменные (ВСП):

ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл = (221 - 231)*39*8 = 3120 ч,

ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф= (7,8 - 8,0)*221*39 = 1723 ч

Всего: 4843 ч.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 221 дню вместо 231, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного работника 10 дней, а на всех - 390 дней, или 3120 ч. (390 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми работниками - 1723 ч.

Общие потери рабочего времени 3120 ч (1768 -1848) * 39. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч, а внутрисменные потери рабочего времени - 2068 ч (7,76 - 8) * 221 * 39, а общие потери рабочего времени ОП= (ФРВ_ф - СВ/ КР_ф - Ч_п) х КР_ф

ОП =20082 ч ((67200-15200)/39-1848) * 75.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления некачественной продукции, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака. Проанализируем потери от некачественно произведенной продукции. Для анализа берем только фонд заработной платы обслуживающего персонала, а именно подчиненных управляющего ресторатора.

Таблица 4

Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Производственная себестоимость товарной продукции, ПСС	1425
Заработная плата обслуживающего персонала, ЗП	635
Материальные затраты, МЗ	590
Себестоимость забракованной продукции, СС зп	10
Затраты на исправление брака, Зиб	2

По данным табл. 4 определяем:

а) удельный вес заработной платы обслуживающего персонала в производственной себестоимости товарной продукции:

ДЗП = ЗП / ПСС

635/1425 * 100 = 44,5%;

б) сумму заработной платы в себестоимости окончательного
брака:

?зп/сс = ССзп * у.в.ЗП / 100

10 * 44,5/100 = 4,45 тыс. руб.;

в) удельный вес зарплаты персонала в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом сырья, материалов и полуфабрикатов:

ДЗП/ ПСС = ЗП / (ПСС-МЗ)*100

635/(1425-590) * 100 = 76,1%;

г) заработную плату рабочих по исправлению брака:
ЗПиб =Зиб * ДЗП/ ПСС / 100

2 * 76,1/100 = 1,5 тыс. руб.;

д) заработную плату рабочих в окончательном браке и на его
исправление:

ЗП_б=?зп/сС + ЗПиб

4,45 + 1,5 = 5,95 тыс. руб.;

е) среднечасовую зарплату рабочих:

ЗП_сч = ЗП / ФРВ

635тыс. руб./67 200 чел.-ч = 9449руб.;

ж) рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление:

РВ_ииб= ЗП_б/ ЗП_сч

5 950 000/9449 = 629,7 чел.-ч.

Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. На данном предприятии таковых доплат не было.

Оборот нашего предприятия за отчетный 2008 г. составил С =5 375 400 рублей, за предшествующий год С= 4 732 120 рублей. Среднесписочная численность работников в отчетном году составила

2008 г. Чсс= КР / 2 = 38/2=19 чел.

2009г. Чсс = КР/2 = 39/2 = 20 чел.

В отчетном году 20 человек, в предшествующем 19 человек. Оборот на одного работника составил в предшествующем году С_1р= С/Чсс

230,0 тыс.руб. (4372,120/19), в отчетном -268,8 тыс.руб. (5375,4/20).

ДС = С_{1ро /} С_1рп * 100

ДС = 268,8 / 230 * 100 = 117%

Динамика оборота на одного работника - 117%. Таким образом, оборот на одного работника в отчетном году возрос по сравнению с предшествующим годом на 17%, так как повышения цен за последний год не наблюдалось, следовательно, производительность труда работников повысилась на 17%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Немаловажен при анализе использования трудовых ресурсов - анализ движения рабочих кадров.

Для анализа динамики показателей движения рабочих кадров рассмотрим таблицу 5.

внешний внутренний экономический трудовой непроизводительный

Таблица 5

Динамика показателей движения рабочих кадров

Показатели	№ стр.	2008г.	2009г	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел., Чсс	1	19	20	0,05
Принято всего	2	23	14	-40,0
Выбыло всего:	3	15	17	11,8
В том числе - в связи с сокращением численности	4	-	-	-
- по собственному желанию	5	13	16	18,8
- уволено за прогул и др. нарушения труд. дисциплины	6	2	1	-1,2
Коэффициенты: оборота по приему (стр.2:стр.1)	7	1,2	0,7
оборота по выбытию (стр.3 :стр.1)	8	0,8	0,85
общего оборота [(стр.2+стр.3):стр.1]	9	2	1,55
сменяемости кадров min (стр.2 или стр.3:стр.1)	10	0,8	0,85
текучести кадров [(стр.5+стр.6):стр1]	11	0,78	0,85

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ произведем сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

Для оценки социальных результатов проанализируем также коэффициенты постоянства кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Кп = КР / Ч_сс

В 2008 г. коэффициент постоянство составил Кп = 38 / 19 = 2

В 2009 г. Кп = 39 / 20 = 1,95

Коэффициент приближен к показателю 2, что является благоприятным фактором. Коэффициент постоянства на предприятии высок, соответственно текучесть кадров снижена до минимума, что говорит о рабочем социально-благоприятном климате.

Коэффициент постоянства кадров отражает уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами, следовательно, в ЗАО «Дуплет» мотивация труда высокая.

Особо пристальное внимание необходимо уделить изучению выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т.к. это часто связано с нерешенными социальными проблемами, в нашем случае это составляет 0,8 от общего числа, что соответственно не может говорить о социально нерешенных проблемах на предприятии.

Для анализа причин увольнения работников были применены методы обработка статистической отчетности отдела управления персоналом и проведение социологического опроса среди работников, в результате анализа отчетности отдела управления персоналом и обработки опроса было выяснено, что текучесть в основном проявляется среди обслуживающего персонала, а именно официантов, данную категорию составляют молодые специалисты в возрасте от 18 до 23 лет. Несмотря на достойный уровень оплаты труда специалисты «на данном месте» долго не задерживаются, так как работа официанта является не престижной и не оценивается по достоинству, молодые специалисты устраиваются на данное место работы, как правило, временно, ожидая более престижного места работы.

Таким образом, в процессе анализа использования трудовых ресурсов были выявлены все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени.

Большая часть потерь вызвана субъективными факторами - неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени

В отчетном периоде производительность труда работников повысилась на 17%, что говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Также благодаря спланированной мотивационной политике предприятия коэффициент постоянства работников достаточно высок.

Для определения эффективности развития предприятия необходимо определить точку безубыточности.

Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль - переменные издержки обращения.

?мд = 1 176 400 - 1 077 000= 99400

Коэффициент маржинального дохода в выручке - это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода

Чистая прибыль

Кмд =99400 / 1077400 = 0,09

Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%

Доля маржинального дохода

ПБ = 2542000х 100% / 99400 = 2557

Запас финансовой устойчивости предприятия(ЗФУ):

ЗФУ = выручка - безубыточный объем продаж х 100%

Выручка

ЗФУ = 5375,4 -2557 х 100% = 52,4%

5375,4



Рис. 1.

Согласно приведенных выше расчетов и рис. 1, можно заметить, что оборот по предприятию намного выше предела безубыточности, также велик коэффициент запаса финансовой устойчивости, что говорит о возможности дальнейшего роста и развития предприятия.

2. Диагностика внешней и внутренней среды деятельности предприятия

Так как «Дуплет» реализует необходимые услуги населению, то соответственно и имеет широкий круг клиентов, к тому же рядом расположена гостиница и услугами «Дуплета» пользуются и приезжие гости. Так как «Дуплет» использует не только русскую, но и европейскую кухню, к тому же шоу с приготовлением выглядит очень эффектно, при этом любители и посетители встречаются даже среди конкурентов.

Ресторан выгодно расположен по отношению к своим конкурентам, находится в центральном районе города, расположены недалеко от дороги, но при этом находится на лоне живописного уголка, т.е окружен небольшим «райским природным уголком» имеет хорошее место для парковки автомобилей, все эти стороны являются большим плюсом для предприятия.

Цены ресторана конкурентоспособны. Также для клиентов «Дуплета» существует большой спектр дисконтных программ, что, конечно же, заинтересовывает клиентов.

Спрос на услуги «Дуплета» устойчивый, но существуют сезонные колебания, повышение во время праздничных дней.

Главными конкурентами ЗАО являются «Данко», «Фристайл» и «Авангард».

Данные предприятия делают упор также на русскую и частично европейскую кухни, что соответственно затрудняет конкуренцию ЗАО «Дуплета» с данными предприятиями, но маркетинговый отдел «Дуплета» старается поддерживать стратегию и разворачивает маркетинговую «войну» против конкурентов: расширяет спектр льготных условий для постоянных клиентов, проводит рекламные акции и розыгрыши.

Деятельность предприятия регулируется и контролируется следующими государственными органами: налоговой инспекцией, Отделом по защите потребителей, «Роспотребнадзор», Санэпидемстанцией, Торгово-промышленная палата, ОБЭП.

На экономическое развитие предприятия влияет общая экономическая среда, следовательно, при изменении курса доллара или евро, цены на закупаемую продукцию от поставщиков колеблются в ту или иную сторону. В соответствии со стабилизацией в экономике страны данное предприятие тоже уверенно «держится на плаву». Политические и международные факторы оказывают влияние на предприятие со стороны ассортимента, т.е. при прекращении поступления продукции с той или иной страны, или наложении вето на поставки с определенной страны, то руководству «Дуплета» придется искать новых поставщиков для расширения ассортимента блюд.

Технологическая база предприятия содержит 3 автомобиля «Газель» для поставки продукции, компьютерную сеть, которая объединяет в себе склад, ресторан и ПК руководящего состава. Информационная сеть необходима как для руководящего состава - получение информации о рынках поставок, количестве реализации блюд, конкурентах, нового ассортимента продукции и технологий в торговле. Ресторан автоматизирован по последнему слову техники детекторами банкнот, терминалами для оплаты пластиковыми картами Visa, Mastercard, Юнионкард, также считывателями для магнитных карт по дисконту, также процесс заказа блюд находится в строгой взаимосвязи между официантами и поварами, т.е. при заказе блюда официант мгновенно техническим путем передает информацию на кухню, соответственно время процесса приготовления и заказа снижается, что повышает конкурентоспособность предприятия. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что ресторан оборудован высокотехнологичным оборудованием.

Разработкой маркетинговых стратегий, стратегических новшеств и налаживания контактов в сфере поставщиков и потребителей занимаются отдел маркетинга, менеджер по обслуживанию и директор предприятия.

Рассмотрев «жизненный цикл» предприятия можно заметить, что оно находится на стадии развития, в этой стадии самое главное рационально вкладывать финансы в закуп продукции и технологических средств, не расширять ассортиментный перечень до бесконечности, иначе одно клиент будет «теряться» при выборе блюд, также главной чертой данной стадии цикла является не успокаиваться на достигнутом, а искать пути расширения и усовершенствования предприятия.

В целом, сделав выводы по предприятию, мы можем сказать, что ресторан ЗАО «Дуплет» находятся в стадии развития, работает стабильно, в работе предприятия присутствуют разнообразные рекламные моменты, что стимулирует клиента.

По результатам исследования данного предприятия, учитывая все слабые и сильные стороны мы можем построить матрицу SWOT - анализа (приложение 1).

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности торговой фирмы ЗАО »Дуплет», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом выходить на нового потребителя, заключать договора на проведение корпоративных вечеров и детских праздников с агентством по проведению детских праздников.

Позиционирование услуг (товара) - это определение особенностей, отличающих услугу или товар от аналогов конкурентов, система определения места новых услуг на рынке, связанных с укреплением позиций услуг на конкретном сегменте рынка как соответствующего потребностям данных потребителей. Цель позиционирования -- помочь потребителю выделить услугу среди аналогов и отдать ему предпочтение. Особенно это важно при подготовке рекламы.

Основной вопрос ассортиментной политики -- определение наиболее предпочтительного набора услуг или товаров для успеха на рынке. Ассортиментный набор подразделяется на виды, подвиды , марки, на которые делятся подвиды.

Широкий ассортимент укрепляет позиции на рынке и расширяет объем продаж. Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора услуг и товаров, одновременно находящихся на рынке.

Одновременно следует выпускать следующие группы товаров:

1) основную -- товары, приносящие основные прибыли, находящиеся в стадии роста;

2) поддерживающую -- товары, стимулирующие выручку, находящиеся в стадии зрелости;

3) стратегическую -- товары, призванные обеспечить будущие прибыли;

4) тактическую -- товары, стимулирующие продажи основных товаров, находящиеся в стадии роста и зрелости.

Группа разрабатываемых услуг и товаров тоже должна учитываться в ассортиментной политике. Есть также группа уходящих с рынка товаров.

Основная группа составляет 73--85% всех товаров на рынке.

Ассортиментная стратегия строится по следующим направлениям:

1) товарная дифференциация;

2) узкая товарная специализация;

3) товарная диверсификация;

4) товарная вертикальная интеграция.

Первое направление связано с выделением своих услуг и товаров как особых, при этом по ним обеспечиваются отдельные ниши спроса;

Второе направление предполагает работу на узком сегменте рынка и связано с ограничением сбыта;

Третье направление предполагает значительное расширение сферы деятельности и производства не связанных услуг и товаров;

Четвертое направление связано с освоением или присоединением производства по одной технологической цепи (сырье, полуфабрикат, деталь, сбыт по одному товару).

Ассортимент услуг или продукции определяют:

- научные исследования и разработки в данной отрасли;

- изменения в ассортименте конкурентов;

- изменения спроса на рынке и предпочтений потребителя;

- оптимальность продаж.

Следовательно, услуга, её качество, ассортимент, новизна, особенность жизненного цикла и упаковка (для товаров), прежде всего, определяют конкурентные позиции предприятия и успех на рынке.

Исследуя структуру и работу предприятия можно сделать вывод, что предприятие стабильно и устойчиво на рынке, на данный момент находится в стадии развития. Предприятий такого типа в Сургуте не более 10, но у ресторана имеются конкуренты, которые расположены в близлежащем районе это: «Фристайл», «Данко» и «Авангард».

Необходимо отметить, что при оценке конкурентов использовались следующие оценки: 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - плохо, 1 - нет. Выделяя так называемые ключевые факторы успеха (КФУ), предприятие сравнивает свое положение со всеми конкурентами (см. пример в табл.6.). Из данной таблицы по определению конкурентной способности на основе КФУ, согласно бальной оценке мы видим, что наибольшее число баллов набрали ЗАО «Дуплет», и «Авангард».

Таблица 6

Определение конкурентной способности на основе КФУ

Показатели конкурентоспо-собности	Ресторан «Дуплет»	Конкуренты
		«Фристайл»	«Данко»	«Авангард»
Услуги	Предоставление услуг общественного питания - ресторан	Предоставление услуг общественного питания - ресторан - кафе	Предоставление услуг общественного питания - ресторан	Предоставление услуг общественного питания - ресторан
Качество	5	4	4	5
Стиль	3	2	3	5
Сервис	4	2	3	4
Ассортимент услуг	4	3	3	4
Местоположение	5	5	2	3
Реклама	3	2	2	4
Удобство графика работы	4	4	5	3
Персонал	4	4	5	5
Общий итог:	32	26	27	32

Из таблицы 6 видно, что основным конкурентом ресторана «Дуплет» является предприятие «Авангард». Его общий итог составил 32 балла, так же, как и у ресторана «Дуплет».

Ресторан «Авангард» предоставляет больший комплекс услуг населению по сравнению с другими предприятиями.

В процессе сравнительного анализа конкурентных преимуществ «Дуплет» в состав конкурентной среды предприятия были включены следующие субъекты:

- «Фристайл»

- «Данко»

- «Авангард».

Данные выше предприятия существуют с 90-х годов, коллективы по возрасту более зрелые, чем «Дуплет», соответственно элементы творчества и инноваций на данных предприятиях практически отсутствуют. Стратегия деятельности предприятий не разрабатывается. Имеют место быть грубости и конфликты со стороны обслуживающего персонала.

По местоположению в худших условиях находится ресторан «Данко», очень неудобный подъезд, автомобильной стоянки нет.

Маркетинговые исследования и реклама практически отсутствует в «Фристайле» и «Данко». Руководство данных выше предприятий не заинтересовано в рекламе и стимулировании сбыта, а также в проведении рекламных кампании.

По уровню обучения персонала, а вследствие формирования сервиса, а также стиля в работе очень отстает предприятие «Фристайл». Но ресторан «Авангард» отличается широким ассортиментом услуг.

Сегментация рынка услуг ресторана «Дуплет» представлена в следующем виде:

15% - люди со средним достатком

35 % - «наиболее обеспеченные», в основном руководители

50 % - бизнесмены

Реклама для ресторана «Дуплет» является одним из основных инструментов продвижения услуг предприятия на рынке.

Средства массовой информации, используемые рестораном - это:

Газеты: «Ярмарка», «Всё при все»

Телевидение: Югра-СТС

Радио: Югра

Журналы: «Выбирай», «Телесемь»

Информационный листок

Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую аудиторию.

Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2007, 2008 и 2009 г.г. и количеством реализуемых услуг в рублях можно сделать вывод, что с увеличением затрат на рекламу увеличилось и количество реализованных услуг.

Таблица 7

Соотношение между затратами на рекламу и реализуемыми услугами

Наименование	2007	2008	2009
Реализовано услуг ( тыс.руб.)	4 732,12	5375,4	5577,7
Затраты на рекламу (руб.)	28000	35000	45000

Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама ресторана «Дуплет» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Основные функции, которые выполняет реклама таковы:

информировать о качестве услуг, их экономичности;

формировать предпочтение к марке ресторана, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.

Для реализации основных функций рекламы необходимы такие методы работы как:

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия

разработка стратегии рекламы по каждой услуге (товару) и плана проведения рекламной кампании

- организация рекламы при помощи СМИ

- обеспечение наружной рекламы

- организация участия предприятия в выставках

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Ресторан «Дуплет» реализует свои услуги для населения. На поведение потребителей оказывают влияние следующие основные группы факторов:

- факторы культурного уровня (культура, социальное положение);

- социальные факторы (семья, референтные группы);

- факторы личного порядка (возраст, род занятий, экономическое положение, образ жизни);

- психологические факторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения).

Среднестатистическим потребителем услуг, предлагаемых рестораном «Дуплет» является категория населения в возрасте от 18 до 35 лет, являющиеся предпринимателями, с уровнем дохода не превышающим 50000 рублей в месяц, в основном женщины.

На пути от намерения до принятия решения возникают факторы, сдерживающие принятие окончательного решения о приобретении услуг.

При проведении исследований были выявлены наиболее часто встречающиеся факторы, которые отрицательно влияют и сдерживают потребителей от приобретения услуг, предлагаемых рестораном:

- негативное отношение другого лица, от которого пришел потребитель;

- цена услуги выше, чем ожидал потребитель;

- недостаточно широкий ассортимент.

Заключение

Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями, ответственными за выпуск товаров и предоставление услуг.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

В процессе работы мы рассматривали деятельность предприятия общественного питания - ресторан ЗАО «Дуплет».

Структура управления предприятия является типичной, недостаток данной структуры:

ь отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

ь перегрузка управленцев верхнего уровня;

ь повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Данное предприятие находится в стадии развития, работает стабильно, в работе предприятия осуществляются разнообразные маркетинговые шаги, что стимулирует потребность заказчиков и служит продвижением услуг на рынке города.

Согласно приведенным расчетам в работе мы заметили, что оборот по предприятию намного выше предела безубыточности, также велик коэффициент запаса финансовой устойчивости, что говорит о возможности дальнейшего роста и развития предприятия.

Также при анализе ключевых факторов успеха предприятия и его конкурентов было выяснено, что предприятия конкурентоспособно и довольно устойчиво занимает данную «нишу».

Список используемой литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 224 с.

2. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 1995. - № 11. - с. 108-111.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 2003. - 736 с.

4. Макконнел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. - М.: Республика, 2002. - 799 с.

5. Маркетинг / Под ред. Кредисова А.И. - К.: Просвещение, 2005. - 399 с.

6. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. - 362 с.

7. Маршалл А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ. - М.: Издательская группа “Прогресс”, 2003 - 26 л.

8. Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2001 г. - 239 с.

9. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: - М.: Экономика, 2003. - 335 с.

10. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика. - М.: Русская Деловая Литература, 2002. - 416 с.

Приложение 1

Матрица SWOT-анализа ЗАО «Дуплет»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 6. Снижение налогов и пошлин 7. Совершенствование менеджмента 8. Снижение безработицы 9. Разорение и уход фирм-продавцов 10. Уменьшение императивных норм законодательства 11. Совершенствование технологии производства 12. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 13. Неудачное поведение конкурентов	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Изменение правил ввоза продукции 3. Сбои в поставках продукции 4. Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11. Усиление конкуренции 12. Рост безработицы 13. Ухудшение политической обстановки 14. Национализация бизнеса 15. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5. Не полная загруженность производственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Размещено на Allbest.ru